1、竞争优势基础16步流程第一部份：识别流程第二部份：规划流程第三部份：衡量指标第四部份：障碍和替代流程总流程时间战略方面职能方面运作方面总流程时间的七个基本层面流程衡量指标的驱动因素制定目标运用指令周期排除障碍将驱动因素的改进和结果挂钩控制并管理流程活动实施团队（业务改进团队，跨功能小组，排障小组）授权通往目标状况之路总流程时间基本概念1企业可选择的战略并不多 战略通常都很相似行业内极少秘密全球一体化挑剔的客户 没有万灵药更短的产品生命周期速度已经成为显著的差别标志时间是竞争力的驱动因素行业领先者的最大挑战2最快的客户回应速度最快的客户回应速度最低的成本最低的成本同等价格下最好的质量同等价格下最
2、好的质量快速开发的产品和服务快速开发的产品和服务高生产高生产/工作效率工作效率优化资源得到灵活的生产能力优化资源得到灵活的生产能力给所有人给所有人客户、雇主、员工、以及供应商带来巨大的价值客户、雇主、员工、以及供应商带来巨大的价值竞争优势由什么来决定？3竞争力由.驱动最好的人最好的战略最好的流程/管理方法最好的结果4要求快速的反应加快取得结果有效利用资源用更少的资源做到更快，更好但要怎样做呢？用时间驱动（推动）！竞争优势5“增加资源”的方法 设备 人供应商产品技术资金总周期时间方法流程方法文化评估、衡量行为战略两种用于改进的基本方法6竞争优势基础16步流程第一部份：识别流程第二部份：规划流程第
3、三部份：衡量指标第四部份：障碍和替代流程总流程时间战略方面职能方面运作方面总流程时间的七个基本层面流程衡量指标的驱动因素制定目标运用指令周期排除障碍将驱动因素的改进和结果挂钩控制并管理流程活动实施团队（业务改进团队，跨功能小组，排障小组）授权通往目标状况之路总流程时间基本概念7总流程时间基本概念实施总流程时间管理方法的16个步骤。16个步骤实际上可以划分为四类任务识别主要流程、流程负责人和主要运作人员确定范围并规划出流程图建立一个评估系统，确定基础状况和目标状况1.识别并排除障碍，改进流程的绩效，运用节奏性的反馈流程来管理这些改进工作8竞争优势基础16步流程第一部份：识别流程第二部份：规划流程
4、第三部份：衡量指标第四部份：障碍和替代流程总流程时间战略方面职能方面运作方面总流程时间的七个基本层面流程衡量指标的驱动因素制定目标运用指令周期排除障碍将驱动因素的改进和结果挂钩控制并管理流程活动（进程中行动）实施团队（业务改进团队，跨功能小组，排障小组）授权通往目标状况之路总流程时间基本概念9长期的改进方法将战略转化成为目标和行动：把“将事情做得更好”（时间、质量）和“做更好的事情”（优先次序）结合起来。将不同职能部门结合到无缝式的流程中，从而：增加主要业务流程的增值内容、提高速度和稳定性，从而在最大程度上满足客户的需求通过来增加收入提高人员、产品和资产的产出通过在以下方面的优势，将企业定位为
5、行业的领航者：产品和服务流程和人员资源总流程时间-战略方面10完成一项任务需要多少时间？完成一项任务需要多少成本？一项任务会占用 多少资金？对这项任务有什么意见和建议？这项任务中包含有哪些步骤？这项任务的成果是什么？这项任务的质量要求是什么？总流程时间-职能方面11缩短所有业务流程的周期时间（自产生需求到需求得到满足为止）缩短所有业务流程的周期时间（自产生需求到需求得到满足为止）更好地更好地满足客户需求满足客户需求更快的市场反应速度更快的市场反应速度更更好的按时交货好的按时交货可靠可靠性性收入收入利润利润效率效率客户客户满意度满意度资金资金回报回报人员人员资金资金提高提高业务的竞争力业务的竞争
