1、1内部运营管理提高策略建议研发管理内部运营管理提高策略建议经营运作计划与管理内部运营管理提高策略建议财务管理分销商销售政策目录2内部运营管理提高策略建议研发管理内部运营管理提高策略建议经营运作计划与管理内部运营管理提高策略建议财务管理分销商销售政策目录3我们建议：通过明确新产品研发部门在企业中的定位，加强各部门的分工协作，实现以项目组为核心的研发推广管理方法严格遵照新产品研发的四阶段法加快新产品研发的速度、降低研发成本、提高产品进入市场的成功率1.设定明确的绩效评估标准和与业绩相联系的奖励体系提高管理强度、增加对于优秀人才的吸引度如何针对神威的现状对于企业的新产品研发和推广能力进行提高？4研发
2、部门的定位和工作方式5产品研发设备原辅料计划供应商选择与认可采购制造具体设备要求产品生产要求质量指标设定财务成本核算费用估算投资回报预测市场营销销售 最终用户试销质量跟踪收集、反馈市场信息产品销售客户回款技术攻关新品开发项目管理新产品开发不仅是研发部门的事，营销与其他部门也应该积极参与产品开发的每个步骤，并且明确划分各个部门的责任6v建立一个高层管理委员会负责审核新产品建议，并根据不同产品类型，相应制定产品开发标准v研发部重点在新产品开发和研制工作，增强新产品开发和推广的项目管理工作v建立项目经理制专职负责不同的新产品开发组工作v项目经理有权力协调跨不同职能部门的小组，各相关职能经理对项目中他
3、们负责的部分拥有职责和权利v项目经理对完成项目具有首要的责任 v项目经理对项目的每个阶段的工作成果进行总结，以提供给高层领导进行审核v高层领导在每个阶段根据审查标准判断该项目是否进入下一阶段v项目小组人员的激励与产品的市场表现直接相关新产品开发必须是由企业最高层的管理人员积极介入领导的过程，具体的研发可集中于产品研发部的研发部门，而通过新产品开发项目组的形式进行负责和工作协调项目管理委员会高层管理委员会明确方向、审核新产品建议新产品部主要负责产生和筛选新构思，指挥和协调研究开发，进行实地试销和商品化新产品开发组由各个业务部门的人员组成，负责开发产品新产品开发组由各个业务部门的人员组成，负责开发
4、产品新产品研发项目组由各个业务部门的人员组成，负责开发和推广新产品研发的分梯次管理7研发部组织架构从神威的长期的发展来看，我们建议成立独立的研发中心，包括产品研发及工艺，由总经理直接领导,并且通过研发小组的形式保证各个研发相关部门的参与研发中心销售公司运营副总总经理生产部销售部市场部财务副总采购部机动部财务部研发项目小组第一阶段研发的组织架构产品研发工艺开发部运营副总总经理目前研发的组织架构产品研发8项目小组的设置保证设计过程整合产品研发、生产、工艺、市场和销售各方面的力量，使研究开发不再孤立地局限在研发部门,有利于最终开发出可生产、具备成本与市场竞争能力的产品 项目管理委员会(批准项目小组的
5、成立，决定项目小组的成员，监督项目小组的工作)产品研发牵头成立项目小组，提出产品概念和整体方案设计，项目小组组长由研发部成员担当市场部行业分析，竞争对手分析，市场发展趋势，目标市场和目标客户销售部客户反馈，消费者需求，促销方案财务部参与产品成本核算，投资回报，可行性分析和风险评估生产部保证设计的可生产性，根据过去同类产品的生产情况提出设计建议采购部按设计人员对关键原辅材料的要求，寻找合适的供应商机动部为试产和正式投产准备相应的生产设备产品工艺保证工艺设计与结构设计同布进行，使产品从设计阶段平稳进入生产阶段9新产品研发的四阶段法10欠缺足够的市场调研欠缺足够的市场调研v管理层在事后回顾总结新产品
6、的失败，认为最为常见的原因就是缺少市场调研。从而导致对顾客的需求认识不够，或者没有察觉到竞争者早已先其一步采取行动技术与需求脱节技术与需求脱节v生产设计上的失误也是导致失败的重要原因。产品开发者在将产品理念推广到市场之前进行了过多的技术性的测试，而忽略了消费者真正想要什么。因此在面对市场时，技术与现实的差别往往导致技术上的力不从心缺乏对产品的推广缺乏对产品的推广v生产者总是以为产品会推销自己，因此忽略了这部分的工作。在新产品的理念最初产生之时，产品的推广设计就应该开始了忽略了对时间的重视忽略了对时间的重视v这是导致失败的重要原因。市场是瞬息万变的，在产品开发的拖延中，顾客的产品需求倾向早已改变
