1、管理学概论管理学概论 主讲：李艳明 n1. 周三多等周三多等. 管理学管理学 原理与方法原理与方法（第（第 五五 版）版）. 上海：复旦大学出版社，上海：复旦大学出版社，2008. n2. 杨文士、焦叔斌、张雁、李晓光杨文士、焦叔斌、张雁、李晓光. 管理管理学原理学原理 （第二版）（第二版）. 北京：中国人民大学北京：中国人民大学出版社，出版社，2004 .n3. 许庆瑞等许庆瑞等.管理学（面向管理学（面向21世纪课程教世纪课程教材）材）.北京：高等教育出版社，北京：高等教育出版社，2000. n4. 斯蒂芬斯蒂芬罗宾斯等著罗宾斯等著.管理学（英文影印管理学（英文影印版版第第7版）版）.北京北
2、京: 清华大学出版社清华大学出版社, 2001.5. 小詹姆斯小詹姆斯唐纳利等著唐纳利等著.管理学基础（英管理学基础（英文版文版第第10版）版）.北京北京: 机械工业出版社机械工业出版社, 2005.3p管理学是以各种管理工作中普遍适用管理学是以各种管理工作中普遍适用的原理和方法作为研究对象的的原理和方法作为研究对象的.p管理学关系图管理学关系图管理学的研究对象管理学的研究对象管理学管理学企企业业管管理理学学学学校校管管理理学学其其 它它工工会会管管理理学学监监狱狱管管理理学学军军队队管管理理学学行行政政管管理理学学新新闻闻管管理理学学科科研研管管理理学学医医院院管管理理学学企企业业学学校校其
3、其它它工工会会监监狱狱军军队队政政府府新新闻闻机机构构研研究究所所医医院院普通原理普通原理专门原理专门原理社会组织社会组织章节细分章节细分n第一章第一章 管理总论管理总论n第二章第二章 管理的今昔管理的今昔n第三章第三章 计计 划划n第四章第四章 组组 织织n第五章第五章 领领 导导n第六章第六章 控控 制制第一章第一章 管理总论管理总论本章主要内容本章主要内容n 1. 管理定义管理定义 n 2. 效率与效果的关系效率与效果的关系 n 3. 管理的基本职能管理的基本职能 n 4. 管理者及其角色管理者及其角色 n 5. 管理者的职责与技能要求管理者的职责与技能要求 n 6. 组织的特征组织的特
4、征 n 7. 管理的科学性与艺术性特点管理的科学性与艺术性特点 第一节第一节 管理管理 一、定义一、定义n（一）管理大师对管理的定义（一）管理大师对管理的定义 n泰勒泰勒（科学管理之父科学管理之父）管理是一门艺术，这种艺术是管理是一门艺术，这种艺术是要知道要人们去做什么，并注意他们用最好、最经济的方要知道要人们去做什么，并注意他们用最好、最经济的方法去做。法去做。 n法约尔法约尔（经营管理之父经营管理之父）管理就是实行计划、组织、管理就是实行计划、组织、指挥、协调和指挥、协调和 控制。控制。 n西蒙西蒙 管理就是决策。管理就是决策。 n罗宾斯罗宾斯管理是指协调工作活动的过程，以便能够有效管理是
5、指协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果地同别人一起或通过别人实现组织的目标。率和有效果地同别人一起或通过别人实现组织的目标。 n斯麦尔洪斯麦尔洪管理就是通过计划、组织、领导和控制等职管理就是通过计划、组织、领导和控制等职能来协调所有的资源，以便达到绩效目标的过程。能来协调所有的资源，以便达到绩效目标的过程。（二）管理的定义（二）管理的定义n管理管理(management) n 管理者在一定的环境条件下，通管理者在一定的环境条件下，通过实施过实施计划、组织、领导计划、组织、领导和和控制控制等等职职能能，以，以人人为中心来为中心来协调协调各种资源，以各种资源，以便有便有效率效率和有和有效果效
6、果地实现组织目标的地实现组织目标的过程过程。二、管理的特征二、管理的特征n（一）（一）职能性职能性 （也称过程性）（也称过程性）n 最早提出且较有影响力的是亨利最早提出且较有影响力的是亨利法约尔法约尔(Henri Fayol) ，他将管理工作分成，他将管理工作分成计划、组计划、组织、指挥、协调织、指挥、协调和和控制控制五大职能。五大职能。 n计划计划确定目标，制定战略，开发分计划以确定目标，制定战略，开发分计划以协调活动。协调活动。 (计划是管理的首要职能计划是管理的首要职能) n组织组织决定需要做什么，怎么做，由谁做。决定需要做什么，怎么做，由谁做。 n领导领导指导和激励所有参与者，解决冲突