6、力总流程时间-运作方面12所有业务流程周期时间(从产生需求到需求得到满足为止)的综合效果短总流程时间订单输入规划和采购设计和开发生产订单规划和采购设计和开发生产订单输入长总流程时间订单总流程时间-运作方面的意义13竞争优势基础16步流程第一部份：识别流程第二部份：规划流程第三部份：衡量指标第四部份：障碍和替代流程总流程时间战略方面职能方面运作方面总流程时间的七个基本层面流程衡量指标的驱动因素制定目标运用指令周期排除障碍将驱动因素的改进和结果挂钩控制并管理流程活动实施团队（业务改进团队，跨功能小组，排障小组）授权通往目标状况之路总流程时间基本概念14总流程时间基本概念 流程管理及规划流程图15流
7、程方面职能方面将我们的业务看成是相互关联的各个流程！流程管理市场销 售计划采购 生产制造物流16如需成为时间驱动（推动），我们必须：将职能管理转变成流程管理将我们的业务看成是相互关联的各个流程流程管理17输入输出流程基本概念#1:流程特征一个流程具有：负责人 界限 供应商/客户内部&外部 启动标准明确的输入/输出 具体的流程1.输出标准18业务流程的范例业务流程的部分范例市场营销新产品开发销售和分销供应链计划和预测采购物流生产技术财务1.人力资源19所有流程都有三个可衡量的驱动（推动）因素：流程时间第一次通过率/质量生产效率/成本20流程的驱动（推动）因素有两个内在特性：基础状况：目前所处的状
8、况目标状况：将来可达到的状况在基础状况与目标状况之间的是：流程管理障碍基础状况目标状况21流程管理如需改进流程就要求排除驱动（推动）因素中的障碍周期时间第一次通过率生产效率22确立范围（起点，终点及界限）浏览所有流程，组合分支流程流程排序（最多20个分支流程）在左边列出所有部门将分支流程从左到右按时间顺序排列，并将分支流程步骤和相应部门对应起来流程图制作指南23箭头总是从左到右流程步骤库存开始控制不确定的流程步骤流程中重复情况的表示法：批准？是Yes重复从X到Y的流程否No流程中决策的表示法：批准？是Yes否No或者颜色2红色兰色橙色图标指南24Customer Need IDQuotatio
9、nPurchase OrderSales OrderOrder EntryBacklogShip ScheduleProductionForecastProductionPlanBuildInventoryPick/Pack/ShipBillPurchaseMaterialReceiveMake toOrder PathMake toForecast Path传统流程图-订单履行流程25消费者销售市场营销计划生产采购供应商收到货物运输/仓储IDRqmtQuotePDTIssuePOGenerateS.O.BuildCompntsShipRecGoodsTestAssembleRcvMtlsSh
10、ipMtlsOrderMtlsApproveYesNoScheduleB=20E=4 FPY=80%B=30E=10B=4E=3 FPY=75%B=8E=3B=3E=3B=3E=2B=8 E=5 FPY=70%B=3 E=2 FPY=90%B=3 E=2 FPY=90%B=3E=2B=20 E=9 FPY=40%B=15E=6画流程图案例基础流程时间基础一次通过率目标流程时间目标一次通过率120 Days14%51 Days95%Rework26竞争优势基础16步流程第一部份：识别流程第二部份：规划流程第三部份：衡量指标第四部份：障碍和替代流程总流程时间战略方面职能方面运作方面总流程时间的七个