7、，竞争者也暗中率先占领了市场通过对过去几十年新产品开发的调查研究表明，失败都无法逃脱以下几点原因1101020304050807060901002141210864筛选和评估商业机会分析开发、测试与报批商业化推广可选产品方案数目项目开发时间百分比1项成功的产品典型的新产品开发过程所以，合理的新产品开发要经过“目标筛选和评估”、“项目商业机会分析”、“产品的开发、用户与工艺的测试、报批”、及“市场商业化推广”等几个过程来加强前期的管理、提高进入市场速度并减少后期无谓的投入和浪费企业投入的资源12新项目推广模型在概念上从意向书开始，随着时间推移进入到实际的产品推广和市场步骤跟踪阶段1阶段2阶段3市
8、场商业化推广产品的开发与测试项目商业机会分析目标筛选和评估阶段4项目主要步骤重要决定依据项目意向(项目小组领导人)批准初步评估(公司项目管理委员会任务)批准项目初建(公司项目管理委员会任务)深度评估(项目小组任务)批准项目立项(公司项目管理委员会任务)产品开发和产品测试(产品开发部任务)批准推广的正式建议(公司项目管理委员会任务)生产正式市场推广(试验、局部或推广)市场跟踪同意项目建立与否的标准同意项目立项与否的标准同意新项目市场推广的标准13公司新产品研发与推广管理涉及重要文件包括下面几种议项目意向交流意向以初步研究一个建概念的可行性无负责人与上级领导，评估是否值得进一步评估项目意向评估明确
9、“项目是否符合值得建立”的主要评估标准在标准决策上统一思想无增加在市场中新项目成功的机会当某一新项目一致符合条件时能够很快转到下一阶段项目初建申请书将各类资源投入评估新项目，保证新项目的目标和成功标准的明确和一致。项目初建可行标准批准新项目转到深度评估阶段。项目领导小组指派的新项目小组和小组领导完成项目立项草案项目立项申请书项目管理小组、企业领导和总经理在新项目成功标准和基本推广计划上取得一致项目立项与否标准基本推广计划主要实施计划批准使项目转到市场开发阶段批准项目生产许可拨款作资本建立包装等市场策划要素实验市场及推广建议项目管理小组、集团领导和总经理在新项目上取得一致市场推广与否标准最终推广
10、计划开始推广开始市场跟踪活动市场目标确认为新项目市场定义明白的业绩标准无定义新项目财务上成功的基本目标市场跟踪核实有关销量、利润和支出预测的假设完成市场效果评估表在需要时进行意外计划的执行决策文件目的评估所需文件结果14新产品由有想法开始的，神威应鼓励研发人员、营销人员和业务人员积极提供新产品的信息建立与营销部门、核心分销客户、最终用户的信息渠道，以便及时获得信息反馈研发部门负责信息筛选和帮助市场部确定新产品目标市场定位市场其他部门销售产品研发意向书参与人员：任何有建议的人员研发部项目负责人员有关部门负责人员决策结果：是否同意进行初步评估？意向书的建立项目管理委员会不同意同意项目初建标准15“
11、项目初建可行标准”模板“项目初建可行标准”模板“项目初建可行标准”模板 (项目名称项目名称)：项目初建可行标准：项目初建可行标准 可行性标准 最低目标（可行/不可行）理想目标 设计的假设条件 提请批准时的完成状态 市场需求 销量估算 产品功能 药理分析成果 内部能力与投入 生产能力 生产技术、生产工艺流程 项目吸引力 净现值、回报率范围 销量增加值 其他 其他关键因素 初步项目进度安排初步项目进度安排 估计理想时间：估计推广时间：项目管理委员会批准项目管理委员会批准 研发副总 运营副总 财务副总 营销副总 行政副总 总经理 16市场部与研发部一起编写项目建立书，阐述内容：为什么开发？客户需求是
12、什么？确定产品类型 初步分析产品的优势市场潜力财务部门对产品意向做出初步财务评估：成本、项目周期、费用等研发部对产品意向作初步的技术评估初步确定项目立项标准参与人员：项目管理委员会领导研发部项目负责人员企业外部专家组人员相关部门负责人员决策结果：是否同意项目初建申请？新产品项目是否值得利用公司资源来完成深度评估？财务产品研发批准意向初步财务评估项目初建申请书项目市场初步评估市场部初步评估和项目建立项目管理委员会未达初建标准达到初建标准项目立项标准17致：公司项目管理委员会领导日期主题：项目初建申请书(项目名称)项目描述(描述新项目的简短文字)商机(描述新项目相关的商机，集中在市场、竞争、内部能
13、力和技术方面进行表述。包括初步销量、市场份额、利润和现金估计。该项应回答了“我们为什么进行这新项目？”。进一步详细说明未满足的客户需求、适合所有满足需求的技术和描述概念的正确性)关键成功标准(这些是新项目成功的关键标准，是为了项目在市场成功必须完成的2或3个主要标准)小组成员我们建议以下项目小组完成项目立项和深度分析(注：描述需要公司项目管理委员会确认成员及其责任)项目管理委员会批准研发部门经理：(名称)研发副总：(名称)财务副总：(名称)营销副总：(名称)运营副总：(名称)行政副总：(名称）“项目初建申请书”模板18“项目立项与否标准”模板“项目立项与否标准”模板“项目立项与否标准”模板 (
