1、1第第1章章 人力资源管理导论人力资源管理导论2学习目标学习目标学习本章之后，你将掌握或了解学习本章之后，你将掌握或了解:l人力资源的相关概念人力资源的相关概念l人力资源管理人力资源管理l概念和特征概念和特征l发展阶段及其特点发展阶段及其特点l基本原理基本原理l内容及其职责分工内容及其职责分工l人力资源战略的概念、种类及其制定程序人力资源战略的概念、种类及其制定程序l人力资源管理与企业竞争优势人力资源管理与企业竞争优势l人力资源管理部门角色转变人力资源管理部门角色转变 31.人力资源概述1.1 1.1 人力资源的概念和基本特征人力资源的概念和基本特征l人力资源（人力资源（human resou
2、rcehuman resource）的概念：）的概念：是指依附于人这一特定生物体上的，体现为知识、技能、价值观等形式的，可以用来为社会、组织和个人创造出财富的一种资源l人力资源的基本特征人力资源的基本特征l能动性l时效性l社会性l稀缺性l可变性41.2 1.2 人力资源的数量、质量和种类人力资源的数量、质量和种类l人力资源的数量人力资源的数量 人力资源数量是指构成劳动力人口的那部分人口的数量，其基本单位是“个”或者“个人”。在这里，劳动力人口即具有劳动能力的人口。在我国，把从事劳动的人称为“从业人员”，它是指从事一定社会劳动并取得劳动报酬或经营收入的人员，包括全部职工，再就业的离退休人员、私营
3、业主、个体户主、私营和个体从业人员、乡镇企业从业人员、农村从业人员等。51.2 1.2 人力资源的数量、质量和种类人力资源的数量、质量和种类l人力资源的数量人力资源的数量未成年人口未成年人口适龄就业人口适龄就业人口老年就业人口老年就业人口就业人口就学人口家务劳动人口兵役人口其它人口残疾人口劳动适龄人口60/55岁 老年人口图图1 11 1 劳动适龄人口的组成劳动适龄人口的组成0岁16岁劳动适龄人口61.2 1.2 人力资源的数量、质量和种类人力资源的数量、质量和种类l人力资源的质量人力资源的质量 是指人口中所具有的体力、智力、知识和技能水平等，即劳动力人口所具有的体质水平、文化水平和专业技术水
4、平。人力资源的质量还可以用总人口中大学生的比率、小学和中学普及率、专业技术人员占全社会劳动人口比重等国民经济和社会统计指标加以衡量。71.2 1.2 人力资源的数量、质量和种类人力资源的数量、质量和种类l企业人力资源的分类企业人力资源的分类 传统分类法（传统分类法（8080年代前）年代前）商务部商务部8080年代颁布的分类法年代颁布的分类法新分类方案新分类方案 白领白领专业技术人员经理和行政人员销售人员职员 蓝领蓝领技工操作工非农业劳动力服务业工人农业工人管理人员和专业人员技术人员服务人员农、林、渔业工人技工操作工行政长官经理及行政管理人员专业人员职员熟练工人及技工非熟练工及半熟练表表1-1
5、1-1 美国劳工部的人员统计分类美国劳工部的人员统计分类1.1.2 1.1.2 人力资源的数量、质量和种类人力资源的数量、质量和种类按照行业分类按照行业分类按照职业分类按照职业分类1.农、林、牧、渔、水利业2.工业3.地质普查和勘探业4.建筑业3.交通运输邮电通讯业6.商业、公共饮食业、物资供销和仓储业7.房地产管理、公用事业、居民服务和咨询服务业8.卫生、体育和社会福利事业9.教育、文化艺术、广播电视10.科学研究和综合技术服务业11.金融保险业12.国家机关、党政机关和社会团体13.其他行业1各类专业技术人员：科学研究人员，工程技术人员，科学技术管理人员与辅助人员，教学人员，飞机船舶技术人
6、员，卫生技术人员，经济业务人员，法律工作人员，文艺体育工作者，文化工作人员，宗教职业者2国家机关、党群组织、企事业单位：负责人，国家机关及其工作机构负责人，党群组织负责人，企事业单位及其工作机构负责人3.办事人员和有关人员：行政办事人员，政治保卫工作人员，邮电工作人员，其他商业工作人员4商业工作人员：售货人员，采购员及供销人员，收购人员，其他商业工作人员5服务性工作人员：服务员、厨师及炊事员，导游员，生活日用品修理人员，其他服务性工作人员6农林牧渔劳动者：农林牧渔业劳动者，狩猎业劳动者，农业机构操作人员，其他农林牧渔劳动者7生产工人、运精工人和有关人员8不便分类的其他劳动者表表1-2 1-2