11、基本层面流程衡量指标的驱动因素制定目标运用指令周期排除障碍将驱动因素的改进和结果挂钩控制并管理流程活动实施团队（业务改进团队，跨功能小组，排障小组）授权通往目标状况之路总流程时间基本概念27总流程时间基本概念 衡量指标及驱动（推动）因素28衡量指标用于确认范围它们帮助我们确定是否朝着目标前进。我们总是衡量第一次通过率，周期时间和按时交付率这些是大多数流程改进的驱动因素衡量指标使用已经存在，容易收集，而且难以假造的数据。时间是最终的衡量指标。基本概念#2:什么是衡量指标？29数量有限并被用于推动变革反映流程中的时间和质量状况准确-可靠地表达被衡量的现象客观性-难以假造，而且不会导致争端易理解-所
12、有人都可以很容易地理解简易-计算费用低廉，数据容易获得激励-引导正确的行为，不会导致错误的行为可以客观和正确地反映流程的改进情况让客户受益，同时让我们更有竞争力优秀衡量指标的特性30衡量指标所有流程都有三个可衡量的驱动因素周期时间第一次通过率/质量生产效率/成本为了主要的流程能够平衡发展，这三个驱动因素的衡量指标都非常必要31时间 目标状况=未来可达到的状况基础状况=现在的状况 总流程时间的影响力结果障碍设定基础状况和目标状况32“等待”的时间等待数据等待额外的规格说明等待优先次序或关键业务决策等候资源“准备”的时间建立一个测试的软件环境研究文献资料准备一个工作包“做事”的时间定义系统规格编写
13、测试脚本制订培训计划“重做”的时间规格的变化重新确定基础设施需求的规模，改正错误驱动因素的衡量指标#1-周期时间由四个部分组成33静态流程时间静态流程时间=从从开始到结束的实际时间开始到结束的实际时间一一个产品的测试从个产品的测试从6月月12日开始，到日开始，到7月月19日完成，日完成，静态流程时间是一个拖后指标，因为它只在完成静态流程时间是一个拖后指标，因为它只在完成之后之后才能显现出来。才能显现出来。它它不能不能反映未来事件的信息。反映未来事件的信息。驱动因素的衡量指标#1-流程时间-“静态流程时间”34动态周期时间=用以往的完成时间率来预计完成现有AIP所需的时间 进程中行动动态周期时间
14、=处理速度流程时间管理是管理行为的一个职能处理速度是障碍和待办事务的一个职能动态流程时间是一个先进的指标，因为它能够预测完成时间驱动因素的衡量指标#1-流程时间-“动态流程时间”动态流程时间能够预测完成时间，所以它是一个先进的指标。35初期的待办事务 46末期的待办事务 42已完成的事务22 46+42/2(平均)动态流程时间=2244 动态流程时间=22动态流程时间=2个月(所有数据基于一个月)驱动因素的衡量指标#1-流程时间-“动态流程时间”范例36初期库存=4600末期库存=3600成品入库=31500驱动因素的衡量指标#-1流程时间-“动态流程时间范例”(所有数据基于一个月)=(460
15、0+3600)/2 410031500月=0.13 x 30 天 3.9 天3150037静态流程时间拖后指标公式只涉及已完成的流程时间就象钟点一样来衡量动态流程时间先进的指标公式涉及流程工作和处理速度，不仅是已完成的流程时间根据“计算”来衡量初期的流程时间较长，是因为初期的分销流程时间最长。驱动因素的衡量指标#1 流程时间-静态和动态流程时间的对比最终在稳定的条件下，静态流程时间等于动态流程时间38 做正确的事情 第一次就把事情做对驱动因素的衡量指标#2-提高第一次通过率39驱动因素的衡量指标#2-第一次通过率在一个评估期间，第一次就按要求完成的AIP比率第一次通过率%=第一次就按要求完成的
