1、工程项目内部控制制度目 录2工程立项内部控制设计及运行1工程项目概述3工程招标内部控制及运行4工程造价内部控制设计及运行5工程建设内部控制设计及运行6工程验收内部控制设计及运行7A工程项目内部控制案例分析引 子1998年，长江流域发生洪水，被称为“固若金汤”的江西九江长江大堤瞬间发生溃堤，时任国务院总理朱镕基怒斥九江大堤是“豆腐渣工程”。由此，工程界业内出现了“豆腐渣工程”这个词。是什么导致豆腐渣工程频繁出现思 考引 子 2009年上海一小区楼盘倒塌甘肃天定高速耗资87亿，仅 80天后，必须全面返工通车不到1年的哈尔滨阳明滩大桥发生断裂国家科学技术进步奖、中国建筑工程鲁班奖安徽铜陵长江公路大桥
2、垮塌近年来全国出现的一些“豆腐渣”工程引 子工程项目投入资源多占用资金大建设工期长涉及环节多利益关系复杂内部控制失效1、造成国家财产损失、人民群众生命危险失去保障2、工程资金高估冒算3、招标环节暗箱操作4、豆腐渣工程肆虐5、滋生经济犯罪 与腐败实行工程项目内部控制制度十分重要一、工程项目概述工程项目，是指企业自行或者委托其他单位所进行的建造、安装工程。它以建筑物或者构筑物为目标产出物，需要支付一定的费用、按照一定的程序、在一定的时间内完成，并应符合质量要求。1工程项目概念3工程项目风险4工程项目流程一、工程项目概述工程项目存在哪些风险控制点1工程项目概念2工程项目风险3工程项目流程？工程项目风
3、险控制点一、工程项目概述工程立项工程招标工程建设工程验收立项缺乏可行性决策不当盲目上马导致难以实现预期效益项目失败招标暗箱操作商业贿赂中标人难以承担工程项目中标价格失实造价信息不对称技术方案不落实概预算脱离实际导致投资失控；工程物资质次价高，工程监理不到位，项目资金不落实，导致工程质量低劣，进度延迟竣工验收不完善把关不严导致工程交付后存在重大隐患一、工程项目概述工程项目业务流程与风险控制图1工程项目概念2工程项目风险3工程项目流程工程项目业务流程与风险控制业务风险不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分阶段总经理工程部项目部相关部门施工单位1因工程项目违反国家法律而让企业遭受外部处罚、经
4、济损失和信誉损失或因工程项目事项未经严格审批，企业可能遭受经济损失进行工程项目决策根据需要履行外部报批手续2组织进行工程立项研究可行性研究1提出工程项目的需求阶段控制1注意事项：（2）需要政府主管部门审批或备案的，工程部履行相关的外部审批或备案手续开始阶段控制1注意事项：（1）工程部根据立项研究和可行性研究结果编制工程项目建议书和工程项目可行性研究报告，并提交总经理进行决策工程项目业务流程与风险控制业务风险不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分阶段总经理工程部项目部相关部门施工单位2工程项目决策失误，可能造成企业资产损失或资源浪费或工程项目概预算编制不当和执行不力，可能造成工程项目建造
5、成本的增加成立项目部选择工程项目采购商编制工程项目概预算提出预付款支付申请参与编制并提出建议支付预付款开展项目施工354阶段控制2注意事项：（3）工程项目采购商的选择一般是通过实行公开招标的方式确定阶段控制2注意事项：（4）财务部和其他部门对工程项目预算的编制提出合理化建议工程项目业务流程与风险控制业务风险不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分阶段总经理工程部项目部相关部门施工单位3审批6因企业项目变更的申请没有经过相关的部门或中介机构的审核而给企业造成经济损失或工程项目成本失控，可能造成企业经营管理效益效率低下讨论工程项目变更的成本和可行性提出工程项目变更申请5监督、控制项目施工阶段