7、中国国家统计局人口统计分类中国国家统计局人口统计分类 92.2.人力资源管理概述人力资源管理概述2.1 2.1 人力资源管理的概念人力资源管理的概念l“人力资源管理人力资源管理”最早由美国社会学家怀特巴克于1958年在其著作人力资源功能中提出，他将这一管理活动视为企业的一种普遍的管理活动。l人力资源管理人力资源管理是围绕企业战略及其目标而进行的、与利用和提升人力资源价值相关的管理职能活动。l人力资源管理的人力资源管理的最终目标是通过对人力资源的合理组织，使其处于最佳的功效状态，充分发挥人力资源的能动性。102.2 2.2 人力资源管理的发展阶段及其特点人力资源管理的发展阶段及其特点对人力资源管
8、理的发展阶段，不同的学者进行了不同的归纳：对人力资源管理的发展阶段，不同的学者进行了不同的归纳：lW.L.French将人力资源管理划分为6个阶段:科学管理运动、工业福利运动、早期的工业心理学、人际关系运动时代、劳工运动、行为科学和组织理论时代 lK.M.Rowland和G.R.Ferris等根据人力资源的功能将其发展阶段归纳为工业革命时代、科学管理时代、工业心理时代、人际关系时代和工作生活质量时代 lFombrun,Tichy,Deranna把人力资源管理的发展分为三个阶段:战略性角色年代、管理性角色时代、操作性角色时代l付亚和、孙健敏等人对三个阶段的划分是初级阶段、人事管理阶段和人力资源管
9、理阶段 阶段阶段时间时间管理重点管理重点人力资源的作用人力资源的作用人力资源管理主要手段人力资源管理主要手段科学管理阶段1900年前生产技术模糊、忽视人的作用纪律约束手段19001910员工福利对安全生产的影响安全生产方案19101920工作任务效率员工需求的满足作为人力资源利用的条件时间-动作分析技术（个体水平）19201930个体差异注重人力资源的类型分析心理测验、员工咨询人群关系管理阶段19301940工会运动注重群体作用劳资关系分析19401950经济保障重视对经济利益的影响新的工资制和退休制19501960人际关系将人际关系作为人力资源的重要特征班组长培训（人际技巧）系统管理阶段19
10、601970参与管理强调员工的投入作为人力资源管理的主要标志参与技术、目标管理战略管理阶段19701980工作生活质量强调人力资源的整体效益工作设计、人力资源的成本效益分析1980至今战略管理把人力资源开发与利用作为一种重要的管理战略管理培训、管理发展（跨文化管理培训）表1-3 人力资源管理四阶段(张小林，2006)。项目传统人事管理现代人力资源管理管理观念视人为成本视人为有价值的重要资源管理模式以事为中心以人为中心管理视野狭窄、短期性、偏保守广阔、远程性、重前瞻管理性质战术、业务性战略、策略性管理深度被动、注重管好主动、注重开发管理功能单一、分散系统、整合管理内容简单、人事职能的协调丰富、人
11、事管理与组织发展之间协调管理地位执行层决策层管理方式控制、隐蔽参与透明管理手段任务职能评价和部门层面的静态分析成本效益分析和组织层面的动态分析管理关系对立、抵触和谐合作管理角色例行记载挑战、变化部门属性非生产效益部门生产、效益部门表表1-4 1-4 传统人事管理与现代人力资源管理的区别传统人事管理与现代人力资源管理的区别 132.3 2.3 人力资源管理的基本原理人力资源管理的基本原理l系统整合原理l能级层序原理l互补增值原理l反馈控制原理l激励强化原理l公平竞争原理l文化凝聚原理143.3.人力资源管理的内容、职责分工和目标人力资源管理的内容、职责分工和目标l人力资源管理的内容（人力资源管理