16、AIP数量/总的AIP数量40驱动因素的衡量指标#2-一次性通过率的困惑总共10 个流程步骤，第一次通过率均为 90%=本流程的第一次通过率仅为35%!(0.90 x0.90 x0.90 x0.90 x0.90 x0.90 x0.90 x0.90.x0.90 x0.90)41P3综合驱动因素衡量指标：#1 和#2FPY5CT5FPY4CT4CT3FPY3FPY2CT2FPY15421CT1流程衡量指标 Process MeasuresRoll up Cycle Time(No overlap)累加的周期时间（无重复）First Pass Yield第一次通过率总计流程的周期时间=CT1+CT2
17、+CT3+CT4+CT5流程第一次通过率=FPY1 x FPY2 x FPY3 x FPY4 x FPY5342团体练习-综合驱动因素衡量指标：#1 和#2上个月某流程（含5个分流程）的数据情况如下计算总周期时间：上个月总的周期时间总流程第一次通过率是什么？129 天57%43收入/员工 或附加价值/人工成本附加价值可以是销售-外部购买单位时间内完成的交易人员成本可以是薪酬福利提成，奖励驱动因素的衡量指标#3-生产效率-生产效率(成本)44需要有一个“六步”的变革,建立与现有不同的衡量指标，与新的战略方向保持一致让这些指标层次分明而且没有冲突将它们划分为驱动性和结果性衡量指标将所有的衡量指标链
18、接在一起,包括那些先前已经与主要流程和战略相联系，具有一定功能的衡量指标确定主要业务流程的重要衡量指标，并用它们来推动改进工作1.删除旧的衡量指标制订“新的”衡量指标45管理“驱动因素”将驱动因素的改进转化为结果将绩效考评图作为一个管理工具评估流程-而不是评估员工对流程步骤进行评估4647竞争优势基础16步流程第一部份：识别流程第二部份：规划流程第三部份：衡量指标第四部份：障碍和替代流程总流程时间战略方面职能方面运作方面总流程时间的七个基本层面流程衡量指标的驱动因素制定目标运用指令周期排除障碍将驱动因素的改进和结果挂钩控制并管理流程活动实施团队（业务改进团队，跨功能小组，排障小组）授权通往目标
19、状况之路总流程时间基本概念48基本概念#3：设立远大目标总流程时间通过以下的方法来衡量进程：1.确定基础状况下的绩效确定衡量指标开始收集数据回顾历史数据 （如果有的话）d)确定“基础状况”（起点）以至少3个月的数据为依据 49基本概念#3：设立远大目标总流程时间通过以下的方法来衡量进程：确定目标状况下的绩效（目标）确定不容易实现的目标v雄心勃勃目标状况下的目标依据为：v过去的最佳绩效v最快能实现的绩效迅速推进v和竞争对手的最佳绩效对比（如果可了解到竞争对手的绩效状况）v和其它行业类似流程相比50竞争优势基础16步流程第一部份：识别流程第二部份：规划流程第三部份：衡量指标第四部份：障碍和替代流程
20、总流程时间战略方面职能方面运作方面总流程时间的七个基本层面流程衡量指标的驱动因素制定目标运用指令周期排除障碍将驱动因素的改进和结果挂钩控制并管理流程活动实施团队（业务改进团队，跨功能小组，排障小组）授权通往目标状况之路回顾“总流程时间基本概念”的培训总流程时间基本概念51年度内的指令回顾机会一个指令周期机会三个指令周期机会时间流程基本概念#4-运用指令周期来改进流程反馈流程反馈112352为什么需要更多的指令周期？更多的指令周期将导致：更短的周期时间更多流程周期对流程的更深入了解53竞争优势基础16步流程第一部份：识别流程第二部份：规划流程第三部份：衡量指标第四部份：障碍和替代流程总流程时间战
