1、八、薪酬设计与福利八、薪酬设计与福利（一一）薪酬概述）薪酬概述 1.1.报酬与薪酬报酬与薪酬 报酬（报酬（rewards）是一个广泛的概念，指的是作）是一个广泛的概念，指的是作为个人劳动的回报而得到的各种类型的酬劳。为个人劳动的回报而得到的各种类型的酬劳。薪酬（薪酬（compensation）是报酬的一部分，是员）是报酬的一部分，是员工作为雇佣关系中的一方所得到的各种货币收入，工作为雇佣关系中的一方所得到的各种货币收入，以及各种具体的服务和福利之和。以及各种具体的服务和福利之和。薪酬的构成薪酬的构成 1 1）基本薪酬基本薪酬 2 2）可变薪酬可变薪酬 3 3）福利和服务福利和服务 2、薪酬的战
2、略视角、薪酬的战略视角 设计成功的薪酬体系，可支持组织的经营战设计成功的薪酬体系，可支持组织的经营战略，能承受周围环境中来自社会、竞争以及略，能承受周围环境中来自社会、竞争以及法律法规等各方面的压力。它的最终目标是法律法规等各方面的压力。它的最终目标是使组织赢得竞争优势，保持竞争优势。使组织赢得竞争优势，保持竞争优势。3.3.对健全合理的薪酬制度的要求对健全合理的薪酬制度的要求 1 1）公平性）公平性 （1 1）外部公平性外部公平性 （2 2）内部公平性内部公平性 （3 3）个人公平性个人公平性 2 2）竞争性）竞争性 3 3）激励性）激励性 4 4）经济性）经济性 5 5）合法性）合法性4.
3、4.影响薪酬制度制定的主要因素影响薪酬制度制定的主要因素 1 1）外在因素）外在因素 （1 1）劳动力市场的供需关系与竞争状况）劳动力市场的供需关系与竞争状况 （2 2）地区及行业的特点与惯例）地区及行业的特点与惯例 （3 3）当地生活水平）当地生活水平 （4 4）国家的有关法令和法规）国家的有关法令和法规 2 2）内在因素）内在因素 （1 1）企业的业务性质与内容）企业的业务性质与内容 （2 2）公司的经营状况与财政实力）公司的经营状况与财政实力 （3 3）公司的管理哲学和企业文化）公司的管理哲学和企业文化5、薪酬设计的策略性决定、薪酬设计的策略性决定 1）管理者必须决定企业的薪酬制度应该怎
4、样）管理者必须决定企业的薪酬制度应该怎样支持企业战略，又该如何适应整体环境中的文支持企业战略，又该如何适应整体环境中的文化约束和法规约束。化约束和法规约束。2）管理者也须决定薪酬制度是否基于工作性）管理者也须决定薪酬制度是否基于工作性质来确定（以职定酬），还是按员工的资历、质来确定（以职定酬），还是按员工的资历、能力或绩效等来决定（以人定酬），以及这些能力或绩效等来决定（以人定酬），以及这些差别如何在薪酬上得到体现。差别如何在薪酬上得到体现。3）管理者必须重视外在竞争对企业薪酬制度）管理者必须重视外在竞争对企业薪酬制度的重要性，即相对于其他竞争者，企业所给予的重要性，即相对于其他竞争者，企业所
5、给予的薪酬是较高、相等还是较低。薪酬水平会影的薪酬是较高、相等还是较低。薪酬水平会影响员工觉得企业现在给予的待遇是否响员工觉得企业现在给予的待遇是否“外部公外部公平平”。4）管理者应决定加薪的根据是基于绩效，还）管理者应决定加薪的根据是基于绩效，还是基于员工不断增长的技能和能力，或者是基是基于员工不断增长的技能和能力，或者是基于全面性调整的准则。于全面性调整的准则。5）管理者必须决定薪酬决策和薪酬制度应在）管理者必须决定薪酬决策和薪酬制度应在多大程度上向所有的员工公开和透明化，谁多大程度上向所有的员工公开和透明化，谁负责设计管理薪酬制度。负责设计管理薪酬制度。6）管理者必须决定如何结合内在报酬