14、项目名称项目名称)：项目立项与否标准：项目立项与否标准 项目名称项目名称:项目领导人项目领导人:项目上级领导项目上级领导:可行性标准 最低目标（可行/不可行）理想目标 设计的假设条件 提请批准时的完成状态 市场需求 销量详细估算 产品功能 研发样品内部临床分析 内部能力与投入 生产能力 生产技术、生产工艺流程 目标定价 目标成本 目标资本投入 项目吸引力 净现值、回报率范围 销量增加值 利润增加量 其他 其他关键因素 项目进度安排项目进度安排 估计试验市场推广时间：估计正式推广时间：项目管理委员会批准项目管理委员会批准 研发副总 运营副总 财务副总 营销副总 行政副总 总经理 19决策结果：同
15、意项目立项申请？同意项目市场推广标准？市场部与研发部编写项目立项建议书，阐述内容：确定产品标准 完成产品模型制造 制定产品推广标准平衡材料、生产、市场资源市场部门完成初步市场试销计划的可行分析报告财务部门编制财务计划,财务部门进一步对项目的进行风险分析参与人员：项目管理委员会领导研发部项目负责人员财务部门负责人员营销、销售部门负责人员生产等相关部门负责人员企业外部专家组人员项目立项申请书生产产品研发批准项目初建市场推广可行性报告市场部产品模型 财务生产计划深度评估和项目立项项目管理委员会未达立项标准达到立项标准项目市场推广标准项目财务计划20致：公司新项目领导小组日期主题：项目立项申请书(项目
16、名称)这要求你对所附(项目名称)项目定义文件的同意。我将在收到所有签名后将最终立项文件交给总经理。你的意见已被包括在文件：项目立项标准 基本推广计划 主要实施计划下一步主要步骤是转交(引用将被转交的下一份正式建议的目的和时间安排，如资本拨款要求、技术准备建议、部分/全国推广建议等)分发：项目管理委员会公司项目管理委员会批准：项目上级指导研发副总运营副总项目小组组长财务副总营销副总行政副总公司项目管理委员会领导(总经理)日期董事长 日期“项目立项申请书”模板21项目描述(描述新项目和商机，在市场、客户和交易客户需求、竞争和内部能力/技术方面进行表述。回答问题：新项目概念与公司品牌形象一致吗？该项
17、回答“新项目是什么，我们为什么要做？”)(新项目建立文件)竞争优势(对新项目带来的竞争优势的陈述和对可能的竞争反应的评估)目的(自我定义新项目成功标准)策略(项目成功依靠的主要策略)主要决策/下一步任务(明确主要项目行动时间，如产品推广包括概念发展、产品发展和广告制作等主要阶段；资本拨款；销售；包装建立等。目的是明确项目的主要管理决策步骤，而非叙述关键流程)决策/行动 日期 决策基础净销量和利润 第1年 第2年 继续销量税后利润项目回报基础分析销量：基本销量 品牌净增加销量 品类净增加销量推广营销收入：固定资本投入 试验市场投入 推广营销投入项目净成本回报分析 第1年 第2年 继续净销售收入
18、生产运输成本 销售管理费用 全部成本全部营销费用税前利润税后利润回报率净现值主要敏感性分析：(列出主要敏感性因素，如回报率对销量变化的敏感性)项目负责人 项目领导人 问题(描述未解决的问题，可能也包括了解决问题的候选计划及由谁负责等)系统可靠性(明确新项目对系统的影响。比如，对分销的要求，对产品供应系统的变化要求，品种互相影响等)成功标准(定义项目成功的标准和市场目标)“基本推广计划”模板22定价/大小每单位数量每单位大小可使用次数单价平均单位价格每单位成本(列出定价计划的基本原则)销售计划要求：(列出对销售可控因素的要求)(记录与初步行动有关的信息。硬性或软性转换、库存清货/清货地点、逐次/
19、非逐次清货、分销计划)产品供应计划(记录与新项目有关的信息。包括库存计划、生产线建设/转变需要、客户服务等可能性)营销计划 营销计划 目标策略：产品概念：营销计划媒介方案 医药研讨会：(陈述目标)(列出计划主要因素)促销/理货：(陈述目标)(列出计划主要因素)产品目标：(记录有关新项目的信息，包括新材料要求；配方；分品牌的配方成本；试验市场和全国推广配方的不同；生产能力数据。)配方：原材料供应：包装目标：(记录有关新项目的信息，包括包装策略和具体执行方案；特点综述等)包装策略：(指出该项目中试验市场与全国市场可能的不同)包装执行方案:目标客户特点：客户特点：修改日期“主要实施计划模板”重要内容