21、略方面职能方面运作方面总流程时间的七个基本层面流程衡量指标的驱动因素制定目标运用指集结周期排除障碍将驱动因素的改进和结果挂钩控制并管理流程活动实施团队（业务改进团队，跨功能小组，排障小组）授权通往目标状况之路回顾“总流程时间基本概念”的培训总流程时间基本概念54总周期时间基本概念v障碍识别及障碍排除55基本概念#5:排除障碍/替代流程排除改进驱动(推动)因素衡量指标过程中出现的障碍主题障碍业务流程障碍文化障碍然后排除占用资源的替代流程绕过障碍纠正错误过多控制1.临时性行为56通常，如果不是被流程障碍及文化障碍所限制，可以由专业人员排除主题障碍独特的行业专长哪个客户中意哪种产品/服务该产品需要哪
22、种技术或系统1.设备要求识别障碍并对其进行描述57识别障碍并对其进行描述业务流程障碍批量过大瓶颈差劲的流程管理（没有开始控制和流程概况）不完整的计划（进出不平衡，许多滞流现象）不合理的流程设计/实施低效的流程（流程时间、一次性通过率、成本）缺乏足够的反馈或学习机会1.高返工率，过多的检验工序通常来讲，如果高级管理层能够排除文化障碍，那么这些业务流程障碍就可以由中级管理层来排除58通常，这些障碍必须由高级管理层借助外力来排除文化障碍缺乏合适的衡量指标资源分配不当缺乏对紧急状况的正确反应缺乏责任心缺乏领导和/或强制管理职能没有从根本上解决问题缺乏解决矛盾的技巧形式主义 VS.现实主义1.不恰当的管
23、理流程识别障碍并对其进行描述59替代流程替代流程绕过障碍过多的检验工序返工复杂的审批过程应急工作更多的人员60排障流程的步骤1.规划出反映当前形势（基础状况）的流程2.衡量并分析基础状况数据（指令时间和第一次通过率)3.鱼刺图（分析根本原因）4.识别并实施行动计划来排除障碍。用排障小组(BRTs)来迅速排除影响最大的障碍。5.排除替代流程和无关资源，必要时动用高层管理人员来完成这项工作。61Barriers 障碍识别（题材、流程、文化）Identify(SM,BP,C)排除的责任*Removal Responsibility*组织其它部门Rest of Org.及以上BITRemovalImp
24、act:排除的影响0=Low,最低10=High最高预计排除时间EstimatedTime ToRemove(1-10)A.B.C.D.E.F.G.障碍的描述和排序在影响力矩阵图中标注A,B,C62说明1.根据障碍排除的常规影响力和所需时间来填写。2.识别并制订排除顺序。从左上角开始，到右下角结束。109876543210012345678910低高长短排除所需的时间（月）障碍的影响力障碍排序63分析根本原因-鱼刺图鱼刺图讨论在达到目标状况过程中的驱动因素障碍将障碍进行分类，归纳成3-4种主要原因将主要原因写在鱼刺图下方的鱼刺上。讨论各主要原因的替代流程，写在上方的鱼刺图上。增加详细的“原因”
25、鱼刺，不断重复，直到根本原因出现。量化替代流程对周期时间、第一次通过率和成本的影响力。64原因1原因2原因3原因4原因5效果“上方鱼刺”“下方鱼刺”“脊椎”障碍替代流程 5替代流程 4替代流程 3替代流程 2替代流程 1鱼刺图 主题：65竞争优势基础16步流程第一部份：识别流程第二部份：规划流程第三部份：衡量指标第四部份：障碍和替代流程总流程时间战略方面职能方面运作方面总流程时间的七个基本层面流程衡量指标的驱动因素制定目标运用指令周期排除障碍将驱动因素的改进和结果挂钩控制并管理流程活动（AIPs）实施团队（业务改进团队，跨功能小组，排障小组）授权通往目标状况之路回顾“总流程时间基本概念”的培训
26、总流程时间基本概念66基本概念#6:将驱动因素的改进和结果联系起来驱动因素改进和结果之间的联系，包括：量化与障碍识别和排除相关的行动驱动因素改进在所有流程中由下而上的影响着重于充分利用机会来使用以获得的结果在竞争对手之前，快速进行业务定位拓展客户群增加现有客户的销量67竞争优势基础16步流程第一部份：识别流程第二部份：规划流程第三部份：衡量指标第四部份：障碍和替代流程总流程时间战略方面职能方面运作方面总流程时间的七个基本层面流程衡量指标的驱动因素制定目标运用指令周期排除障碍将驱动因素的改进和结果挂钩控制并管理流程活动（AIPs）实施团队（业务改进团队，跨功能小组，排障小组）授权通往目标状况之路