6、和外在）管理者必须决定如何结合内在报酬和外在报酬。当薪酬不能满足员工时，便应设法增报酬。当薪酬不能满足员工时，便应设法增加内在报酬，使员工能感到满足。加内在报酬，使员工能感到满足。（二）企业工资制度的合理设置（二）企业工资制度的合理设置 1.1.工资制度合理设置的基本过程工资制度合理设置的基本过程 1 1）企业付酬原则与策略的拟定）企业付酬原则与策略的拟定 2 2）岗位设计与职务分析）岗位设计与职务分析 3 3）职务评价）职务评价 4 4）工资结构设计）工资结构设计 5 5）外界工资状况调查及数据分析）外界工资状况调查及数据分析 6 6）工资分级和定薪）工资分级和定薪 7 7）工资制度的执行、
7、控制与调整）工资制度的执行、控制与调整2.2.职务评价方法职务评价方法 1 1）等级评定法（定级法）等级评定法（定级法）（1 1）简单定级法）简单定级法 （2 2）配对比较定级法）配对比较定级法 2 2）套级法）套级法 3 3）因素比较法）因素比较法 4 4）点数法（评分法）点数法（评分法）3.3.工资结构线的定位及运用工资结构线的定位及运用 工资结构线是两维的，即绘制在以工作工资结构线是两维的，即绘制在以工作评价所获得的表示其相对价值的点数为横坐评价所获得的表示其相对价值的点数为横坐标，以所付工资值为纵坐标的工资结构图上。标，以所付工资值为纵坐标的工资结构图上。工资结构线的用途有：工资结构线
8、的用途有：1）开发出企业的工资系统，使每一职务开发出企业的工资系统，使每一职务的工资都对应于它的相对价值；的工资都对应于它的相对价值；2）用来检查已有工资制度的合理性，用来检查已有工资制度的合理性，供作改进的依据；供作改进的依据；3）根据市场状况调整企业工资结构。根据市场状况调整企业工资结构。4.4.工资分级方法工资分级方法1600200024002800320036004000150 200 250 300 350 400 450 500职务评价分职务评价分工资等级工资等级12345678最最高高工工资资工工资资线线最最低低工工资资实付工资（元实付工资（元/月）月）5.5.工资的调整工资的调
9、整 1 1）奖励性调整）奖励性调整 2 2）生活指数调整）生活指数调整 3 3）效益调整）效益调整 4 4）工龄调整）工龄调整 （四）员工奖励（四）员工奖励可变薪酬制度可变薪酬制度奖励性可变薪酬可以分为三种基本类型：奖励性可变薪酬可以分为三种基本类型：（1 1）现金利润分享（现金利润分享（Cash profit sharingCash profit sharing）（2 2）收益分享（收益分享（Gain sharingGain sharing）（3 3）目标分享（目标分享（Goal sharingGoal sharing）1）个人层面的奖励制度）个人层面的奖励制度（1）计件制）计件制 简单计件
10、制：应得工资完成件数简单计件制：应得工资完成件数每件工资率每件工资率 梅里克多级计件制梅里克多级计件制：这种计件制将工：这种计件制将工人分成了三个以上的等级，随着等级变化，人分成了三个以上的等级，随着等级变化，工资率递减工资率递减10，中等和劣等的工人获得合，中等和劣等的工人获得合理的报酬，而优等的工人则会得到额外的奖理的报酬，而优等的工人则会得到额外的奖励。励。ELNRL 在标准在标准83以下时以下时 EM=NRM RM1.1RL 在标准在标准83100时时 EH=NRH RH1.2RL 在标准在标准100以上时以上时 其中：其中：RH、RM、RL表示优、中、劣三个等级表示优、中、劣三个等级