20、部分23典型项目新项目推广主要阶段计划“主要实施计划模板”重要内容部分20022003活动名称JFMAMJJASONDJFMAMJJASOND意向书批准项目建立项目深度评估项目立项完成开发试验市场、部分推广、扩张计划正式(试验、部分推广、扩张)市场建议项目推广得到批准生产开始销售开始JFMAMJJASONDJFMAMJJASOND24新项目推广主要阶段计划典型项目“主要实施计划模板”细节部分20022003活动名称JFMAMJJASONDJFMAMJJASOND意向书批准 项目建立成功标准 初步财务项目建立 项目立项和深度评估 提出初步可行性要求 制定项目立项成功标准 明确资本要求 要求初步投
21、入资本 产品概念和使用测试 完成财务分析 确定技术可行性 制定执行计划 制定实施计划 确定产品形式/包装/美术设计 达到项目立项标准 制定基本推广计划定义项目开发试验市场、部分推广、全面扩张 计划技术准备 管理层批准美术和包装JFMAMJJASONDJFMAMJJASOND25“市场推广目标”模板“市场推广目标”模板“市场推广目标”模板 (项目名称项目名称)：市场推广市场推广与否标准与否标准 项目名称项目名称:项目领导人项目领导人:项目上级领导项目上级领导:可行性标准 最低目标（可行/不可行）理想目标 设计的假设条件 提请批准时的完成状态 市场目标 销量目标 分销目标 定价目标 市场份额 财务
22、目标 净现值 回报率 税后利润 其他 其他关键因素 项目管理委员会批准项目管理委员会批准 研发副总 运营副总 财务副总 营销副总 行政副总 总经理 26相关部门编写项目本阶段计划书财务部门通过对实际发生的费用、项目进行的各阶段情况，进行分析研发部继续技术攻关，寻求最终用户试用，进行质量跟踪，做好客户服务和支持 参与人员：项目管理委员会领导产品研发部项目负责人员财务部门负责人员营销部门负责人生产等相关部门负责人员最终用户决策结果：审核是否达到本阶段的标准？是否继续进行该项目开发？市场情况是否明确？生产产品研发更新的生产能力平衡计划批准项目立项改进营销和推广计划营销开发测试用户试用质量跟踪财务更新
23、的财务分析产品开发和测试项目管理委员会未达到阶段标准达到阶段标准27产品开发部提供质量报告，营销部门提供市场信息、销售预测及销售计划 财务提供项目费用信息，并根据营销部的预测进行财务分析高层管理小组决策是否转为批量生产和审批成本和销售计划 参与人员：项目管理委员会领导研发部项目负责人员财务部门负责人员销售部门负责人员生产等相关部门负责人员最终用户决策结果：审核是否达到产品推广的标准？是否进行批量生产？市场推广计划是否可行？生产产品开发更新的生产能力平衡计划项目进度汇报改进的营销和推广计划营销符合立项标准产品量产市场推广财务更新的财务分析生产和市场推广项目管理委员会未达到市场推广标准达到标准实验
24、市场及推广建议28致：_项目管理委员会（试验市场，部分，全面）推广建议（项目名称）财务影响该项目将（综述项目财务数据）我们确定我们有达到项目立项标准的能力。后面附有基本计划、市场目标及相关部门的项目管理委员会领导的同意。建议的基础产品计划（仅陈述要点）营销和销售计划（仅陈述目标和要点）问题/风险下一步有了管理层的同意，我们将.项目小组长：_ 日期：_“实验性市场及推广建议”模板项目管理委员会批准项目管理委员会批准 研发副总 运营副总 财务副总 营销副总 行政副总 总经理 29最终推广计划典型项目“最终推广计划”模板20022003活动名称JFMAMJJASONDJFMAMJJASOND开发试验
25、市场、部分推广、全面扩张 最终资本拨款 提出最终可行性要求 确定最终产品包装 供应系统建设/认可 上市前生产包装测试 销量及利润保证 定义市场目标 具体的营销和销售计划 扩张计划完成 上市目标完成 生产系统合格正式(试验、部分、全面)推广建议 推广计划准备好 技术准备好推广项目批准 订材料生产开始组织库存及运输销售开始JFMAMJJASONDJFMAMJJASOND30绩效评估标准和与业绩相联系的奖励体系31我们建议采用如下的业务指标对于研发进行评估，同时对于研发人员采用与市场业绩挂钩的奖励体系以此加强对于研发部门的管理，将研发的成果和对于人员的奖励联系起来，鼓励研发人员将研发重点与企业业务方