6、控制3注意事项：（5）项目部主要对工程项目的成本、安全、质量、进度等进行控制工程项目业务流程与风险控制业务风险不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分阶段总经理工程部项目部相关部门施工单位4因工程项目会计处理和相关信息不合法、不真实、不完整，可能导致企业资产账实不符与资产损失或重大工程项目变更资料不进行及时、准确的保存而给企业带来损失参与组织开展单项和竣工验收作资料文件存档申请支付剩余款项支付剩余款项进行相关账务处理根据意见进行修理完善6验收通过提出单项和竣工验收申请开展项目后评估78未通过通过结束阶段控制4注意事项：（7）财务部出纳负责具体办理工程项目剩余款项的结算和支付阶段控制4注意
7、事项：（8）财务部会计负责进行工程项目相关的总账和明细账的账务处理工作阶段控制4注意事项：（6）单项工程完工后，施工单位可以申请单项项目部进行验收；整体工程完工后，申请整体工程的竣工验收二、工程立项内部控制设计及运行3工程立项流程控制1工程立项概念2工程立项内部控制点 工程立项，是对整个工程进行了各方面的评估之后认为可行才会有工程立项，在工程立项之前对各个方面的评估应该就包括了工程预算。工程预算是指完成该项工程，预估进行的成本投资。 工程立项属于项目决策过程，是对拟建项目的必要性和可行性进行技术经济论证，对不同建设方案进行技术经济比较并作出判断和决定的过程。立项决策 正确与否，直接关系到项目建
8、设成败。二、工程立项内部控制设计及运行1工程立项概念2工程立项内部控制点3工程立项流程控制专门机构编制可行性报告各部门专家出具评审意见按照规定进行决策，实行责任追究制度依法取得施工许可明确实施责任制度不定期检查工程立项流程与风险控制业务风险不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分阶段总经理相关部门工程部经理项目工程师政府主管部门1工程项目决策失误，可能造成企业资产损失或资源浪费开始提出工程项目的需求指示相关部门进行投资机会研究21阶段控制1注意事项：（1）相关部门提出投资或使用工程项目的需求，提交工程项目申请单给总经理阶段控制1注意事项：（2）总经理收到工程项目申请单以后，指示相关部门对
9、项目进行投资机会的研究工程立项流程与风险控制业务风险不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分阶段总经理相关部门工程部经理项目工程师政府主管部门2工程项目未经适当审批或超越授权审批，可能产生重大差错或舞弊、欺诈行为，从而使企业遭受资产损失进行资金、政策、法律等方面的论证汇总论证结果并上报4进行工程质量、技术、安全论证组织召开工程项目投资会议并进行讨论审批审批报送政府主管部门审批审批3组织编制项目建议书阶段控制2注意事项：（3）工程部经理汇总相关部门和项目工程师对工程项目的技术、安全和工程质量等的论证，并上报给总经理阶段控制2注意事项：（4）项目可行性论证经讨论得到论证后，工程部经理组织相关
10、人员编制项目建议书，并上报给相关部门主管审核和总经理审批工程立项流程与风险控制业务风险不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分阶段总经理相关部门工程部经理项目工程师政府主管部门3组织工程项目可行性研究6提供资金、政策、法律等建议起草可行性研究报告完善可行性研究报告审核审批审批启动工程项目准备工作资料存档结束记载工程项目各环节业务开展情况的记录和凭证不全面或有虚报现象，可能导致企业资产账实不符或资产损失57阶段控制3注意事项：（5）项目建议书得到政府主管部门审批后，工程部经理组织工程项目可行性研究的相关工作阶段控制3注意事项：（6）项目工程师起草可行性研究报告，工程部经理进行补充完善阶段控