11、的工资率，依次递减的工资率，依次递减10；N代表完成的工作件数代表完成的工作件数或数量；或数量；EH、EM、EL分别表示优、中、劣三个等分别表示优、中、劣三个等级工人的收入。级工人的收入。泰勒的差别计件制泰勒的差别计件制 ：这种计件制首先要制定标准的要求，然后根这种计件制首先要制定标准的要求，然后根据员工完成标准的情况有差别地给予计件工资。据员工完成标准的情况有差别地给予计件工资。E ENRL NRL 当完成量在标准的当完成量在标准的100100以下时以下时E ENRH RH=1.5RL NRH RH=1.5RL 当完成量在标准的当完成量在标准的100100以上时以上时 其中：其中：E E代表
12、收入，代表收入，N N代表完成的工作件数或代表完成的工作件数或数量，数量，RLRL代表低工资率，代表低工资率，RHRH代表高工资率，通常代表高工资率，通常为低工资率的为低工资率的1.51.5倍。倍。梅里克和泰勒的计件制的特点在于用科学方梅里克和泰勒的计件制的特点在于用科学方法加以衡量，高工资率要高于单纯计件制中法加以衡量，高工资率要高于单纯计件制中的标准工资，对高效率的员工有奖励作用，的标准工资，对高效率的员工有奖励作用，对低效率员工改进工作也有一定刺激作用。对低效率员工改进工作也有一定刺激作用。(2)(2)计效制计效制标准工时制标准工时制 这种奖励制度以节省工作时间的多寡来计这种奖励制度以节
13、省工作时间的多寡来计算应得的工资，当工人的生产标准要求确定后，算应得的工资，当工人的生产标准要求确定后，按照节约的百分比给予不同比例的奖金，对每按照节约的百分比给予不同比例的奖金，对每位员工均有最低工资做保障。位员工均有最低工资做保障。哈尔西哈尔西50505050奖金制奖金制 此方法的特点是工人和公司分享成本节此方法的特点是工人和公司分享成本节约额，通常进行五五分帐，若工人在低于标准约额，通常进行五五分帐，若工人在低于标准时间内完成工作，可以获得的奖金是其节约工时间内完成工作，可以获得的奖金是其节约工时的工资的一半。即：时的工资的一半。即：E ETRTRP P（S ST T）R R 其中，其中
14、，E E收入；收入；R R标准工资率；标准工资率；S S标准标准工作时间；工作时间；T T实际完成时间；实际完成时间；P P为分成率，为分成率，通常为通常为1 12 2。罗恩制罗恩制 罗恩制的奖金水平不固定，依据罗恩制的奖金水平不固定，依据节约式时间占标准工作时间的百分比而节约式时间占标准工作时间的百分比而定，计算公式是：定，计算公式是：E=TR+（S-T）/STR 其中，其中，E收入；收入；R标准工资率；标准工资率；S标准工作时间；标准工作时间；T实际完成时间。实际完成时间。根据这种方法所计算出的奖金，其根据这种方法所计算出的奖金，其比例可以随着节约时间的增多而提高，但比例可以随着节约时间的
15、增多而提高，但平均每超额完成一个标准工时的资金额会平均每超额完成一个标准工时的资金额会递减，即节省工时越多，工人的奖金水平递减，即节省工时越多，工人的奖金水平低于工作超额的幅度，这一方面避免了过低于工作超额的幅度，这一方面避免了过度高额奖金的发出，而且也使低效率员工度高额奖金的发出，而且也使低效率员工能支取计时的薪金。能支取计时的薪金。（3 3）佣金制）佣金制 单纯佣金制单纯佣金制 收入每件产品单价收入每件产品单价提成比率提成比率销售件数销售件数 对销售人员而言，单纯佣金制是一种风险较大而对销售人员而言，单纯佣金制是一种风险较大而且挑战性极强的制度。且挑战性极强的制度。混合佣金制混合佣金制 收