26、向相协调，提高新产品的成功率针对研发的考核指标研发部门的奖励机制针对研发的投入占总销售额的百分比新产品的投入产出率每销售人员销售的新产品的销量新产品占全部销售量的百分比研发周期新产品推广周期针对于研发部门可以考虑用不同的薪酬激励机制研发人员配发高于平均水平的基本工资以稳定研发人员研发人员的季度奖金与其所属的项目组的任务完成程度紧密相关新产品推出市场后超过新产品推广的预测，超出部分研发人员有一定百分比的奖励32内部运营管理提高策略建议研发管理内部运营管理提高策略建议经营运作计划与管理内部运营管理提高策略建议财务管理分销商销售政策目录33我们建议：重新按照管理的要求对于经营运作涉及的部门的组织结构
27、进行调整设计与实施规范的部门管理流程建立销售和运作计划管理体系加强企业的销售预测的准确性和与生产部门的协调效率1.利用平衡的运作管理绩效指标对于企业的运作管理进行监测管理如何针对神威的现状对于企业的经营运作管理能力进行提高？34部门的组织结构调整35整合公司内所有采购职责，成立采购部，完成原材料采购、辅助性材料采购以及非生产性采购。统一的采购模式能够加强企业对于购买行为的集中管理，降低风险供应部总经理运营副总目前供应部组织架构近中长期供应部组织架构设计采购部组织架构供应部总经理运营副总辅助性材料采购非生产性采购原材料采购辅助性材料采购原材料采购36整合厂内所有的仓储、运输职能，成立储运部：调整
28、后的结构有利于对产品从原材料到成品的整个储、运环节进行统一管理，同时也加强了对于物料资产的集中控制供应部总经理运营副总目前储运部组织架构近中长期储运部组织架构设计储运部组织架构储运部总经理运营副总成品库备品备件库原辅材料库销售总监机动部原材料库备品备件商务部成品库成品运输行政副总信息技术部固定资产库运输队劳防用品库*以上仅列举部分的库存分散状况 电脑设备37近期保持运营副总对品质部的领导，但在品质部内部须建立明确的分工：质量控制负责从原材料到成品的各道检验，质量保证则负责质量保证体系的建立和内部、外部认证;将来考虑将品质部从运营部分类,作为相对独立的公司“质量代表”及“质量监控”部门由总经理直
29、接领导品质部运营副总总经理质量控制近期品质部的组织架构运营副总总经理中长期品质部的组织架构质量保证认证办x品质部质量控制质量保证x品质部组织架构38经营与运作管理39现代企业的计划与管理体系将企业的战略以及目标具体化，并进一步融入到日常的运作中，企业的高效运作有赖于各计划的有效执行和沟通企业发展战略企业营销策略与目标营销计划经营与运作管理运作计划企业核心业务价值链预算计划形成与完成监控企业支持流程（人力资源、财务、IT）计划与管理层面战略层面核心流程层面支持流程层面40最佳模式利用经营和运作管理来协调营销计划和运作计划以保证供应链整体的流畅性和最优化，确保业务流程的整合性来达到利润增长物料计划
30、物料日程安排生产计划生产日程安排存货计划存货时间安排价格改变计划、促销计划等业务单元的计划及预算营销与销售计划企业战略愿景建立销售预测营销计划中期(星期/月)生产计划短期(星期/月)生产时间表中期(星期/月)物料计划短期(星期/月)销售商时间表销售预测销售预测销售预测采购订单出货历史顾客订单中期(星期/月)存货计划短期(星期/月)配给要求订单与出货分销商进货计划分销商进货补充中期(星期/月)分销商存货目标短期(星期/月)UMI 要求供应商生产能力包装时间表供应限制物料发放原料制造终端顾客配送能力主要补充订单库存调拨配送能力客户补充订单一级分销销售预测经营和运作管理41执行经营与运作管理体系的管
31、理组织由三个相关的管理小组组成核心领导班子总经理营销副总运营副总财务副总行政副总研发副总战略规划部经理医药信息经理营销管理小组营销副总销售总监市场总监财务经理（销售分析）产品研发经理销售预测运作管理小组运营副总产品研发经理生产计划采购部经理仓储部经理工艺经理财务经理（成本分析）总经理营销副总运营副总42角色 作为企业核心的管理小组职责 建立并传达与已同意的预算相一致的跨部门业务计划 达到预算的业务增长量，利润率和成本目标 实现与业务相关的经营资本回报率 管理创新和新产品开发 批准每月销售生产例行计划核心领导班子营销管理小组运作管理小组 管理高效的和有效的运作资源分派和客户需求的满足 管理新产品