7、。指导和激励所有参与者，解决冲突。 控制控制对活动进行监控以确保其按计划完成。对活动进行监控以确保其按计划完成。 （二）（二）有效性有效性n有效性包括两方面：效率与效果有效性包括两方面：效率与效果n效率效率投入与产出之比，是使组织资源的利投入与产出之比，是使组织资源的利用成本达到最小化。用成本达到最小化。n它反映资源利用的程度，即力求以最少的的投它反映资源利用的程度，即力求以最少的的投入获得最大的产出。入获得最大的产出。 强调强调“正确地做事正确地做事”，即，即不浪费资源。不浪费资源。 n效果效果实现组织目标的程度，它反映目标实实现组织目标的程度，它反映目标实现的程度。现的程度。 n强调强调“
8、做正确的事做正确的事”，即做有助于目标实现的，即做有助于目标实现的事。事。 效率效率 (方式方式) 效果效果 (结果结果) 资源利用资源利用 目标实现目标实现n判断：高效率的组织也可能是无效果的。判断：高效率的组织也可能是无效果的。n（三）（三）协调协调n协调就是使个人的努力与组织的目标协调就是使个人的努力与组织的目标相一致。相一致。n 协调就是使组织中的各个部门、每个协调就是使组织中的各个部门、每个成员、各种资源、各项活动之间有机结合，成员、各种资源、各项活动之间有机结合，同步和谐。同步和谐。n n（四）（四）管理的核心管理的核心n 是处理组织中的各种人际关系。是处理组织中的各种人际关系。
9、第二节第二节 管理者管理者n 组织成员分为两类：组织成员分为两类：n 1、 操作者操作者(operatives) n 在组织中直接从事具体的业务，且不承担对他人工作在组织中直接从事具体的业务，且不承担对他人工作监督职责的人。监督职责的人。n 如工厂的工人、医院的护士、商店的售货员、学校的教如工厂的工人、医院的护士、商店的售货员、学校的教师等。他们的任务就是做好组织所分派的具体的操作性工作。师等。他们的任务就是做好组织所分派的具体的操作性工作。 n 2、管理者、管理者(managers)n那些在组织中行使管理职能、指挥或协调他人完成具体那些在组织中行使管理职能、指挥或协调他人完成具体任务的人。任
10、务的人。n 如工厂的厂长、医院的院长、商店的经理、学校的校长如工厂的厂长、医院的院长、商店的经理、学校的校长或系主任等。他们虽然有时也做一些具体的操作性事务，但或系主任等。他们虽然有时也做一些具体的操作性事务，但其主要职责是指挥或协调下属开展工作。其主要职责是指挥或协调下属开展工作。一、管理者的特征一、管理者的特征n1、组织中的一种角色；、组织中的一种角色； n2、是履行管理的四大职能；、是履行管理的四大职能； n3、拥有直接下属，负有直接指挥和协调、拥有直接下属，负有直接指挥和协调他人工作的职责。他人工作的职责。二、管理者的分类及职责二、管理者的分类及职责n（一）管理者的分类（一）管理者的分
11、类n 管理者按其在组织中所处层次的不同，管理者按其在组织中所处层次的不同，可分为：可分为：n1、高层管理者、高层管理者(top managers)、n2、中层管理者、中层管理者(middle managers) n3、基层管理者、基层管理者(first-line managers) 。（二）管理者的职责（二）管理者的职责n1. 高层管理者高层管理者 (如校长、院长、厂长、总经理、总裁如校长、院长、厂长、总经理、总裁) n 对整个组织的管理负有全面责任，并侧重于负责制对整个组织的管理负有全面责任，并侧重于负责制定组织的大政方针，沟通组织与外界的交往联系等。定组织的大政方针，沟通组织与外界的交往联
12、系等。 n2. 中层管理者中层管理者 （如部门经理、机关的处长）（如部门经理、机关的处长） n 贯彻执行高层管理者所制定的重大决策，并监督和贯彻执行高层管理者所制定的重大决策，并监督和协调基层管理者的工作。他们在组织中起承上启下的作协调基层管理者的工作。他们在组织中起承上启下的作用，对上下信息沟通、政令通行等均负有重要责任。用，对上下信息沟通、政令通行等均负有重要责任。 n3. 基层管理者基层管理者（如工厂的班组长、公司的科长等）（如工厂的班组长、公司的科长等） n 直接指挥和监督现场作业人员，保证上级下达的各直接指挥和监督现场作业人员，保证上级下达的各项计划和任务的完成。他们是整个管理系统的