16、入底薪销出产品数收入底薪销出产品数单价单价提成比率提成比率 超额佣金制超额佣金制 收入销出产品数收入销出产品数单价单价提成比率（一般为提成比率（一般为2.5%2.5%）定额产品数）定额产品数单价单价提成比率。提成比率。2）团队层面的奖励制度）团队层面的奖励制度小组小组/部门部门奖励计划奖励计划以节约成本以节约成本为基础为基础以分享利润以分享利润为基础为基础斯坎伦计划斯坎伦计划拉克计划拉克计划现金现付制现金现付制递延式滚存制递延式滚存制现付与递延结合制现付与递延结合制（1）斯坎伦计划）斯坎伦计划 斯坎伦计划的目的是减少员工劳力斯坎伦计划的目的是减少员工劳力成本而不影响公司的运转，奖励主要根成本而
17、不影响公司的运转，奖励主要根据员工的工资（成本）与企业销售收入据员工的工资（成本）与企业销售收入的比例，鼓励员工增加生产以降低成本，的比例，鼓励员工增加生产以降低成本，因而使劳资双方均可以获得利益，其计因而使劳资双方均可以获得利益，其计算公式为：算公式为：员工奖金节约成本员工奖金节约成本75 （标准工资成本实际工资（标准工资成本实际工资成本）成本）75 （商品产值（商品产值工资成本占商工资成本占商品产值百分比实际工资成本）品产值百分比实际工资成本）75 其中，工资成本占商品产值的百分其中，工资成本占商品产值的百分比由过去的统计资料得出。比由过去的统计资料得出。（2）拉克计划）拉克计划 拉克计划
18、在原理上与斯坎伦计划相仿，但拉克计划在原理上与斯坎伦计划相仿，但 计算方式复杂得多。拉克计划的基本假设是工人计算方式复杂得多。拉克计划的基本假设是工人的工资总额保持在工业生产总值的一个固定水平的工资总额保持在工业生产总值的一个固定水平上。拉克主张研究公司过去几年的记录，以其中上。拉克主张研究公司过去几年的记录，以其中工资总额与生产价值（或净产值）的比例作为标工资总额与生产价值（或净产值）的比例作为标准比例，以确定奖金的数目。准比例，以确定奖金的数目。（3）现金现付制）现金现付制 现金现付制通常将所实现利润按预定部分分现金现付制通常将所实现利润按预定部分分给员工，将奖金与工作表现直接挂钩，即时支
19、付、给员工，将奖金与工作表现直接挂钩，即时支付、即时奖励。需要注意的是，要将奖金与基本工资即时奖励。需要注意的是，要将奖金与基本工资区分开，防止员工形成奖金制度化认识。区分开，防止员工形成奖金制度化认识。（4）递延式滚存制）递延式滚存制 递延式滚存制是指将利润中发给员工应得的递延式滚存制是指将利润中发给员工应得的部分转入该员工的帐户，留待将来支付。这对跳部分转入该员工的帐户，留待将来支付。这对跳槽形成一定约束，但因为员工看不到眼前利益，槽形成一定约束，但因为员工看不到眼前利益，因而会降低鼓励员工的作用。因而会降低鼓励员工的作用。（5）现付与递延结合制）现付与递延结合制 即以现金即时支付一部分应
20、得的奖金，余下即以现金即时支付一部分应得的奖金，余下部分转入员工帐户，留待将来支付，它既保证了部分转入员工帐户，留待将来支付，它既保证了对员工有现实的激励作用，有为员工日后，尤其对员工有现实的激励作用，有为员工日后，尤其是退休以后的生活提供了一定的保障。是退休以后的生活提供了一定的保障。3）企业层面的奖励制度）企业层面的奖励制度（1）限制性投票）限制性投票（2）股票期权）股票期权（3）虚拟股票或股票增值权）虚拟股票或股票增值权（4）延期支付计划）延期支付计划（5）业绩股票）业绩股票（6）员工持股计划）员工持股计划4.4.奖励性可变薪酬制度的设计与实施奖励性可变薪酬制度的设计与实施 1 1）体系