11、制3注意事项：（7）可行性研究报告得到总经理审批和政府主管部门审批后，工程部启动工程项目的各项准备工作三、工程招标内部控制及运行1工程招标概念2工程招标内部控制点 工程招标，是指一方（招标人）欲出售 、购买商品，或欲建设工程项目按一定程序征求应征人，不经磋商而进行交易的一种方法。3工程招标流程控制三、工程招标内部控制设计及运行1工程招标概念2工程招标内部控制点3工程招标流程控制1、应采用公开招标方式择优选择具有相应资质的承包单位和监理单位2、应依照国家招投标法的规定遵循公开、公正、平等、竞争的原则发布招标公告，提供载有招标工程的主要技术要求、主要合同条款、评标的标准和方法以及招标文件3、应依法
12、组织工程招标的开标、评标和定标，并接受有关部门的监督4、应依法组建评标委员会5、评标委员会成员和参与评标的有关工作人员不得透露投标文件的相关信息，不得私下接触投标人，不得收受投标人的好处6、应按规定的权限和程序从中标候选人中确定中标人，及时向中标人发出中标通知书，在规定期限内与中标人订立书面合同，明确双方的权利、义务和违约责任工程招标流程与风险控制图业务风险不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分阶段总经理相关部门工程部经理项目部工程师政府主管部门1开始指示相关部门组成招标领导小组提出工程招标文件12招标决策失误，可能造成工程招标失败损失或浪费资源阶段控制1注意事项：（1）招标领导小组备
13、齐工程项目，交建委办理报建及招标备案手续，申请招标。阶段控制1注意事项：（2）招标领导小组根据确定的招标方式准备相关招标文件工程招标流程与风险控制图业务风险不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分阶段总经理相关部门工程部经理项目部工程师政府主管部门2招标未经适当审批或超越授权审批，可能产生重大差错或者舞弊、欺诈行为，从而使企业遭受工程建设损失进行招标方面的论证研究招标文件提出意见 3研究招标文件提出意见组织召开招标会议并进行讨论报送政府主管部门审批组织招标活动出具结果审批审批 4（4）招标领导小组根据投标单位的资格预审文件对其进行资格预审，确定合格的招标单位阶段控制2注意事项：（3）有意
14、向的投标单位根据要求填写投标申请书，并提供相应证明材料以及资格预审文件一同交至领导小组办公室工程招标流程与风险控制图业务风险不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分阶段总经理相关部门工程部经理项目部工程师政府主管部门3记载招标各环节业务开展情况的记录和凭证不全面或有虚报现象，可能导致企业工程建设损失发出中标通知书组织中标企业研究实施方案 5讨论实施方案完善投标实施方案审核审批 7整理招标文件资料存档结束 6阶段控制3注意事项：（7）投标单位根据招标文件及标书要求，编制投标相关文件，密封后交至招标领导小组阶段控制注意事项：（6）招标领导小组组织标前会议，针对投标单位在招标文件和现场考察过程
15、中的疑问进行解答阶段控制3注意事项：（5）招标领导小组向预审合格的投标单位发售标书四、工程造价内部控制设计及运行1工程造价概念2工程造价内部控制点3工程造价流程控制工程造价，是指进行某项工程建设所花费的全部费用。工程造价是一个广义概念，在不同的场合，工程造价的含义不同。由于研究对象不同，工程造价有建设工程造价，单项工程造价、单位工程造价以及建筑安装工程造价等。四、工程造价内部控制设计及运行2工程造价内部控制点3工程造价流程控制1工程建设概念1.加强工程造价管理，明确初步设计概算和施工图预算编制方法，按规定权限和程序审核批准，确保概预算科学合理。2.向招标确定的设计单位提供详细的设计要求和基础资
16、料，进行有效的技术、经济交流。3.建立设计变更管理制度，因过失造成设计变更的，应当实行责任追究制度。4.组织相关专业人员或委托具有相应资质的中介机构对编制的概预算进行审核。工程概预算编制流程与风险控制图业务风险不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分阶段总经理财务部工程部项目部相关部门/单位1开始明确概预算编制原则和编制依据外部单位编制概算1组织分析概算额度出具概算分析意见2修正概算是修正预算3否提出意见如果工程项目项目概预算编制不当，可能造成工程建造成本的增加或因概预算编制的依据、内容和标准不明确、不规范而导致实际支出严重超支阶段控制1注意事项：（1）公司聘请外部专业概算编制单位编制公