13、基础。项计划和任务的完成。他们是整个管理系统的基础。 三、管理者的角色三、管理者的角色(P21)n加拿大管理学家加拿大管理学家亨利亨利明茨伯格明茨伯格的角色分类的角色分类（分为（分为三个方面十种角色三个方面十种角色）n1、人际关系角色人际关系角色n 包含了人与人以及其他具有礼节性包含了人与人以及其他具有礼节性和象征性的职责。和象征性的职责。n（1）挂名首脑）挂名首脑(代表人代表人)n（2）领导者）领导者n（3）联络者）联络者角色角色描述描述特征活动特征活动人人际际关关系系角角色色挂挂名名首首脑脑象征性的首脑，必象征性的首脑，必须履行许多法律性须履行许多法律性的或社会性的例行的或社会性的例行义务
14、义务 迎接来访者，迎接来访者， 签署法律文件签署法律文件领领导导者者负责激励下属，负负责激励下属，负责人员配备、培训责人员配备、培训和交往的职责和交往的职责实际上从事所有的有实际上从事所有的有下属下属参与的活动参与的活动联联络络者者维护自行发展起来维护自行发展起来的的外部外部接触和联系接触和联系网络，向人们提供网络，向人们提供恩惠和信息恩惠和信息发感谢信，从事外部发感谢信，从事外部委员会工作，从事其委员会工作，从事其他有他有外部外部人员参加的人员参加的活动活动2、信息传递角色、信息传递角色 包括接受、收集和传播信息包括接受、收集和传播信息n（1）监听者）监听者n（2）传播者）传播者n（3）发言
15、人）发言人角色角色描述描述特征活动特征活动信信息息传传递递角角色色监监听听者者寻求和寻求和获取获取各种组织各种组织内部和外部的信息，内部和外部的信息，以便透彻地了解组织以便透彻地了解组织与环境与环境阅读期刊和报告，保阅读期刊和报告，保持私人接触持私人接触传传播播者者将从外部人员和下级将从外部人员和下级那里获得的信息那里获得的信息传递传递给给本组织本组织的其他成员的其他成员举行信息交流会，用举行信息交流会，用打电话的方式传达信打电话的方式传达信息息发发言言人人向向外外界发布界发布有关组织有关组织的计划、政策、行动、的计划、政策、行动、结果等信息结果等信息举行董事会议，向媒举行董事会议，向媒体发布
16、信息体发布信息3、决策制定角色决策制定角色 作出抉择n（1）企业家）企业家n（2）混乱驾驭者（干扰应对者）混乱驾驭者（干扰应对者）n（3）资源分配者）资源分配者n（4）谈判者）谈判者角色角色描述描述特征活动特征活动决决策策制制定定角角色色企业企业家家寻求组织和环境中的寻求组织和环境中的机会，制定机会，制定“改进方改进方案案”以发起变革以发起变革制定战略，检查会制定战略，检查会议决议执行情况，议决议执行情况，开发新项目开发新项目混乱混乱驾驭驾驭者者当组织面临重大的、当组织面临重大的、意外的动乱时，负责意外的动乱时，负责采取补救行动采取补救行动制定战略，检查陷制定战略，检查陷入混乱和危机的时入混乱
17、和危机的时期期资源资源分配分配者者负责分配组织的各种负责分配组织的各种资源资源事实上是批事实上是批准所有重要组织决策准所有重要组织决策调度、询问、调度、询问、授权授权，从事涉及预算的各从事涉及预算的各种活动和安排下级种活动和安排下级的工作的工作谈判谈判者者在主要的谈判中作为在主要的谈判中作为组织的代表组织的代表参与工会进行合同参与工会进行合同谈判谈判四、管理者的技能要求四、管理者的技能要求 卡特兹（卡特兹（Robert L.kATZ）提出管理者提出管理者 应具备应具备三大技能三大技能: 1、技术技能、技术技能使用技术完成组织任务的能力。它与使用技术完成组织任务的能力。它与一个人所从事的工作有关
18、。一个人所从事的工作有关。对于管理者，应掌握诸如对于管理者，应掌握诸如决策技术、计划技术、组织设计技术、评价技术等管决策技术、计划技术、组织设计技术、评价技术等管理技术。理技术。 2、人际技能、人际技能在组织目标的实现过程中与人共事的在组织目标的实现过程中与人共事的能力，即与人打交道的能力。能力，即与人打交道的能力。对于管理者，应具备与对于管理者，应具备与人共事、激励或指导组织中的各类员工或群体的能力。人共事、激励或指导组织中的各类员工或群体的能力。3、概念技能、概念技能一种洞察既定环境复杂程度的能力和一种洞察既定环境复杂程度的能力和减少这种复杂性的能力。减少这种复杂性的能力。对于管理者，需要
19、快速敏捷对于管理者，需要快速敏捷地从混乱而复杂的环境中辨清各种因素之间的相互关地从混乱而复杂的环境中辨清各种因素之间的相互关系，抓住问题的实质，并根据形势和问题果断地作出系，抓住问题的实质，并根据形势和问题果断地作出正确的决策正确的决策。（管理整体的经营思想及行动指南）。（管理整体的经营思想及行动指南）美国美国 幸福幸福 杂志对美国一些大型企业单位的调查发现杂志对美国一些大型企业单位的调查发现 不同层次管理者的能力要求不同层次管理者的能力要求技术技术能力能力 人际人际技能技能 概念概念技能技能高高层管理者层管理者17.9 %42.7 %39.4 %中中层管理者层管理者34.8 %42.4 %2