21、设计的准备过程。）体系设计的准备过程。2 2）选择基本计算公式）选择基本计算公式 3 3）奖励性可变薪酬在实施中常见的问题）奖励性可变薪酬在实施中常见的问题 （1 1）奖励福利化奖励福利化 （2 2）奖励平均化奖励平均化 （3 3）奖励工资化奖励工资化 （4 4）奖励职务化奖励职务化 （5 5）奖励人情化奖励人情化（五）员工福利制度（五）员工福利制度 1.1.福利制度的建立福利制度的建立 1 1）福利计划费用的分摊比例）福利计划费用的分摊比例 2 2）福利计划的适用范围）福利计划的适用范围 3 3）福利计划的灵活性）福利计划的灵活性 2.2.福利制度的设计福利制度的设计 1 1）外在因素）外在
22、因素 （1 1）劳动力市场的标准）劳动力市场的标准 （2 2）政府法规）政府法规 （3 3）工会咨询）工会咨询2 2）内在因素）内在因素 （1 1）企业竞争策略）企业竞争策略 （2 2）企业文化）企业文化 （3 3）员工的需要）员工的需要 3 3、福利制度的实施、福利制度的实施 1 1）竞争能力）竞争能力 2 2）范围）范围u经济性福利经济性福利u带薪休息时间带薪休息时间u员工保险员工保险u服务服务 3 3）沟通）沟通 4 4）选择）选择 5 5）成本控制）成本控制 6 6）遵守法规）遵守法规（六）薪酬制度的新发展（六）薪酬制度的新发展1、宽带薪酬、宽带薪酬 1）宽带薪酬的概念）宽带薪酬的概念
23、 宽带薪酬就是指对多个薪酬等级以及薪酬宽带薪酬就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽的薪酬对较少的薪酬等级以及相应的较宽的薪酬变动范围。变动范围。2）宽带薪酬的特征）宽带薪酬的特征 u支持扁平型组织结构支持扁平型组织结构 u引导员工重视个人技能的增长和能力的提引导员工重视个人技能的增长和能力的提高高 u有利于职位轮换，有利于培育组织的跨职有利于职位轮换，有利于培育组织的跨职能成长和开发能成长和开发 u支持团队文化支持团队文化 u有利于提升企业的核心竞争优势和企业的有利于提升企业的核心竞争优势和企业的整体
24、绩效整体绩效3）选择宽带薪酬模式的注意事项）选择宽带薪酬模式的注意事项u技术、创新、管理等智力因素对于企业的发技术、创新、管理等智力因素对于企业的发展具有优势支撑作用，员工的创造性、主动展具有优势支撑作用，员工的创造性、主动性对于企业绩效成明显的正相关关系的企业性对于企业绩效成明显的正相关关系的企业更适合于宽带薪酬管理模式，而劳动密集型更适合于宽带薪酬管理模式，而劳动密集型企业则并不一定适宜。企业则并不一定适宜。u采用宽带薪酬的企业，其人力资源管理体系采用宽带薪酬的企业，其人力资源管理体系须健全，用工制度和薪酬制度市场化程度较须健全，用工制度和薪酬制度市场化程度较高；相反，则不适宜引入宽带薪酬
25、。高；相反，则不适宜引入宽带薪酬。u宽带薪酬模式应与组织结构相适应。前面提到，宽带薪酬模式应与组织结构相适应。前面提到，宽带薪酬支持扁平型组织结构，如果要在传统金宽带薪酬支持扁平型组织结构，如果要在传统金字塔型组织结构中推行宽带薪酬，结果恐怕不会字塔型组织结构中推行宽带薪酬，结果恐怕不会理想。理想。u企业在决定是否采用宽带薪酬时，还要考虑自身企业在决定是否采用宽带薪酬时，还要考虑自身的企业文化是否支持这种管理模式的生存。因为的企业文化是否支持这种管理模式的生存。因为宽带薪酬的特点是尊重个人能力而不强调资历，宽带薪酬的特点是尊重个人能力而不强调资历，提倡立足本职发挥特长追求卓越而不鼓励员工拼提倡