27、总流程时间基本概念68时间管理及时间管理表格总周期时间基本概念69流程中事项是已经部分完成的工作，它存在于一个流程当中，具有：明确的最终成果（完成后应该是什么样子？）明确的的完成时间（什么时候）负责人和明确的资源需求（谁）（流程的速度由决定）任务要求：最终成果的复杂程度流程设计（步骤数量和次序，资源）工作量（待办事务和现行事务）总流程的速度只能相当于最慢流程的速度（瓶颈）瓶颈经常出现在不同的地方时间管理基本概念70时间管理的优点：将行动和战略挂钩能够更快完成重要的行动提高整个公司内部的沟通可以节省15-25%时间总流程的速度只能相当于最慢流程（瓶颈）的速度，这是一个可变的因素时间管理的基本概念
28、71YES“工作量超负荷”引起流程的瘫痪，导致无法按期完成工作，周期时间长，第一次通过率低是你需要工作量控制吗？72用筛选标准来管理优先次序我能够做到吗？它是否能够增加价值？它是否符合我们的战略目标？它是否能够帮助我的客户？如果我不这样做 后果将会如何？保持精力的集中！事情太多-时间太少！管理你的行动（时间管理）73你有多少由于过多的工作量所引起的病症？返工解决问题的时间太长太多应急和紧急的事务解决问题的能力越来越差不能按时交付不可预测的流程；第一次通过率下降周期时间延长不信任/责备他人检查/以防万一频繁改变事情优先次序74记录所有的工作，并将它们进行优先排序了解完成这些工作所需的时间找出每周
29、重复性的工作（如会议）找出哪些工作必须现在处理（现行），哪些可以拖后（待办）了解哪些工作可以分派给他人去做分析现在的工作量（基础状况）制订理想的工作量（目标状况）实施行动计划来清除障碍，从而完成你既定的工作量时间分析和管理流程75Name:Joe ResultantFor Week Ending:Friday 2011-mm-dd记录你的进程中行动76时间管理将帮助你化乱为治将行动和战略相结合提高产出总产量最高价值生产力更快完成重要的行动重新调整15-25%你的时间增进公司内部的沟通77（个人时间管理的实用工具）这个简单的流程就能行之有效！待办事务列表1.2.3.4.5.其他筛选标准新的现行事
30、务列表1.2.3.4.已完成事务列表 XXXXX载入规则 一定要先做的工作 FOM=流程的利益完成的成本完成的时间78时间管理的产生流程No是有是无开始控制形成/识别新的工作，包括目标成果，完成衡量指标，和完成的时间期限接受人的AIP管理流程工作有没有实质性的目标成果清除工作是否符合战略和附加价值的衡量标准？给接受人的说明待办事务管理按照附加价值排序高中低r其它是否分派合适、精干的接受人否范围平均指令周期否79进程中行动接受者的三个反应：进程中行动接受者的三个反应：工作任务，因为工作任务，因为:最终成果不明确最终成果不明确与战略战术不符与战略战术不符替代流程替代流程不增值不增值工作安排工作安排
31、简化复杂的工作简化复杂的工作商定完成日期商定完成日期重新确定最终成果，以减少非增值行动或替代流程重新确定最终成果，以减少非增值行动或替代流程重新确定内容以符合战略战术的需要重新确定内容以符合战略战术的需要工作工作放在待办事务列表中放在待办事务列表中合理化优先次序合理化优先次序现行工作完成后，提取待办的工作现行工作完成后，提取待办的工作提取最高优先级的工作提取最高优先级的工作时间管理中可能采取的行动TASKREJECT80开始控制现行事务列表待办事务列表排序/仅留最前面三项已完成事务的列表1.2.3.4.5.载入规则 可能予以清除新的工作/最终成果根据战略和附加价值的筛选标准可能予以清除工作有没