12、的内容（人力资源职能活动）在组织战略及其战略目标的引领下，从人力资源规划为起点，以岗位工作分析为基础，运用科学有效的方法，对组织的人力资源相关的过程进行管理。根据人力资源进入组织的流程次序，可以将人力资源管理的内容（职能）确定如下几个方面：（1）规划（planning）（2）吸收(attraction)（3）录用(selection)（4）维持(retention)（5）开发(development)（6）评估(assessment)（7）调整(adjustment)15l人力资源管理的职责分工人力资源管理的职责分工l直线管理者直线管理者(line manager)(line manager)
13、是指被授权指导下属工作者，负责完成组织或者部门目标的组织内部人员，包括基层、中层和高层经理人员等。l人力资源管理者人力资源管理者(HR staff)(HR staff)是指被授权提供技术型支持和咨询直线管理者完成他们组织或者部门目标的组织人事管理人员。职能直线部门或者直线经理的职责人力资源管理者的职责吸收提供工作分析所需的数据和信息；进行职务描述；提供最低任职要求；将所在部门、科室的战略计划与人力资源计划相结合工作分析；制定人力资源计划；确定有效的人力资源来源录用面试应聘者；综合人力资源部门收集到的信息，做最终录用决策按照有关法律录用；发放申请表；测试；绩效评估；背景调查；核实证件；体格检查维
14、持公正公平对待员工；与员工进行沟通；引导员工之间合作与协调；冲突及其处理；信息的收集与反馈报酬和福利；劳工关系；健康安全；员工服务开发在职培训；工作扩大化和丰富化；工作轮换；训练（师带徒活动）；应用激励机制；给下属提供反馈技术培训；管理和组织发展、职业发展计划；咨询评估绩效评估；士气调查研究绩效评估系统；人力资源相关研究和审核调整观察规章制度；解雇；晋升；调动临时解雇；退休咨询；解雇前代谋新职表表1-5 1-5 直线部门或者直线经理与人力资源管理者的人力资源管理职责分工直线部门或者直线经理与人力资源管理者的人力资源管理职责分工174.4.人力资源战略人力资源战略4.1 4.1 人力资源战略概述
15、人力资源战略概述l人力资源战略人力资源战略：适应企业内外部环境的、基于提升人力资源核心竞争力的、企业人力资源管理的策略和规划。人力资源战略是企业战略体系的重要组成部分，它对企业人力资源管理活动具有重要的指导作用，同时也是实现企业战略的有效保障l人力资源战略类型人力资源战略类型l按照企业员工队伍的方式，美国康乃尔大学将人力资源战略划分为以下三种：诱引战略诱引战略，投资战略投资战略和参与战略参与战略。l根据企业人力资源战略适应变革的关系，戴斯和顿菲将人力资源战略划分为如下四种战略：家长式战略家长式战略、发展式战略发展式战略、任务任务式战略式战略和转型式战略转型式战略。184.2 4.2 人力资源战
16、略的制定程序人力资源战略的制定程序l人力资源战略分析l人力资源战略的确定l人力资源战略实施l人力资源战略评估194.3 4.3 人力资源战略与企业经营战略的匹配人力资源战略与企业经营战略的匹配l企业战略的层次企业战略的层次企业总体战略企业经营战略企业职能战略企业战略一般组织特征人力资源战略成本领先战略l 严密地监督员工l 经常、详细的成本控制l 结构化的组织、部门和岗位责任诱引型的人力资源战略：l 强调有效率的生产l 具有明确的工作说明书和工作规则l 强调技术资格证明l 强调与工作有关的培训l 强调以工作为基础的薪酬l 用绩效评估作为人员和部门的控制机制差异化战略l 注重创新意识和创新能力的构
17、建l 强调品质或者科技的领先l 弹性化的管理l 提供吸引创新人才的工作环境和待遇投资型/参与型人力资源战略：l 强调创新和弹性l 工作类别广l 松散的工作规划l 外部招聘为主l 以团队为基础的培训l 强调以个人为基础的薪酬l 以绩效评估作为员工发展的工具集中化战略l 综合了成本领先与差异化战略的组织特征综合了诱引型/投资型/参与型人力资源战略l人力资源战略与企业经营战略间的匹配人力资源战略与企业经营战略间的匹配214.4 人力资源管理与企业竞争优势人力资源管理与企业竞争优势l人力资源管理提升企业竞争优势的证据人力资源管理提升企业竞争优势的证据l从能力的角度来看，企业经营战略的实现需要具有与之相