17、司工程项目概算，概算应控制在批准的工程项目可行性研究报告投资估算允许幅度范围内，概算经批准后为工程项目投资最高限额阶段控制1注意事项：（2）财务部和工程部针对外部专业单位编制的工程项目概算额度、方法等进行分析，提出改进意见，以确保概算的合理性阶段控制2注意事项：（3）公司聘请外部专业预算编制单位编制的公司工程项目预算，审批通过后的预算是确定工程造价、签订合同、办理结算、实行核算、编制或调整固定资产投资计划和考核工程成本的依据工程概预算编制流程与风险控制图业务风险不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分阶段总经理财务部工程部项目部相关部门/单位2如果工程项目预算编制未经相关部门的充分论证，
18、可能导致预算编制缺乏合理性、可行性，从而使得预算额度偏差较大，造成预算编制成本增加外部单位编制概算组织分析概算额度出具预算分析意见4修正预算修正预算是否拟定正式方案并报批概预算资料保存结束阶段控制2注意事项：（4）财务部和工程部针对外部专业单位编制的工程项目预算额度、方法等进行分析，提出改进意见，以确保预算的合理性五、工程建设内部控制设计及运行工程建设，是指为了国民经济各部门的发展和人民物质文化生活水平的提高而进行的有组织、有目的的投资兴建固定资产的经济活动，即建造、购置和安装固定资产的活动以及与之相联系的其他工作。1工程建设概念2工程建设内部控制点3工程建设流程五、工程建设内部控制设计及运行
19、1、加强过程监控，实行概预算管理，及时备料、科学施工、保障资金并落实责任。2、组织专业人员审核概预算并出具审核意见。3、建立概预算环节控制制度。4、建立工程进度款支付环节的控制制度。5、会计人员发现拟支付的价款与工程实际完工进度或协议约定不符，应及时报告。6、企业应依有关规定自行采购工程物资。由承包商采购的，应加强监督。7、企业一应实行严格的工程监理制度。8、企业财会部门应该依约支付结算价款，不得无故拖欠。9、企业应严格控制工程变更。2工程建设内部控制点3工程建设流程1工程建设概念工程项目质量控制流程与风险控制业务风险不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分阶段总经理项目经理项目部质量组
20、相关单位1项目部质量组没有明确的项目质量的控制点，可能造成工程项目控制不到位，并导致质量成本的增加审批审核核准、确认开始编制施工质量计划施工准备123（2）监理工程师对项目部编制的施工质量计划进行核准和确认。阶段控制1注意事项：（1）项目质量组根据合同的质量要求和图纸制定施工质量计划。工程项目质量控制流程与风险控制业务风险不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分阶段总经理项目经理项目部质量组相关单位2一旦工程项目控制的内容项有遗漏，且发现遗漏没有及时处理，可能会造成工程项目效率低下，进而增加工程项目的支出。施工准备工程质量检查书面技术交底填写质量验收通知单3跟踪监控施工质量工序完工、质量
21、自检54合格签署质量验收单6阶段控制2注意事项：（3）项目质量组进行施工准备，向承担施工的负责人进行书面技术交底。阶段控制2注意事项：（5）若自检不合格应进行质量修复，并填写质量验收通知单，递交给监理工程师。阶段控制2注意事项：（6）监理方收到通知单后，会同项目部进行工序质量检查，对于工序质量合格的项目监理方签署质量验收单给项目部质量组。阶段控制2注意事项：（4）质量组对现场施工进行控制。遇到道问题要及时与项目经理进行沟通。工程项目质量控制流程与风险控制业务风险不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分阶段总经理项目经理项目部质量组相关单位3如果工程项目实施过程中初线的质量问题未得到及时控