20、2.8 %基基层管理者层管理者50.3 %37.7 %12.0 %2.2.不同管理者的技能要求不同管理者的技能要求n基基层管理者主要需要层管理者主要需要技术技术技能技能n中中层管理者主要需要层管理者主要需要人际人际技能技能n高高层管理者主要需要层管理者主要需要概念概念技能技能25管理者的技能管理者的技能p各种层次的管理者管需要的技能比例：各种层次的管理者管需要的技能比例：概念技能概念技能 技术技能技术技能 人际技能人际技能高层管理高层管理中层管理中层管理基层管理基层管理案例分析：甜美的音乐案例分析：甜美的音乐 n 马丁吉他公司成立于马丁吉他公司成立于 1833 年，位于宾夕年，位于宾夕法尼亚州
21、被公认为世界上最好的乐器制造商之一，法尼亚州被公认为世界上最好的乐器制造商之一，马丁吉他每把价格超过马丁吉他每把价格超过 10 000 美元，却是你能美元，却是你能买到的最好的东西之一。这家家族式的企业历经买到的最好的东西之一。这家家族式的企业历经艰难岁月，已经延续了六代。目前的艰难岁月，已经延续了六代。目前的首席执行官首席执行官是克里斯琴是克里斯琴弗雷德里克弗雷德里克马丁四世，他马丁四世，他秉承了吉秉承了吉他的制作手艺他的制作手艺。他甚至。他甚至遍访公司在全世界的经销遍访公司在全世界的经销商，为它们举办培训讲座商，为它们举办培训讲座。很少有哪家公司像马很少有哪家公司像马丁吉他一样有这么持久的
22、声誉，那么，公司成功丁吉他一样有这么持久的声誉，那么，公司成功的关键是什么？一个重要原因是公司的管理和杰的关键是什么？一个重要原因是公司的管理和杰出的出的领导技能领导技能，它使组织成员始终关注像质量这，它使组织成员始终关注像质量这样的重要问题样的重要问题 .n马丁吉他公司自创办起做任何事都非马丁吉他公司自创办起做任何事都非常常重视质量重视质量。不仅如此，公司在质量。不仅如此，公司在质量管理中长期坚持生态保护政策。因为管理中长期坚持生态保护政策。因为制作吉他需要用到天然木材，公司非制作吉他需要用到天然木材，公司非常审慎和负责地使用这些传统的天然常审慎和负责地使用这些传统的天然材料，并鼓励引入可再
23、生的替代木材材料，并鼓励引入可再生的替代木材品种。基于对顾客的研究，马丁公司品种。基于对顾客的研究，马丁公司向市场推出了采用表面有缺陷的天然向市场推出了采用表面有缺陷的天然木材制作的高档吉他，然而，这在其木材制作的高档吉他，然而，这在其他厂家看来几乎是无法接受的。他厂家看来几乎是无法接受的。 n马丁公司使马丁公司使新老传统新老传统有机地整合在一起。有机地整合在一起。虽然设备和工具逐年更新，虽然设备和工具逐年更新，雇员始终坚雇员始终坚守着高标准的优质音乐原则守着高标准的优质音乐原则。所制作的。所制作的吉他要符合这些严格的标准，要求雇员吉他要符合这些严格的标准，要求雇员极为专注和耐心。家庭成员弗兰
24、克极为专注和耐心。家庭成员弗兰克亨亨利利马丁在马丁在 1904 1904 年出版的公司产品目年出版的公司产品目录的前言里向潜在的顾客解释道：录的前言里向潜在的顾客解释道：“怎怎么制作具有如此绝妙声音的吉他并不是么制作具有如此绝妙声音的吉他并不是一个秘密。它需要细心和耐心。细心是一个秘密。它需要细心和耐心。细心是指要仔细选择材料，巧妙安排各种部件。指要仔细选择材料，巧妙安排各种部件。关注每一个使演奏者感到惬意的细节。关注每一个使演奏者感到惬意的细节。所谓耐心是指做任何一件事不要怕花时所谓耐心是指做任何一件事不要怕花时间。优质的吉他是不能用劣质产品的价间。优质的吉他是不能用劣质产品的价格造出来的。
25、格造出来的。 n虽然虽然 100100多多 年过去了，但这些话仍然是年过去了，但这些话仍然是公公司理念司理念的表述。虽然公司深深地植根于过去的表述。虽然公司深深地植根于过去的优良的优良传统传统，现任，现任首席执行官首席执行官马丁却毫不迟马丁却毫不迟疑地推动公司朝向疑地推动公司朝向新新的方向。例如，在的方向。例如，在 20 20 世纪世纪 90 90 年代末，他作出了一个大胆的年代末，他作出了一个大胆的决策决策，开始在低端市场上销售每件价格低于开始在低端市场上销售每件价格低于 800 800 美元的吉他。低端市场在整个吉他产业的销美元的吉他。低端市场在整个吉他产业的销售额中占售额中占 65% 6