18、对应的核心能力。本质上看，企业的核心能力是企业独特的、依附于员工身上的专业知识和信息。l通过对18个国家750家公司数据进行分析，显示在人力资源管理措施上得分高的公司其5年股东回报率明显高于那些得分较低的其他公司，见图1-2。22 图1-2 惠悦的人力资源指数23表表1-6 1-6 与组织核心能力和成功关键密切相关的人的因素排序与组织核心能力和成功关键密切相关的人的因素排序 要素百分比重要程度学习与开发47%1高组织承诺的工作环境34%2吸引/甄选/维系人才29%3管理继承人的储备21%4绩效管理/薪酬设计20%524l提高组织竞争优势的人力资源管理实践活动提高组织竞争优势的人力资源管理实践活
19、动美国斯坦福大学美国斯坦福大学J.PfefferJ.Pfeffer教授认为教授认为1616种人力资源管理实践活动能提高企业竞争优势种人力资源管理实践活动能提高企业竞争优势l就业安全：组织向员工提供长期就业的承诺l招聘甄选：以正确的方式选择合格的员工l提高工资：工资在市场水平之上l诱因薪金：提高业绩优秀的员工的分享津贴l产权激励：向员工提供诸如公司股票等利润分享方案l信息分享：向员工提供有关运作、生产率和盈利率等的信息l参与授权：扩大员工的参与授权范围l工作团队：组建有一定自主权和控制权的团队特别是自我指导团队l培训开发：为员工提供目前或将来完成工作需要的技能培训和开发l交叉配置：工作多样化、丰
20、富化和扩大化l平等主义：减少社会差别，平等对待员工l工资浓缩：缩小员工间的薪金差别程度l内部晋升：通过较低层次的员工去填补职务空缺l长期观点：组织在进行人力资源实践时要从长远的观点去行事l绩效监测：有效的绩效监测能为员工提供良好的行为导向l连贯哲学：让组织的管理哲学把各个员工的实践结合起来，使员工都成为无边界组织的一员25 4.5 人力资源管理部门角色的转变人力资源管理部门角色的转变 从传统的人事管理到现代人力资源管理，人力资源管理部门的职能角色出现了许多变化。雷蒙德A诺伊等人所著的人力资源管理：赢得竞争优势一书给出了对人力资源管理部门职能角色变化的实证数据。现在的时间比重5-7年以前的时间比
21、重保持人事记录15%22%审核控制1219人力资源服务提供者3135产品开发1914战略经营伙伴2211表表1-8 1-8 人力资源管理职能的变化人力资源管理职能的变化 26表表1-9 1-9 与企业核心竞争优势关联的人力资源管理四种角色与企业核心竞争优势关联的人力资源管理四种角色 角色行为结果战略伙伴企业战略决策的参与者，提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案将人力资源纳入企业的战略与经营管理活动当中，使人力资源与企业战略相结合专家（顾问）运用专业知识和技能研究开发企业人力资源产品与服务，为企业人力资源问题的解决提供支持提高组织人力资源开发与管理的有效性员工服务者与员工沟通，及时了解员工的
22、需求，为员工及时提供支持提高员工满意度，增强员工忠诚感变革的推动者参与变革与创新，组织变革（并购与重组、组织裁员、业务流程再造等）过程中的人力资源管理实践提高员工对组织变革的适应能力，妥善处理组织变革过程中的各种人力资源问题，推动组织变革进程第一章l1海尔集团进行技能培训时有何特点？海尔集团进行技能培训时有何特点？l答案要点：海尔的人力资源开发思路是人人是人才、赛马不相马。l海尔集团从一开始至今年内一直贯穿以人为本提高人员素质的培训思路,建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制,最大限度地激发每个人的活力,充分开发利用人力资源,从而使企业保持高速稳定发展。l海尔培训工作是别有一番特色的,其
23、培训学习的原则“干什么学什么,缺什么补什么,急用先学,立竿见影”。l其培训包括了海尔的价值观念培训；海尔的实战技能培训；海尔的个人生涯培训。其中,“即时”实战化技能培训便是海尔培训的重点,也是其最大的特色。l2你如何理解海尔集团的“以人为本”的培训理念？l答案要点：海尔集团从一开始至今一直贯穿“以人为本”提高人员素质的培训思路，建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制，最大限度地激发每个人的活力，充分开发利用人力资源，从而使企业保持了高速稳定发展。l以人为本”的领导理念把员工作为企业最宝贵的财富，而不是当成企业链条上的螺丝钉。他的终极目标是通过提高员工的素质，培养他们的创新意识和技巧，在让