22、制，可能会造成工程项目质量成本增加或因工程项目的相关资料不合法、不真实、不完整二导致工程项目收益账实不符或资产损失审核竣工质量验收质量管理资料汇总汇总施工质量文件结束备案、归档87交工质量验收质量回访和保修工程竣工自检交工质量自检阶段控制3注意事项：（7）交验收由监理方组织，由建设单位、施工单位和政府相关质监部门参加，对分项工程、分部工程和单位工程作出检查。阶段控制3注意事项：（9）项目质量组对施工前和施工期间形成的质量管理资料进行全面汇总，形成完整的质量控制文件体系。阶段控制3注意事项：（8）相关部门依照施工合同约定的工程质量标准对工程项目进行工程质量验收。9工程项目进度控制流程与风险控制业
23、务风险不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分阶段项目经理项目部项目部施工人员相关单位1如果项目进度目标制定得不切实际，超出了必要的能力范围，可能造成工程项目不必要的成本支出或因施工进度目标的制定不合理，从而导致工期延误，进而造成经济损失开始确定施工进度目标1组织编制施工进度计划编制施工进度计划提交开工申请报告234审定确认下达开工指令开工阶段控制1注意事项：（1）项目部根据施工合同的开工日期、总工期和竣工日期确定施工进度目标阶段控制1注意事项：（2）项目部相关人员根据项目经理的安排、施工合同要求和施工现场情况编制施工进度计划，并报项目经理进行审定阶段控制1注意事项：（3）项目部根据建设
24、工程施工合同和施工进度计划向监理工程师提出开工申请，递交开工申请报告阶段控制1注意事项：（4）监理工程师根据合同和国家法律、法规要求及建设单位的进度控制情况和施工现场分析项目部开工日期的合理性，并下达开工质量工程项目进度控制流程与风险控制业务风险不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分阶段项目经理项目部项目部施工人员相关单位2如果项目部没有及时检查实际进度与计划进度的偏差，可能导致偏差不能及时消除，增加工程项目的建设成本检查数据比较进度计划落实检查进度计划实施监督576有提出消除偏差的建议审核无未通过阶段控制2注意事项：（5）项目部实施检查项目部施工人员进度计划的事实情况，并认真记录检查
25、情况（6）项目部根据施工人员记录的检查情况与计划进度的情况进行对比：对于存在偏差的，应提出消除偏差的建议；对于不存在偏差的，应继续跟踪工作进度情况，及时发现问题、解决问题，确保进度计划的完成（7）项目经理对项目部提交的消除偏差的建议进行审核：认为可行和符合实际的，交由施工人员具体落实；认为有待完善的，返回项目部，项目部再重新进行分析和判断偏差有工程项目进度控制流程与风险控制业务风险不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分阶段项目经理项目部项目部施工人员相关单位3如果项目进度控制报告的编写不符合公司相关规定或内容不够全面，可能造成工程项目因某个阶段的延误而产生经济损失执行、落实监督通过编写
26、项目进度控制报告审核8资料汇总备案、归档资料归档结束阶段控制3注意事项：（8）项目部根据总进度计划和具体的年度、季度、月、旬进度计划要求，定期编写旬、月、季度、年度项目进度控制报告六、工程验收内部控制设计及运行1工程验收概念2工程验收内部控制点3工程验收流程控制工程验收：单项工程竣工验收应符合设计文件和施工图纸要求，满足生产需要或具备使用条件并符合其他竣工条件要求。整个建设项目已按设计要求全部建设完成，符合规定的建设项目竣工验收标准，可由发包人组织设计、施工、监理等单位进行建设项目竣工验收，中间竣工并已办理移交手续的单项工程，不再重复进行竣工验收。六、工程验收内部控制设计及运行1.企业收到承包