26、5% 。公司。公司 DXM DXM 型吉他是型吉他是 1998 1998 年引入市场的，虽然这款产品无论外观、品年引入市场的，虽然这款产品无论外观、品位和感觉都不及公司的高档产品，但顾客认位和感觉都不及公司的高档产品，但顾客认为它比其他同类价格的绝大多数吉他产品的为它比其他同类价格的绝大多数吉他产品的音色都要好。马丁为他的决策解释道：音色都要好。马丁为他的决策解释道：“如如果马丁公司只是崇拜它的过去而不尝试任何果马丁公司只是崇拜它的过去而不尝试任何新事物的话，那恐怕就不会有值得崇拜的马新事物的话，那恐怕就不会有值得崇拜的马丁公司了丁公司了。” n首席执行官马丁的管理表现出色，销首席执行官马丁的
27、管理表现出色，销售收入持续增长，在售收入持续增长，在 2000 2000 年接近年接近 6 6 亿亿美元，新的吉他品种不断推出。雇员美元，新的吉他品种不断推出。雇员们描述他的管理风格是友好的、事必们描述他的管理风格是友好的、事必躬亲的，但又是严格的和直截了当的。躬亲的，但又是严格的和直截了当的。虽然马丁吉他公司虽然马丁吉他公司不断将其触角伸向不断将其触角伸向新的方向新的方向，但却从未放松过对尽其所，但却从未放松过对尽其所能制作顶尖产品的承诺。在马丁的管能制作顶尖产品的承诺。在马丁的管理下，这种承诺决不会动摇。理下，这种承诺决不会动摇。 n n n【问题问题】 n1. 根据卡特兹的三大技能理论，
28、根据卡特兹的三大技能理论， 你你认为哪种认为哪种管理技能管理技能对对 马丁四世马丁四世 最重最重要？除此以外，马丁还必须具备什么要？除此以外，马丁还必须具备什么其它的管理技能？请解释你的理由。其它的管理技能？请解释你的理由。 n从案例中，我们知道马丁是首席执行官，属从案例中，我们知道马丁是首席执行官，属于高层管理者。作为高层管理者，于高层管理者。作为高层管理者，概念技能概念技能对马丁最主要。因为他必须制定指导性计划对马丁最主要。因为他必须制定指导性计划和吉他公司的发展远景。这种管理技能往往和吉他公司的发展远景。这种管理技能往往来自组织的高层，即高层管理者马丁。来自组织的高层，即高层管理者马丁。
29、n除此马丁还必须具备一定的除此马丁还必须具备一定的人际技能人际技能，以便，以便其将这些公司的指导性计划和发展远景与中、其将这些公司的指导性计划和发展远景与中、基层管理者以及操作者进行沟通，取得他们基层管理者以及操作者进行沟通，取得他们的支持，从而带来组织的成功。的支持，从而带来组织的成功。n马丁需要最少的是马丁需要最少的是技术技能技术技能，他应该会雇用，他应该会雇用有必备技术技能的员工去制造质量卓越的马有必备技术技能的员工去制造质量卓越的马丁吉他。然而雇用能满足组织宗旨和计划的丁吉他。然而雇用能满足组织宗旨和计划的员工是一项困难的工作，因此这种技能必须员工是一项困难的工作，因此这种技能必须来自
30、马丁。来自马丁。 n2. 根根 据明茨伯格的管理者角色理据明茨伯格的管理者角色理论，说明马丁论，说明马丁 在分别扮演什么管在分别扮演什么管理角色？解释你的选择。理角色？解释你的选择。 n（ 1 1 ）当马丁访问马丁公司世界）当马丁访问马丁公司世界范围的经销商时；范围的经销商时； n（ 2 2 ）当马丁评估新型吉他的有）当马丁评估新型吉他的有效性时；效性时； n（ 3 3 ）当马丁使员工坚守公司的）当马丁使员工坚守公司的长期原则时。长期原则时。 （ 1 ）当马丁访问马丁公司世界范围的经销商时； n从案例中，我们看到当马丁访问马丁公司世从案例中，我们看到当马丁访问马丁公司世界范围的经销商时，他在扮
31、演界范围的经销商时，他在扮演挂名首脑、领导挂名首脑、领导者、传播者和监听者者、传播者和监听者。当马丁代表公司在世界。当马丁代表公司在世界访问时，他在扮演访问时，他在扮演挂名首脑挂名首脑；当马丁访问经销；当马丁访问经销商，并向他们展示坚定的、值得追随的领导风商，并向他们展示坚定的、值得追随的领导风采时，他在扮演采时，他在扮演领导者领导者；当马丁将公司总部的；当马丁将公司总部的信息传递给各个经销商，并提供给他们最新的信息传递给各个经销商，并提供给他们最新的公司信息时，他在扮演公司信息时，他在扮演传播者传播者；当马丁访问各；当马丁访问各个经销商时，由于他能汇集各个经销商的信息个经销商时，由于他能汇集