24、广大员工实现自我价值的基础上取得企业的成功。这一理念符合当今世界人性化领导的潮流，也切合了海尔职工综合素质较高的实际要求，使海尔集团充满了温馨而又具有创新意味的气氛。第二章l1百度的百度的“容许失败容许失败 错了再来错了再来”在人力资源使用性开在人力资源使用性开发中，具有哪些现实意义？发中，具有哪些现实意义？l答案要点：拥有创新的心态,乐于创新、敢于创新是企业不败的根本,对于互联网行业尤其如此.而创新中的失败也是难免的,但百度能以包容的态度给予尝试者改进的机会.l为人们提供最便捷的信息获取方式；永葆创业的激情；每一天都在进步；容忍失败，鼓励创新；充分信任，平等交流。l能力可以通过合适的方法以时
25、日培养起来，价值观则是很难改变的。能力再强的人，如果价值观和企业不吻合，你可能今天能做好，但明天就做不好了。百度容许失败，鼓励创新。失败了没有关系，不会受到惩罚，但要认真总结，找出失败的原因，避免他人再有同样的失败。l2以此为例，谈谈创新在人力资源开发中的重要性。以此为例，谈谈创新在人力资源开发中的重要性。l创新是人力资源管理的灵魂，在新经济时代的特殊背景下,创新成为末来管理的主旋律,而企业人力资源管理的创新成为管理创新的主题。随着知识经济的兴起，知识型企业的人力资源管理更需要人力资源管理者进行创新。l拥有创新的心态，乐于创新、敢于创新是企业不败的根本，对于互联网行业尤其如此。而创新中的失败也
26、是难免的，但百度能以包容的态度给予尝试者改进的机会。失败和创新是一对孪生姐妹，要创新就会有很多失败，而宽松的氛围也自然会使很多人犯一些错误，但是没关系，只要总结、反思，我们容忍这种失败。百度的创新，是给每个人一个空间，你可以去想，也可以去犯错，最终我们会发现最好的建议。l因为任何失败都是成功的基础，技术上的失败可以更接近成功，管理上的失败在不断的创新中会更加完善。第3章l1宏图公司培训需求分析中存在的主要问题有哪些？宏图公司培训需求分析中存在的主要问题有哪些？l答案要点：l宏图公司培训需求分析中存在的主要问题：l公司培训的理论定位立意不高，导致战略定位执行时常常错位。l公司的培训规划没有与时俱
27、进进行调整和修正。l需求分析没有突出为改进企业绩效服务。l公司人力资源部在年度培训计划制定后总结分析出来的经验教训，主要有两个原因造成的。一是人力资源部缺乏相应的调查工具，导致不知如何下手；二是虽然有工具，又太拘泥于工具，没有对工具的实用性进行创新。l缺乏有效沟通。公司领导和人力资源部虽然非常重视这次调查，多次召开公司高层、专业部室、直线经理、部门培训联系人的会议，但是具体落实时各部门配合不积极，主要原因是缺乏有效良好的沟通。l2你认为宏图公司在改进培训需求分析的措施你认为宏图公司在改进培训需求分析的措施及建议方面应该注意什么？及建议方面应该注意什么？l答案要点：l一是对培训工作的理论定位应全
28、面体现以人为本的企业文化精神。l二是要从战略的角度来看待培训工作。l三是要突出培训为企业绩效服务的作用。l四是宏图公司人力资源部要抛弃教条主义观念，加强工作创新。l五是必须高度重视企业内部的深度沟通。第四章l1你认为东京迪士尼员工培训方案的长处在哪里，不足在哪里？你认为东京迪士尼员工培训方案的长处在哪里，不足在哪里？l答题要点：l长处在于能够依据公司的具体员工和不同的服务对象有针对性的进行员工培训。在实际管理工作中，我们过于重视管理者自身的带头示范作用，却忽略了跟顾客直接接触的员工。在很多组织里，都把一切优惠条件和教育机会让给管理者，他的下属所受到的教育机会却较少，在平时的工作中也没有接受特别