32、推广过程 管理营销计划过程 管理销售和渠道业务 管理定价与产品范围 作为促进营销增长活动的管理小组 作为运作活动管理小组绩效指标 销售增长 来自创新的销量增长 每单位产品的销量 利润率 成本/成本预算精确度 经营资本回报 总库存价值 过时存货的注销水平 消费者投诉水平 销售增长 主要/次要/重要客户销售 消费者调查/市场份额 每规格产品的销量 分销度 订单满足率 预算准确性 企业及分销商库存水平 生产可靠率 生产成本 运作效率 废品率/劳动效率/机器利用率 库存量对不同的小组成员,我们建议了如下的角色、职责和绩效指标43权力范围 核心领导班子帮助总经理准备企业远景规划/跨部门目标，战略和计划通
33、过和监督年度计划，包括产品投放、广告、促销、定价、生产/资源计划准备企业的固定资产投资要求以供董事会批准管理企业经董事会批准后的计划财政预算执行在将新的产品创新意念进行筛选决定新产品推广的主要时间目标管理除了新产品推广外其他的新项目的开发，并为这些项目安排项目负责人(确保与企业计划一致)通过并批准每月的销售与生产计划(包括以下部门的负责人：销售/计财/生产）通过各产品的删除和添加44权力范围 营销和运作管理小组监督与企业相关的运作小组的表现纠正任何与企业计划不相符的表现向核心管理团队提交问题和建议以求解决推荐新的产品计划以对已同意的企业计划进行补充45目的-考察与运作领域相关的企业业务表现-做
34、出相关的运作决定-同时发展新点子以完善运作核心领导班子会议运作管理小组会议营销管理小组会议目的-考察与客户发展领域相关的业务表现-做出相关的运作决定-同时开发市场营销及销售新点子以增加客户需求目的-以董事会通过的计划为依据，监督企业总的表现-做出战略及运作层面的决定 新的工作方式将以一系列互相联系又各有不同重点的会议为基础进行新产品项目管理会议目的-发展新产品/意念以更好地满足市场的需要 46管理会议（不定期）第一周第二周第三周第四周资源平衡会经营例会（不定期）现阶段运营管理现状比较47新产品项目管理会议营销和运作协调会议营销管理小组会议运作管理小组会议核心领导班子会议第一周第二周第三周第四周
35、供应能力可行性检查每月管理会议安排营销预备会运作计划预备会48核心领导班子会议议程v会议的目的是监督企业表现和做出主要的战略及运作决定 通过解决重点战略及运作存在问题的行动 决定哪个项目将值得立项 通过新项目的新点子（非新产品项目）向董事会/职能部门建议重点战略决定和资源分配 同意每季的成本及利润预测 每季度的董事会汇报 回顾上次会议的备忘录强调出现的问题 考察企业表现（实际的结果与目标的结果及上年结果的比较)营销管理考察 考察绩效指标总结讨论提出的问题和新点子 运营管理考察考察绩效指标总结讨论提出的问题和新点子 考察并更新滚动的12月未来计划 考察企业产品创新流水线和客户研究新发现 其他重要
36、的问题(包括.人力资源,培训需要,IT 等.)每月第二周的星期三上午 绩效指标总结,下属小组提供的问题和新点子 企业绩效指标 更新的12个月未来计划 每季更新的企业产品创新流水线和客户研究新发现49相关的绩效指标-核心领导班子n销售增长n新产品销量的增长n每单位规格的销量n利润率n成本与利润n成本与利润预测准确性n经营资本的回报n过时库存的注销水平n消费者投诉水平50营销管理小组会议议程v会议的目的是考察重点策略的运作，并主动开发新方案，以保证完成已通过的企业增长目标 总结相关绩效指标,预算执行情况和纠正问题的计划 有选择的向核心小组提交营销管理小组未能决定的问题 更新的12个月未来营销计划
37、更新的营销预测回顾上次会议的备忘录强调出现的问题考察企业的表现（实际的结果与目标的结果及上年结果的比较)考察营销管理绩效指标关于以下方面为企业考察并更新滚动的12个月未来营销计划:市场营销计划 新产品推广计划 销售计划考察并更新营销预测和预测准确识别营销管理机遇并解决重点问题 每月第一周的星期三上午 重点企业绩效指标 营销管理绩效指标 上阶段12个月未来计划 上阶段营销预测51绩效指标-营销管理小组n销售增长n直接销售n间接二级销售n全国性连锁药店客户销售n消费者调查/市场份额n每单位规格销量n分销率n完善订单满足率n客户满意率n预测准确率n企业及分销商库存水平 n分销商库存水平52运营管理小
38、组会议 每月第四个星期三上午 总结绩效指标,预算执行情况和纠正问题的计划 有选择的向核心小组提交运作管理小组未能决定的问题 更新的12个月未来运作计划 重点企业绩效指标 运作管理绩效指标 上阶段的12个月未来计划v会议的目的是考察重点战略的运作，并主动开发新方案，以保证完成已通过的企业运作管理目标查阅上次会议的记录强调出现的问题考察企业的表现指标（实际的结果与目标的结果及上年结果的比较）考察运营管理绩效指标关于以下方面为企业考察并更新滚动的12个月未来运作计划:生产计划 能力计划 产成品和原材料的仓存量计划识别运营管理机遇并解决重点问题53绩效指标-运营管理小组n生产可靠率n生产成本n运作效率