26、立足本职发挥特长追求卓越而不鼓励员工拼命向更高的职位钻营。命向更高的职位钻营。2、薪点工资制、薪点工资制 1）薪点的概念）薪点的概念 u薪点是企业计算薪酬的基本单位，既反映企薪点是企业计算薪酬的基本单位，既反映企业整体的经营绩效水平，也反映员工个人收业整体的经营绩效水平，也反映员工个人收入水平的变化。员工的薪点数越高，表明其入水平的变化。员工的薪点数越高，表明其薪酬水平越高，反之越低。薪酬水平越高，反之越低。u薪点也是企业分配的最小价值单位，它随赋薪点也是企业分配的最小价值单位，它随赋予每个薪点的货币价值的不同而代表不同金予每个薪点的货币价值的不同而代表不同金额，也叫薪点值、点值。额，也叫薪点
27、值、点值。2）薪点工资制的结构）薪点工资制的结构u基本工资基本工资u工龄工资工龄工资 u岗位工资岗位工资 u绩效工资绩效工资 3）薪点工资的计算）薪点工资的计算(1)薪点数的确定方法薪点数的确定方法u薪点数的确定方法与职务评价中的评分薪点数的确定方法与职务评价中的评分法有类似之处，即找出不同的付酬因素，法有类似之处，即找出不同的付酬因素，并分配不同的点数。并分配不同的点数。u评分法只针对职务而不针对员工个人开发评分法只针对职务而不针对员工个人开发付酬因素，薪点法则两者兼顾，可多方平付酬因素，薪点法则两者兼顾，可多方平衡；衡；u评分法在作评分法在作“分数分数工资工资”转换时通过转转换时通过转换表
28、或转换线，不以工资结算总额为依据，换表或转换线，不以工资结算总额为依据，而在薪点法中，一个重要的步骤就是根据而在薪点法中，一个重要的步骤就是根据工资结算总额确定薪点值，从而实现工资结算总额确定薪点值，从而实现“点点数数工资工资”的转换。的转换。(2)薪点值的确定薪点值的确定u薪点值薪点值=企业本年度或月度结算工资总额企业本年度或月度结算工资总额/薪点薪点总数总数(3)绩效系数的确定绩效系数的确定 u绩效系数是以对员工个人或团队的绩效考核为绩效系数是以对员工个人或团队的绩效考核为依据，通过将绩效考核分数转换为绩效系数而依据，通过将绩效考核分数转换为绩效系数而得的。得的。(4)薪点工资的确定薪点工
29、资的确定u岗位工资岗位工资=薪点点数薪点点数固定薪点值固定薪点值u绩效工资绩效工资=薪点点数薪点点数效益薪点值效益薪点值绩效系数绩效系数 3、能力薪酬体系、能力薪酬体系 能力薪酬体系是指企业根据员工的绩效行能力薪酬体系是指企业根据员工的绩效行为能力来支付员工基本薪酬的一种薪酬为能力来支付员工基本薪酬的一种薪酬体系。体系。1）能力素质模型）能力素质模型u能力素质是一个组织为了实现其战略目标、获得能力素质是一个组织为了实现其战略目标、获得成功，对组织内个体所需具备的职业素养、能力成功，对组织内个体所需具备的职业素养、能力和知识的综合要求。和知识的综合要求。u能力素质模型，是将能力素质按内容、按角色
30、或能力素质模型，是将能力素质按内容、按角色或是按岗位有机地组合在一起。是按岗位有机地组合在一起。2）能力薪酬体系的设计流程）能力薪酬体系的设计流程u确定能力素质的评估要素确定能力素质的评估要素 u确定各项能力素质的等级确定各项能力素质的等级u编制部门的岗位能力素质模型表编制部门的岗位能力素质模型表 u用能力素质模型对员工进行评价用能力素质模型对员工进行评价，计算员工的能，计算员工的能力素质实际得分力素质实际得分 u将岗位的能力素质标准得分与员工本人能力素质将岗位的能力素质标准得分与员工本人能力素质的实际得分进行比较，确定该员工的薪酬级别的实际得分进行比较，确定该员工的薪酬级别 4、谈判工资制、