29、的指正和训练，所以当他们在面对市场和顾客时，势必显得力不从心。所以要做一个成功的经理人，不仅力争自己成功，更要想办法让员工成功。因此要重视、照顾、培训好员工，让员工成功地掌握客户，从而使公司更多地获取利润。东京迪斯尼乐园的员工培训是一个成功的案例，他们非常重视与顾客直接面对的员工培养，引客回头，取得了良好的效果。l企业人才留动率不断上升,大量招募员工,很多公司简单培训后或根本就没有受过培训就直接上岗,其实就算是熟练工,每个公司仍有不同的公司文化,换辆车开其实也有很多别扭不是?新员工对产品或工具的不了解,影响产品质量及生产力自不必说.员工是企业的一面镜子，认真对待员工培训,定会在品质及业绩上,收
30、到回报!第五章l1西门子公司是如何划分培训对象的？这种划西门子公司是如何划分培训对象的？这种划分方法有何优点？分方法有何优点？l答案要点：西门子的人才培训计划从新员工培训、大学精英培训到员工在职培训,涵盖了业务技能、交流能力和管理能力的培训。这样划分的优点是通过一系列的培训,帮助公司新员工具备较高的业务能力,提高员工知识、技能、管理能力,并储备了大量的生产、技术和管理人才。因此,西门子长年保持着公司员工的高素质,这是西门子强大竞争力的来源之一。l2西门子公司对员工培训的特色是什么？西门子公司对员工培训的特色是什么？l答案要点：西门子公司能发展成为世界电气界的一颗璀璨明星,与西门子对人才的重视有
31、很大的关系。一整套对人才的选拔、培养、造就办法,成为公司整体发展战略的重要组成部分。西门子一贯奉行“人的能力可以通过教育和培训而提高”的理念,因而它始终坚持由公司自己来培养和造就人才。l公司中正在从事管理工作的员工或有管理潜能的员工得到了学习管理知识和参加管理实践的绝好机会。这些教程提高了参与者管理自己和他人的能力，使他们从跨职能部门交流和跨国知识交换中受益，在公司员工间建立了密切的内部网络联系，增强了企业和员工的竞争力，达到了开发员工管理潜能、培训公司管理人才的目的。在某种意义上说，正是这强大的培训体系，造就了西门子公司辉煌的业绩。第六章l1达达公司培训方法有哪些？达达公司培训方法有哪些？l
32、答案要点：达达公司的培训总体上分为管理培训、E-learning、销售培训、常用技能培训。管理培训是以员工所处的管理等级为依据而进行的培训；销售培训的课程，涉及诸多专业的销售知识；常用技能培训则教会员工如何做演示、学习法律知识、掌握会谈技巧等。而E-learning在公司的培训体系中占据了非常重要的位置。达达是一家靠网络生存的公司，它拥有一个庞大的E-learning系统。通过E-learning，公司改变了对员工、渠道伙伴和客户的教育与培训方式。l你认为应该如何在信息时代搞好培训工作？你认为应该如何在信息时代搞好培训工作？l答案要点：作为员工应该收纳相关资料.信息,有一定的口才,认真仔细的优
33、质好培训前各项工作,耐心加细心的做好各种笔记。对于企业来说增强培训意识，强化对培训工作的再认识，加强培训过程的监控，整体层面必须由人力资源部牵头，定期对各成员公司高管进行集体培训，使大家对集团的意图非常清楚和充分认同。要使培训工作成为一种制度，而不是什么时候想起来了就搞一次，想培训什么就临时培训什么，作为制度，领导要首先重视，员工就会人人重视。领导重视，既要思想上重视，也要体现在行为上。要使员工培训兴趣和内容相结合。要企业文化培训和专业培训相结合。要内部培训和外部培训相结合。培训效果要和薪酬相结合。培训效果要和考核相结合。第七章l1您认为这次培训在组织和管理上有哪些不合理的地您认为这次培训在组
34、织和管理上有哪些不合理的地方？方？l没有对员工进行培训需求调查与分析，使得培训工作的目标不是很明确，也不了解员工对培训项目的认知情况；培训时间安排不合理，在周五晚上进行培训，学员心不在焉，影响培训效果；l没有对培训进行全程的监控，不能及时发现问题、解决问题；l对培训工作的总结程度不够，没有对培训的效果（结果）进行评估；l没有详细的培训计划，具体表现在对受训员工的对待问题上，没有制度性的规定，不利于提高受训员工的学习积极性。l2如果您是如果您是RB公司的人力资源部经理，您会怎样安排公司的人力资源部经理，您会怎样安排这个培训项目？这个培训项目？l作为RB公司的人力资源部经理，在此次培训中应该做到：