32、有实质性的成果回到产生者接受者持续的时间管理载入规则将大的AIP细分为可衡量的小单位确认最终成果只有具备充足资源并能按期完成的情况下才予以载入81如需要练习“开始控制”，请从具有最高价值的项目开始，并使用以下特征作为指导方针：影响 高回报要求日期 最近的日期优先风险 低风险优先将大的工作细分成可衡量的小的单位明确最终成果在规定时间内，只有具备充足资源时才开始处理这个AIP在规定时间内，尽量延迟开始处理的时间接受者的时间管理-“开始控制”原则82新工作的筛选标准是否符合战略要求？最终成果是否支持基本使命的机遇所需的战略或战术？最终成果是否支持公司的既定战略？是否具有附加价值最终成果是否提高了公司
33、的成效？最终成果是否通过以下方式改进流程：在使用最少资源的前提下，提高对内、外部客户的反应速度？在使用最少资源的前提下，加快取得成果的速度？83绩效因素对待办事务进行优先排序：必须按照某种标准进行选择，确保重要事项、或财务影响最大的事项能够得到优先解决。绩效因素可能包括以下一项或多项特征时间最久法规规定产生收益个人感情能够解决现有的故障或问题对生存非常重要竞争的需要（随波逐流）如果不做将会有风险重要公式 周期的利益 绩效因素=完成的成本 完成的时间84着重于时间管理的高层综合，平衡短、中、长期的工作将时间管理流程推广到公司的所有层面向整个公司通报工作的战略性优先次序在所有的工作中应用战略和附加
34、价值的筛选标准实施产生工作的流程，并最小化“推”的特征在接受者方面实施，增强“拉”的特征进行开始控制，运用载入规则时间控制从高层开始！时间管理-内部化流程85记住：身教重于言教纪律 纪律 纪律定期回顾管理层的时间控制回顾成果评估最终成果的流程时间（自上次会议结束后已完成的）确定组织启动新项目的能力回顾待办事务，将它们重新排序，并根据开始控制的载入规则，开始处理下一个最高优先级的工作根据需要排除障碍时间管理内部化流程（续）86帕里图法则v只有很少的原因/障碍能够影响到大部分的改进潜能解决问题的关键在先集中精力于处理“少数但至关重要的”原因暂时忽略“大多数但微不足道的”原因v关于时间管理需要牢记的
35、最重要的的事情l通常，80%的价值都存在20%的工作之中l这意味着只要你每天完成这些正确的20%工作就将获得成功l同时意味着如果你在所有的工作上花费同样的时间并同时开始所有的工作，这将浪费你80%以上的时间80/20规则87但是这也不意味着你将忽略其他80%的工作你将重点放在需要优先处理的工作上，并将其他的工作列为待办事务。例子：A和B类产品，大约有200多种，大部分的销售收入都来自其中的一些产品。20%的常客占了80%的销售额。一小部份老式而且流通缓慢的产品却是大部份的财富所在。20%的员工可以创造80%的价值。“在很好地将一部份工作做好的同时，也要将一些其他工作暂时搁置。生活的智慧在于清除
36、一些不重要的事情。”林语堂80/20规则(续)88个人每周时间管理表格89中高层个人每周时间管理表格（电子版）90竞争优势基础16步流程第一部份：识别流程第二部份：规划流程第三部份：衡量指标第四部份：障碍和替代流程总流程时间战略方面职能方面运作方面总流程时间的七个基本层面流程衡量指标的驱动因素制定目标运用指令周期排除障碍将驱动因素的改进和结果挂钩控制并管理流程活动实施团队（业务改进团队，跨功能小组，排障小组）授权通往目标状况之路总流程时间基本概念0-Basic Concepts of TCT Training-0291 BRT=为了解决专门问题和排除业务流程障碍而组建的临时排障小组*业务改进团