27、单位的工程竣工报告后，应及时编制竣工决算，开展竣工决算审计，组织设计、施工、监理等有关单位进行竣工验收。2.企业应当组织审核竣工决算，重点审查决算依据是否完备，相关文件资料是否齐全，竣工清理是否完成，决算编制是否正确。加强竣工决算审计。3.及时组织工程项目竣工验收。4.及时收集整理工程建设各环节的文件资料，建立完整工程项目档案。5.建立完工项目后评估制度，重点评价工程项目预期目标的实现情况和项目效益等，并以此作为绩效考核和责任追究的依据。2工程验收内部控制点3工程验收流程控制1工程验收概念六、工程验收内部控制设计及运行2工程验收内部控制点3工程验收流程控制1工程验收概念工程验收流程控制图工程验
28、收流程与风险控制图业务风险不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分阶段总经理工程部经理相关部门项目经理施工单位1开始组织单项工程验收单项工程完工，提交工程项目验收申请办理工程移交手续2审批工程项目竣工验收不及时可能造成工程建设成本的增加或因未经审批就办理工程移交手续而给企业带来经济损失组织单项工程验收审核审核1阶段控制1注意事项：（1）项目部接到施工单位提出的工程项目验收申请，根据建筑工程项目质量检验相关规定对单项工程项目进行验收阶段控制1注意事项：（2）验收合格的项目，由项目经理代表企业同施工单位办理工程移交手续工程验收流程与风险控制图业务风险不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限
29、划分阶段总经理工程部经理相关部门项目经理施工单位2竣工验收未经严格的审核、审批可能产生重大差错或舞弊欺诈行为，从而使企业遭受资产损失工程完工提交竣工验收申请单组织全面工程项目竣工验收财务、技术等部门参与3合格对不合格处进行整改否是编制工程项目竣工验收报告45阶段控制2注意事项：（3）项目经理经总经理授权，组织企业内部相关部门及人员和外部勘察单位、设计单位、施工单位、监理单位等相关人员实施全面的工程项目竣工验收工作阶段控制2注意事项：（4）如果工程项目检验不合格，施工单位要对存在的问题进行整改阶段控制2注意事项：（5）如果工程项目经过检验后，符合设计质量要求有项目经理组织成立的验收小组编制工程项
30、目竣工验收报告，相关各方在验收报告上签字工程验收流程与风险控制图业务风险不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分阶段总经理工程部经理相关部门项目经理施工单位3在工程项目竣工处理时如果转入固定资产的相关信息不合法、不真实不完整可能导致企业账实不符及资产损失结束76项目投入使用财务部将工程项目 转入固定 资产将竣工材料交主管部门备案阶段控制3注意事项：（6）项目部备齐竣工图表、工程总结及其他相关资料，根据相关规定，报相关主管部门审批阶段控制3注意事项：（7）在项目获得主管部门审批后，财务部办理固定资产移交手续，加强固定资产管理七、A A工程项目内部控制案例分析 安东市投资的一项重点民生工程A
31、工程，其中包括长清河防洪和长清河两岸的风光带建设两个部分于2009 年底开工。开工前，该工程管理部门风光带管理办公室成立，是其临时管理机构，主要对该工程进行代管。2008年6月，管理办公室委托中介机构编制“项目建议书”和“可行性报告”，但中介机构的选择并没有经过集体决策选定，而是由建设单位管理办公室的基建部门直接指定的。内部审批人员在审核过程中流于形式，没有认真的进行技术、经济性分析和论证。存在问题 1.在工程立项方面过于随意。工程管理办公室可以委托中介机构编制“项目建议书”和“可行性报告”，但聘请的中介机构单位不能由基建部门直接指定，这样随意性较强，可能不能制定出科学、合理的项目建议书和可行