35、l首先进行培训需求分析，了解员工对质量监管培训的认识，了解员工的要求；l对培训做总体的规划，包括合理的培训时间、地点、培训经费预算、培训讲师的安排甚至对培训师的培训等；l选派合适的人选对培训的全过程进行监控，及时发现问题、解决问题；l培训结束时，对受训人员进行培训考核，以了解培训工作的效果；l对培训的总过程以及结果进行总结，保留优点，剔除问题缺点，为下一次培训积累经验。第八章l你认为企业应如何选聘培训师，并谈谈你的具你认为企业应如何选聘培训师，并谈谈你的具体理由。体理由。l伴随着企业培训的发展，培训师也迅速发展成为一个金领职业。现在市场上的培训师数量甚是庞大，还有很多职业人士在通往培训师的路上
36、。面对如此庞大的讲师队伍，企业聘请讲师做培训就难以挑选，至少选聘成本上升了。那么，究竟该如何挑选培训师呢？答案是：合适的才是最好的。l首先看看企业聘请培训讲师的依据。1、企业培训的需求。2、企业培训的目标。3、企业培训的经费。4、企业的特殊需要。l其次看看讲师的类型。1、从讲师的工作经历划分 2、从的讲师培训风格划分 3、从讲师的名气与行道划分l再次看看讲师的选择 1、企业自身的积累2、培训机构提供 3、网络搜索l最后看讲师的合作，当找到了合适的培训讲师时，一定要签订培训合作协议。一般培训机构都会有自己的培训协议，当合作讲师没有合作协议时，企业就需要自己拟定合作协议并签订。l总之一句话，培训讲
37、师合适的才是最好的，企业一定要聘请适合自己培训要求的讲师，这样才能在既定的条件下，达到既定的培训目标。第九章l1你对你对A公司的职业规划有什么看法？公司的职业规划有什么看法？l答案要点:在企业的变革中，十分重视员工的职业生涯发展规划，并为员工设计了可行的职业生涯通道。决策者们十分清楚地认识到保持职业通道完全畅通的重要性，并提出“保证员工职业通道的畅通就如同保证天然气管道畅通一样重要”。当公司在战略、结构和技术上发生变化时，A公司的员工可以迅速地调整以适应新技能的需要。只有企业参与或者为员工制定发展通道，才能实现企业与员工的共同发展。l2惠普公司的职业规划有什么值得借鉴之处？惠普公司的职业规划有
38、什么值得借鉴之处？l答案要点：首先惠普的员工都了解自己的个性，清晰自己的定位，知道哪条路更适合自己的发展，并知道如何去发展，并且能善于抓住机会；除了自己外，惠普公司也有自己的员工职业规划系统。如一种职业发展自我管理的课程，该课程主要包括两个环节：让参加者用各种测试工具及其它手段进行个人特点的自我评估；将评估结论结合员工工作环境，制定出每位员工的发展计划。对于员工的自我评估，部门经理逐一进行进一步的了解，在此基础上再总结出员工目前的任职情况。这些信息可供高层领导制定公司总体人力资源规划，确定所要求的技能。基于对企业人才能力、价值取向的评估，对企业现状和发展趋势的调研，建立具有自身特色的职业发展通
39、道模型和动态协调体系，使企业与个人的发展目标得到统一，从而使企业更具活力，企业员工也能有个人价值的满足感，早日实现退休计划，享受美好生活。第十章l1如果你对金先生进行职业指导，你该怎样做？如果你对金先生进行职业指导，你该怎样做？l答案要点：说起职业指导，首先得联系到金先生的特长和以往工作经历。对所选的再就业目标有明晰的认识，这是对自己未来所要从事的职业的初始判断。其次要知道其心理的职位底线是什么，好可以对症下药。第三通过心理辅导，调整心态，转变观念，科学测评手段与具体指导相匹配，了解金先生的现状和心理障碍，适当的时候换一个角度去寻找工作。l2以此为例分析求职者应该怎样处理好以此为例分析求职者应该怎样处理好发挥特长和随大流的关系。发挥特长和随大流的关系。l答案要点：求职者找工作，要尽量寻找能够发挥自己特长的岗位，对自己的特长有信心，尽量加强自己特长的宣传和自荐。积极寻找对口的单位。而不要随大流，去从事一些不为自己所长的工作，有时候，换一个角度来寻找工作，往往会有柳暗花明的效果。金先生求职成功的例子就说明了这一点。