37、队推动变革，排除文化障碍主要的跨部门小组-识别机会-解决问题-排除障碍-实施解决方案BRT*BRT*BRT*BRT*BRT*BRT*BRT*BRT*BRT*实施-典型的项目结构（销售、营销、生产等）关键流程-识别机会-解决问题-排除障碍-实施解决方案主要的跨部门项目小组92实施-业务改进团队:领导变革业务改进团队的角色“变革的先锋”不仅是“掌舵和回顾”，而且要“领导和推动”确保流程的改进能够反映到利润上1.支持跨功能小组并对他们的成果负责93业务改进团队必须是“变革的先锋”必须非常积极；“推动和领导”，而不只是“掌舵和回顾”确保流程的改进能反映到利润上业务改进团队在实施过程中必须做到5个方面：
38、激励员工识别问题提供信息实施流程内化流程业务改进团队角色94保持承诺，并通过辅导来传授所学知识识别主要的工作筛选标准落实行动中的评估原则(3W)展望未来的改进成果激励 项目小组成员，让他们向目标状况前进进行有序的管理保证信息流的顺畅性准确性业务改进团队的责任95提供必要的资源和人员来加快项目的进度听各项目小组的建议庆祝成功，论功行赏授权公司各部门去尝试新事物和新流程负责排除文化障碍运用总流程时间来获得市场竞争优势业务改进团队的责任（续）96实施 什么是跨功能项目小组？由来自公司不同职能部门的成员组成的团队，为达到一个具体的目标而共同奋斗。跨功能小组的目的是什么？通过培养总流程时间思维方式和学习
39、总流程时间方法，对主要的业务流程进行持续改进，从而迅速提高公司的全球性竞争能力。97实施 项目小组具体目标的范例主要流程的责任弥补各职能部门之间的差异规划流程图落实衡量指标运用相关数据资料来识别并排除障碍-评估影响将各项结果贯彻到高层/基层控制流程工作提高企业的竞争力98跨功能小组对整个流程负责制订和使用流程衡量指标来推动变革学习并运用流程周期工具来改进流程排除流程障碍，升级文化障碍达到目标状况成为一个密切合作的团队尝试新事物项目小组和员工的责任99员工了解和支持流程周期理论和工具识别并协助排除障碍实施流程的变革达到并保持既定的绩效项目小组和员工的责任（续）100一个“短期”的团队，在项目小组
40、的授权和指导下，排除已识别的具体障碍排障小组的使命是达到一个人所共识的具体目标，对障碍进行排除或向项目小组推荐排除障碍的方法排障小组向项目小组报告成功的结果之后即可解散排障通常包括相关的专业人员实施-什么是排障小组？101为了成功地进行变革，一定要给相关的人或团体进行授权授权是指相关的人或团体：被授予完成任务所需的权力被明确地告知相关的角色及责任明确自己的工作目的和范围接受权力并承担风险和稍许失败的责任，可能经常面对这种情况，但会从中获取经验自行制订解决方案并予以实施实施-授权的定义102平衡企业的正常运作和改进-反馈和控制每周项目小组会议项目行动项目的回顾排障小组会议顾问经理/结果顾问与业务改进团队成员之间的单独讨论103平衡企业的正常运作和提高-反馈及控制每月结果衡量指标 财务衡量指标制订目标状况的预算回顾客户绩效考评图就最新进展情况进行沟通104实施-通往目标状况之路目标状况基础状况已委任的排障小组障碍跨功能小组识别、排序和选择障碍105目标状况基础状况Barriers障碍庆贺成功！实施-通往目标状况之路跨功能小组识别、排序和选择障碍已委任的排障小组106目标状况基础状况障碍解散排障小组跨职能团队选择新的障碍实施-通往目标状况之路已委任的排障小组107Thank You谢谢大家