39、n废品率n劳动效率n机器利用n库存量54v新产品项目管理小组会议v营销预备会v运作计划预备会v销售和运作协调会议v每周销售调拨会议v每周生产运作会议另外，还有以下会议：55新产品项目管理会议议程v新产品项目管理会议是在章程通过后每月举行一次,目的是考察项目进程并解决问题 营销副总 销售总监 市场总监 研发副总 研发经理 工艺经理 采购经理 销售计划 财务经理（成本分析）回顾上次会议记录 根据项目计划考察项目进程 讨论并解决问题 同意主要推广时间安排 就每组成员职责达成一致 同意下一步行动 明确要提交提交营销管理领导小组会议的问题 每月第二个星期二上午56每月营销预备会议程v每月营销预备会依据客
40、户的需要产生不受产能约束的营销预测 销售计划 营销总监 市场总监 产品经理 市场拓展部经理 以后三月的分周分品种的不受约束的营销预测 412月的分月分品种的不受约束的营销预测 影响短期预测和长期预测的事项-促销计划-市场营销新方案-销售新方案-新产品推广影响 1-12 月 每月第二个星期三下午 57每月运作计划预备会议程v每月运作计划预备会中生产计划向销售计划反馈初步的每月运作计划草稿 销售计划 营销总监 市场总监 生产计划 受到约束的以后三月的分周分品种的营销预测 412月的分月分品种的受到约束的营销预测 考察营销计划和运作计划草稿 考察运作计划对于营销计划的满足程度 讨论对于不能满足计划时
41、的补救方法 1-12 月 每月第三个星期三下午 58销售和运作协调会议议程v销售和运作协调会议的目的是在充分考虑运营情况后向核心领导班子推荐最终可行的销售预测计划 总经理 营销副总 销售总监 市场总监 运营副总 财务部副总 销售计划 生产计划 考虑到运营存在约束，协商后通过销售营销预测计划以供核心领导班子签署-13月为每周-412月为每月 考虑到运营约束，协商通过产成品和重要原材料的库存目标 最后的每月销售预测计划 考察营销计划和运作计划 考察营销计划中市场营销和销售产生的变化 考察生产和原材料计划中产生的问题 考察库存计划中产生的问题 1-12 月 每月第四个星期三下午 59每周销售调拨会议
42、v每周销售调拨会议的目的是考察销售执行进程，传达每周营销量,确保当前信息的及时传递 销售总监 销售计划 生产计划 通过未来每周营销计划 通过弥补短缺的配送计划 考察销售/促销/新产品推广活动 讨论实际和预测销售的大的差异 导致 更新预测建立一配送计划来弥补严重短缺 1-13 周 每星期一下午60每周生产运作会议v每周生产会议议程的目的是考察近期内工厂的表现，交流生产计划和确认可供利用的原材料和人力资源，并解决可能产生的问题 运营副总 生产部部长 储运经理 生产计划 领料员 工艺经理 质量控制经理 安全协调员 通过以后12周的生产，包装和原材料计划 通过解决问题的方案 考察上一周的生产和原材料供
43、应情况 影响计划的问题(如：延期)讨论并通过生产计划 考察废品/运作效率 1-12 周 每周四上午10点61营销预测计划形成62市场基本需求分析滚动销售预测长期销售预测（412月跨度）中期销售预测（13月跨度）当月销售调整销售预测流程主要包含在市场及销售潜力预测完成后进行的一系列分析预测工作，它的目的在于提供一套滚动的预测计划，以指导成本分析、人力与产能的分配、生产批量的安排及供货期计划等。同时，它也可以用来建立销售目标、建立销售激励机制的目标。建立产成品的库存计划、分销计划和促销推广计划等销售预测应考虑市场销售潜力、市场营销手段以及渠道促销手段几方面的综合作用预测计划的时间跨度，主要由行业特
44、点加以决定，一般来说，跨度越短，准确度越高；跨度越长，准确度越低，一般决定因素在于一些瓶颈工序的提前量上，如模具建立，产能增加等等预测是数学关系、个人经验、行业特点以及有时猜测的有机结合。成功的预测只是将其的不可测性有机地降低至可以管理的水平前期对于神威的运作的分析可以看到矛盾集中在生产部的运营问题上，但是究其根源我们认为销售预测缺乏准确性是造成问题的关键，因此建立完善的销售预测流程非常必要63销售预测常用的几种手法时间序列法普通混合法主管经验法时间跨度数据要求系统要求适用产品人员要求短期要求不一，有些要求长时间历史数据费用低适合季节性强，但对于竞争性强变化大的产品不适用了解统计学基础合适短期