32、各个经销商的信息给公司总部，以便改进产品和服务，因此他在给公司总部，以便改进产品和服务，因此他在扮演扮演监听者监听者。 （ 2 2 ）当马丁评估新型吉他的有效性；）当马丁评估新型吉他的有效性； n（ 2 ）当马丁评估新型吉他的有效性时，）当马丁评估新型吉他的有效性时，他在扮演他在扮演企业家企业家和和混乱驾驭者混乱驾驭者。作为。作为企企业家业家，马丁站在技术前沿，寻求公司的，马丁站在技术前沿，寻求公司的发展机会，带领公司达到新的水平。马发展机会，带领公司达到新的水平。马丁在评估新型吉他的有效性时，他要在丁在评估新型吉他的有效性时，他要在多种设计方案间进行比较，选择最终方多种设计方案间进行比较，选
33、择最终方案是否与新型吉他相匹配，这时他在扮案是否与新型吉他相匹配，这时他在扮演演混乱驾驭者混乱驾驭者。 （ 3 3 ）当马丁使员工坚守公司的长期）当马丁使员工坚守公司的长期原则时。原则时。 n（ 3 3 ）当马丁使员工坚守公司的长期）当马丁使员工坚守公司的长期原则时，他在扮演原则时，他在扮演领导者、谈判者和资领导者、谈判者和资源分配者源分配者。马丁吉他的长期原则是公司。马丁吉他的长期原则是公司过去、现在乃至将来发展的关键因素。过去、现在乃至将来发展的关键因素。马丁作为马丁作为领导者领导者，他重申并使员工始终，他重申并使员工始终聚焦于该目标上。他还可以运用这些原聚焦于该目标上。他还可以运用这些原
34、则处理各种冲突和资源配置，这时他在则处理各种冲突和资源配置，这时他在扮演扮演谈判者谈判者和和资源分配者资源分配者。 n3. 3. 马丁宣布：马丁宣布：“如果马丁公司只是如果马丁公司只是崇拜它的过去而不尝试任何新事务崇拜它的过去而不尝试任何新事务的话，那恐怕就不会有值得崇拜的的话，那恐怕就不会有值得崇拜的马丁公司了。马丁公司了。”这句话对全公司的这句话对全公司的管理者履行计划、组织、领导和控管理者履行计划、组织、领导和控制职能意味着什么？制职能意味着什么？ n这里，马丁实际上是强调马丁吉他必须这里，马丁实际上是强调马丁吉他必须变变革革，才能走向美好的明天。如果马丁的管，才能走向美好的明天。如果马
35、丁的管理层假定顾客需求和竞争者仍然保持现状，理层假定顾客需求和竞争者仍然保持现状，马丁吉他公司将走向衰退乃至退出。马丁吉他公司将走向衰退乃至退出。n因此，他的这句话对于管理者意味着要始因此，他的这句话对于管理者意味着要始终牢记在产品、过程和服务上进行变革与终牢记在产品、过程和服务上进行变革与创新。创新。n也就是说，管理者要在计划、组织、领导也就是说，管理者要在计划、组织、领导和控制等所有职能的履行中和控制等所有职能的履行中进行变革与创进行变革与创新。新。 团队练习1：饮料小食店每个团队由每个团队由4 45 5人自由组合而成，并指定一个主人自由组合而成，并指定一个主要负责人或主发言人，根据所给具
36、体情况按要求要负责人或主发言人，根据所给具体情况按要求进行练习。进行练习。n 你和你的同学决定在学校里开一家饮料小食店，你和你的同学决定在学校里开一家饮料小食店，主要提供各种果汁、汽水、奶茶、小食等，营业时间主要提供各种果汁、汽水、奶茶、小食等，营业时间为早为早7 7：3030至晚至晚2222：3030。在饮料小食店的初始投入中，。在饮料小食店的初始投入中，你们每人投资你们每人投资20002000元，同时向银行贷款元，同时向银行贷款5 5万元。除了万元。除了在餐饮店做过服务生和常喝饮料外，你和你的伙伴没在餐饮店做过服务生和常喝饮料外，你和你的伙伴没有一点餐饮店管理方面的经验。现在，你们面临着如
37、有一点餐饮店管理方面的经验。现在，你们面临着如何管理这家饮料小食店以及分配各自的管理角色的任何管理这家饮料小食店以及分配各自的管理角色的任务。务。 请每个团队决定你们各自在饮料小食店中的管理角请每个团队决定你们各自在饮料小食店中的管理角色。例如，你们分别负责哪些必要的部门和特定的活色。例如，你们分别负责哪些必要的部门和特定的活动？你们的管理层级如何设置？为了成功地经营该饮动？你们的管理层级如何设置？为了成功地经营该饮料小食店需要建立什么样竞争优势？你们将采用什么料小食店需要建立什么样竞争优势？你们将采用什么样的标准来衡量自己对饮料小食店的管理是否成功？样的标准来衡量自己对饮料小食店的管理是否成