32、性报告，也可能会出现差错、舞弊行为。内部审核不严格，可能造成重大差错或舞弊、欺诈行为，从而使企业遭受资产损失。解决措施1.完善项目建议书和可行性报告的编制和审批。项目建议书和可行性报告可根据单位的实际情况选择自行组织人员编制或委托中介机构代为编制，如果聘请中介机构编制，聘请的中介机构单位要经过集体决策才能确定。同时，应当组织规划、工程、技术、财会、法律等部门的专家对项目建议书和可行性报告的完整性、客观性进行充分论证和评审，出具评审意见。七、A A工程项目内部控制案例分析 2009年初管理办公室将招标公告发布后。由于S公司的总经理与管理办公室相关负责人是旧相识，其立即与管理办公室相关负责人进行私
33、下交易，并付于其10万元的劳务费。最终，管理办公室决定将此工程交于S公司。为了减小竞争，由S公司出面邀请了几家私交比较好的施工单位前来投标，并事先将中标意向透露给这几家参与投标的单位，暗示这几家施工单位投标书制作的马虎一些。后来在投标的时候，被邀请的几家单位和S公司一起投标，但是由于邀请的几家单位的投标人未经认真制作，报价都比较高，最后管理办公室顺理成章地推荐S公司为中标候选人。S公司如愿承包了此项工程。存在问题 2.在工程招标过程存在陪标现象。案例中，投资所用的钱都是政府下拨的，其工程质量的好坏，工程价款的多少与自身经济利益无关。因此，相关负责人就不可能对工程的质量以及工程的造价有较高的重视
34、，于是暗地里利用职权，内定给S单位。S单位邀请一批同行，对其实是已经内定下来的工程进行假投标，相互约定提高或压低投标报价，获取中标资格，使招投标的过程就成为了一场“走秀”活动，没有做到公开、公平、公正。这种现象，使得资质不够，没有施工经验的单位进入了施工现场，滥竽充数，为安全质量问题埋下隐患，极易引发“豆腐渣工程”。解决措施2.管理办公室应采用公开招标的方式，择优选择具有相应资质的承包单位和监理单位，规范工程招标的开标、评标以及定标。由于自行组织招标的方式存在技术上的风险，因而建设单位就必须认真做好每一个环节，如在编制招标文件上、投标人的资格审查上以及标底的制定保护和评标上，要对这四个方面加以
35、严格控制。七、A A工程项目内部控制案例分析管理办公室与X公司签订了监理合同。但X公司并未明确要求其工作人员到现场进行勘测核查，也未对工程建设质量做任何监理记录。以至于在施工过程中，又增加了一个新的设计，其金额超过了原预算额度的 10%，S公司没有上报审批机关审批就私自执行了。存在问题3.在工程建设过程中，追加投资额的审批手续不健全，疏忽对监理工程师的管理。案例中，监理工程师在工程项目管理中比较被动，积极性不高，不能独立地处理工程项目中的事情。也就是监理处形同虚设，只是为了应付审计组的检查。解决措施3.应该加强对工程监理的控制。在选择监理单位时，要特别注意选择那些知名度高的监理单位，这样才能在
36、工程的进度、工程的质量以及在工程成本方面实施有效的控制。而且应当要求工程监理单位依照国家的法律法规及相关技术标准，对施工单位在施工的质量、工期、进度、资金使用和安全等方面实施监督。同时还应抽查监理工程师的现场旁站、巡查到位情况，若发现监理工程师未按规定执行旁站或验收的签证不齐全，则要予以登记，并要求其改正，如发现多次出现这一问题，就应向监理单位严肃的提出并予以适当处罚，同时还应追究当事人的责任。七、A A工程项目内部控制案例分析 在工程验收时，长清河防洪工程发现堤坝后面的反滤层质量出现了问题,为此市政府对此高度重视,严令各有关部门进行维修加固,并对整个工程进行重新的质量检查,现长清河防洪工程已完成了维修加固工作。 存在问题 4. 在工程验收决算阶段的决算审核控制不严，对账务的管理混乱;竣工验收不规范，把关不严，导致工程交付使用后存在重大隐患，存在着竣工决算风险和验收风险。在竣工验收阶段应遵循的程序不符合规定。施工单位没有按照国家的检验评定标准进行自检，而是施工完成后直接向建设单位提交检验报告。解决措施 4.施工单位在监理工程师的监督下要进行竣工决算,项目管理部门也要对其审核,还应组织相关人员进行验收,并出具验收报告。财务部门要进行财务审核,同时编制竣工决算报告。还应加强项目阶段管理,降低融资风险。