45、、长期比只用时间序列法多要求一些活动数据费用高、较难信息化适合季节性强、变化大、促销为主导的产品了解统计学基础短期、长期合适但要求预测人员经验丰富通常在历史数据缺乏、混乱的情况下使用无法信息化适合季节性强、竞争强的产品，不适合生产周期长的产品很强的产品/市场知识与经验有效预测能带来的好处n降低过多的库存n降低产品生产的重复计划n降低脱销带来的销售损失和客户忠诚度下降n减少不必要的额外快递服务n减少促销计划费用的不必要浪费n提高客户满意度n支持基础数据的有效收集较为常用的是普通混合法，将历史数据和企业可以能够影响的因素一并进行考虑64NATIONAL SOI REPORT:18 CUSTOMER
46、SWB Shampoo 200mlShipment-unitsOfftake-unitsInventory-unit-daysWB Shampoo 375mlShipment-unitsOfftake-unitsInventory-unit-daysJanFebMar750058008700455600620081003951006400680032BEIJING SOI REPORT:3 CUSTOMERSSHANGHAI SOI REPORT:1 CUSTOMERTop 18 retail customers cover 85%of national volumeDecYTDMAT18,2
47、0018,400-59,20055,400-Relaunch retail stocking incentive-Beijing-Wuhan-Fuzhou-All otherConsumer buy one WBS375ml get one WBC200ml free.NationalStyling comb set free on purchase of 2 SKUsLOreal block promo.Buy 10 get one free for salonsWella BaoDesignWellaponJanFebMarAprMayJunJulAugSepOctNovDec shipm
48、entin market shipmentin marketBrandPromotion市场竞争信息促销计划客户库存和销售数据Category:ProfessionalCategory:ColorCategory:CareCategory:StylingOutletBasis*Average Category SalesNumber AvailableNumber CoveredVolume CoveredShareVolume1234=1 x 356=4 x 5A Outlets10,000+12,000 20 20 240,000 20%48,000 B Outlets5,000 to 1
49、0,0007,500 100 100 750,000 10%75,000 C Outlets1,000 to 5,0003,000 400 200 600,000 5%30,000 D OutletsBelow 1,000500 1,000 -Diversions80,000 233,000*RMB per monthDistributor Opening InventoryDistributor Closing Inventory ObjectiveShipment Need789=6+8-7283,000233,000183,000City:Month:Date:SKUDistributo
50、r Opening InventoryClosing Inventory ObjectiveShipment Need*Price*Valueabcde=c X d13,3003,00050030.2815,14022,2402,00030024.327,296380075010040.324,032410,50010,0002,20013.0528,710183,000*Units*RMB/Unit历史需求模型分渠道销售基本预测全国数据整合的无限制销售预测Category:ProfessionalCategory:ColorCategory:CareCategory:StylingMonth