38、功？n团队练习团队练习2 2 谁来处理这批货谁来处理这批货n 王明是某物流公司仓库的业务经理，该王明是某物流公司仓库的业务经理，该仓库每天要处理众多的配送供应业务，在仓库每天要处理众多的配送供应业务，在一般情况下，登记订单、按单备货、发送一般情况下，登记订单、按单备货、发送货物等都由仓库管理员承担，但在不久前，货物等都由仓库管理员承担，但在不久前，接连发生了多起错发货物的事，把应发给接连发生了多起错发货物的事，把应发给MM的货物发给了的货物发给了NN，NN要的货物却发给了要的货物却发给了MM，引起了客户极大的不满，明天又将有一大引起了客户极大的不满，明天又将有一大批货要发送，王明不想让这种事情
39、再次发批货要发送，王明不想让这种事情再次发生。生。n请各个团队讨论并决定：王明他应该亲自请各个团队讨论并决定：王明他应该亲自核对这批货，还是仍由仓库管理员处理？核对这批货，还是仍由仓库管理员处理？给出你们的理由，并与其他团队成员分享给出你们的理由，并与其他团队成员分享你们的观点。你们的观点。思考：n1、为什么说、为什么说“管理既是一门科学，管理既是一门科学，又是一门艺术又是一门艺术”？n2、管理的环境因素有哪些？如何理、管理的环境因素有哪些？如何理解环境因素对组织的影响？解环境因素对组织的影响？第三节第三节 管理的组织与环境管理的组织与环境n一、组织的定义与基本特征一、组织的定义与基本特征 n
40、 组织组织由两个或两个以上的人组成的，为实由两个或两个以上的人组成的，为实现某一特定目标而进行协作活动的现某一特定目标而进行协作活动的集体集体。n n 组织的基本特征：组织的基本特征：n1 1、组织成员是由两个或两个以上的人所组成；、组织成员是由两个或两个以上的人所组成； 2 2、每个组织都有明确的目标；、每个组织都有明确的目标； n3 3、组织有一个系统化的结构。、组织有一个系统化的结构。二、管理的组织环境二、管理的组织环境n组织环境组织环境指存在于一个指存在于一个组织内部和外部的影响组织组织内部和外部的影响组织业绩的各种力量和条件因素业绩的各种力量和条件因素的总和。的总和。 组织环境的构成
41、：组织环境的构成：组织组织环境环境外外部部环环境境一般环境（宏观环境）：一般环境（宏观环境）：政治、政治、经济、社会文化、技术等经济、社会文化、技术等任务环境（微观环境）：任务环境（微观环境）：资源资源供应、服务对象、竞争对手、政府供应、服务对象、竞争对手、政府部门等部门等内内部部环环境境组织文化：组织文化：共同的价值观、行共同的价值观、行为规范、道德准则等为规范、道德准则等经营条件：经营条件：人员素质、资金实力、人员素质、资金实力、 科研力量、信誉等科研力量、信誉等第四节第四节 管理的科学性与艺术性管理的科学性与艺术性n一、管理学定义及其特点一、管理学定义及其特点 n 1、管理学的定义、管理
42、学的定义 n是一门系统地研究管理活动的普遍是一门系统地研究管理活动的普遍规律、基本原理和一般方法的科学。规律、基本原理和一般方法的科学。n它以组织为研究对象，以研究管理的一它以组织为研究对象，以研究管理的一般问题为己任，致力于研究管理者如何般问题为己任，致力于研究管理者如何有效地管理其所在的组织有效地管理其所在的组织。2、管理学的特点、管理学的特点n1、一般性、一般性n（是以所有的组织所共有的管理问题作为研究对象）（是以所有的组织所共有的管理问题作为研究对象）n2、不精确性、不精确性 n（缺少精确科学的严密性。精确的科学是指在给定条件下能够（缺少精确科学的严密性。精确的科学是指在给定条件下能够
43、得到确切结果的学科。）得到确切结果的学科。）n3、综合性、综合性 n（涉及各种学科知识的广泛运用，是多种学科综合的边缘科学）（涉及各种学科知识的广泛运用，是多种学科综合的边缘科学）n4、实践性、实践性n（管理理论在实践中总结出来，又必须通过实践去验证。）（管理理论在实践中总结出来，又必须通过实践去验证。）二、管理的性质二、管理的性质n1. 艺术观艺术观 n管理者在管理活动中要凭技巧和才能处管理者在管理活动中要凭技巧和才能处理管理问题理管理问题n2. 科学观科学观 n管理活动本身是有规律可循的。管理活动本身是有规律可循的。n3. 管理是科学性和艺术性的有机统一体。管理是科学性和艺术性的有机统一体
44、。第二章第二章 管理的今昔管理的今昔 管理的历史，可以分为四个阶段，管理的历史，可以分为四个阶段，即即传统传统管理阶段、管理阶段、科学科学管理阶段、管理阶段、行行为科学为科学阶段和阶段和现代现代管理阶段。管理阶段。2020世纪初世纪初泰勒泰勒的科学管理理论的出现，的科学管理理论的出现，是管理学是管理学形成形成的标志。对应于后三个的标志。对应于后三个管理历史阶段，形成了管理历史阶段，形成了古典管理理论古典管理理论、行为科学理论行为科学理论和和现代管理理论现代管理理论。本章主要内容本章主要内容n1. 1. 管理思想发展历程管理思想发展历程 n2. 2. 泰勒的科学管理理论要点泰勒的科学管理理论要点
45、。n3. 3. 科学管理理论对管理的贡献。科学管理理论对管理的贡献。n4. 4. 法约尔对管理学的贡献。法约尔对管理学的贡献。 n5. 5. 霍桑试验及梅奥提出的人际关系霍桑试验及梅奥提出的人际关系学说主要观点。学说主要观点。 n6. 6. 科学管理理论与行为科学理论的科学管理理论与行为科学理论的异同点。异同点。 n7. 7. 了解现代管理理论丛林中最有代了解现代管理理论丛林中最有代表性的理论。表性的理论。第一节第一节 早期的管理思想早期的管理思想n 第一节第一节 早期的管理思想早期的管理思想 n 一、西方早期管理思想及代表人物一、西方早期管理思想及代表人物 1. 1. 亚当亚当斯密斯密(17
46、23(17231790)1790) 国富论国富论 关于管理思想的论述，最具深远影响关于管理思想的论述，最具深远影响 的是他的的是他的劳动分工劳动分工理论和理论和“经济人经济人”观点。观点。 n 2.2.查尔斯查尔斯巴贝奇巴贝奇(1792(17921871)1871) n 论机器和制造业的节约论机器和制造业的节约 n 论述了劳动分工的好处和主管人员对设备、物论述了劳动分工的好处和主管人员对设备、物质、人力使用上的具体管理技术；此外，他还提出质、人力使用上的具体管理技术；此外，他还提出了通过建立一种了通过建立一种利润分享制度利润分享制度，来正确处理工厂主，来正确处理工厂主与工人间的利益分配问题与工
47、人间的利益分配问题. . n 3. 3. 罗伯特罗伯特欧文欧文(1771(17711858)1858) n 最早注意到企业内最早注意到企业内人力资源人力资源的重要性。的重要性。二、中国早期管理思想二、中国早期管理思想n（一）治国思想（一）治国思想 n 追溯至公元前追溯至公元前200200多年，秦朝就形成了与现代中多年，秦朝就形成了与现代中国国土相近的统一国家，在以后两千多年的漫长历史国国土相近的统一国家，在以后两千多年的漫长历史长河中，许多思想已成为管理国家的准则。如长河中，许多思想已成为管理国家的准则。如“行仁行仁德之政德之政”，“令顺民心令顺民心”，“从民所欲，去民所恶习从民所欲，去民所恶
48、习”等。等。 n（二）（二）孙子兵法孙子兵法n “为将之道为将之道”、“用兵之道用兵之道”、“用人之道用人之道”、“知已知彼，百战不殆；不知彼而知已，一胜一负；知已知彼，百战不殆；不知彼而知已，一胜一负；不知彼不知已，每战必殆不知彼不知已，每战必殆”，以及在各种尤为错综复，以及在各种尤为错综复杂环境中为了取胜所采用的各种战略和策略，堪称人杂环境中为了取胜所采用的各种战略和策略，堪称人类智慧的结晶。类智慧的结晶。 n（三）儒家思想（三）儒家思想 n 儒家思想研究的主题就是人的本性以及人与人之儒家思想研究的主题就是人的本性以及人与人之间的社会关系。提出间的社会关系。提出“三纲三纲”“”“五常五常”
49、作为处理个人作为处理个人与国家、社会、家庭及其他人之间相互关系的行为准与国家、社会、家庭及其他人之间相互关系的行为准则。则。第二节第二节 古典管理理论古典管理理论n一、科学管理理论一、科学管理理论 n（一）泰勒生平（一）泰勒生平 （科学管理之父）（科学管理之父）n 代表作：代表作：车间管理车间管理、科学科学管理原理管理原理、 计件工资计件工资 n（二）科学管理的四大试验（二）科学管理的四大试验 n1. 1. 工时研究试验工时研究试验 n时间研究时间研究秒表测时，目的是解秒表测时，目的是解决工人偷懒问题；决工人偷懒问题； n方法研究方法研究操作标准化，目的是操作标准化，目的是解决工人故意放慢解决
50、工人故意放慢, , 工作节奏问题。工作节奏问题。n2 2、搬运生铁试验结果、搬运生铁试验结果 n 搬运量搬运量/ /人从人从12.512.5英吨英吨 47.5 47.5英吨；英吨； n 工资工资/ /人从人从1.151.15美元美元 1.85 1.85美元。美元。n3 3、铁锹试验结果、铁锹试验结果 n 载重载重/ /锹从不足锹从不足2 2公斤公斤 9 9公斤；公斤； n 劳动力从劳动力从600600人人 140 140人；人； n 工作量工作量/ /人人. .天从天从1616英吨英吨 59 59英吨；英吨； n 操作成本从操作成本从7.27.2美分美分 3.3 3.3美分；美分； n 工资工