31、谈判工资制 1）谈判工资制的涵义）谈判工资制的涵义 谈判工资制，就是一种基于市场的薪酬模谈判工资制，就是一种基于市场的薪酬模式，即根据劳动力市场上的供求状况，企式，即根据劳动力市场上的供求状况，企业和劳动者双方在平等自愿的基础上协商业和劳动者双方在平等自愿的基础上协商约定劳动合同期限内基本工资标准的一种约定劳动合同期限内基本工资标准的一种分配制度。分配制度。2）谈判工资制的优点）谈判工资制的优点 u企业可以通过薪酬策略吸引和留住关键人才和稀企业可以通过薪酬策略吸引和留住关键人才和稀缺人才。缺人才。u企业也可以通过调整那些替代性强的人才的薪酬企业也可以通过调整那些替代性强的人才的薪酬水平，从而节
32、省人工成本，提高企业竞争力。水平，从而节省人工成本，提高企业竞争力。u谈判工资制有较强的灵活性和适应性，可以市场谈判工资制有较强的灵活性和适应性，可以市场为基础综合考虑各种因素，一旦达成，双方即能为基础综合考虑各种因素，一旦达成，双方即能较好地遵守。较好地遵守。u谈判工资制不鼓励员工在企业内部进行薪酬公平谈判工资制不鼓励员工在企业内部进行薪酬公平性的比较，而是促使员工提升自己的技能和能力，性的比较，而是促使员工提升自己的技能和能力，以达到市场认可的综合能力水平。以达到市场认可的综合能力水平。3）谈判工资制的缺点）谈判工资制的缺点 u要求企业良好的发展能力和盈利水平，否则难要求企业良好的发展能力
33、和盈利水平，否则难以支付和市场接轨的工资水平。以支付和市场接轨的工资水平。u员工要非常了解市场薪酬水平，才能认同市场员工要非常了解市场薪酬水平，才能认同市场工资体系，因此，这种薪酬模式对薪酬市场数工资体系，因此，这种薪酬模式对薪酬市场数据的客观性提出了很高的要求，同时对员工的据的客观性提出了很高的要求，同时对员工的职业化素质也提出了要求。职业化素质也提出了要求。u谈判工资制可能会导致企业内部薪酬差距加大，谈判工资制可能会导致企业内部薪酬差距加大，影响组织内部的公平性。影响组织内部的公平性。u谈判工资制使工资结构复杂化，加大了工资管谈判工资制使工资结构复杂化，加大了工资管理的难度和成本；随着市场
34、行情的变化，通常理的难度和成本；随着市场行情的变化，通常需要一年一变，这也增加了管理的负担。需要一年一变，这也增加了管理的负担。4）谈判工资制的适用对象）谈判工资制的适用对象u人才流动比较频繁、竞争性行业的企业应更多人才流动比较频繁、竞争性行业的企业应更多地考虑市场导向的薪酬模式。地考虑市场导向的薪酬模式。u就岗位而言，一般情况下，专业技术人才的薪就岗位而言，一般情况下，专业技术人才的薪酬要多考虑市场因素。另外，企业中可替代性酬要多考虑市场因素。另外，企业中可替代性比较强的岗位应基于市场水平定工资，不要过比较强的岗位应基于市场水平定工资，不要过多地和企业的经济效益增长相联系。多地和企业的经济效
35、益增长相联系。u市场稀缺人才和企业关键或急需人才，应更多市场稀缺人才和企业关键或急需人才，应更多地考虑市场因素，以体现其市场价格。地考虑市场因素，以体现其市场价格。u尚无能力建立完善的薪酬体系的小企业，可以尚无能力建立完善的薪酬体系的小企业，可以暂时以暂时以“随行就市随行就市”的原则确定员工工资，但的原则确定员工工资，但这并非长远之计，随着企业的成长，建立结构这并非长远之计，随着企业的成长，建立结构相对稳定、管理规范的薪酬体系是势在必行的。相对稳定、管理规范的薪酬体系是势在必行的。5）实行谈判工资制的注意事项）实行谈判工资制的注意事项u企业要有一定的岗位管理基础。如果不能界企业要有一定的岗位管
36、理基础。如果不能界定岗位的职责或者技能等级的含义，则很难定岗位的职责或者技能等级的含义，则很难和市场标准职位的薪酬水平进行比较。和市场标准职位的薪酬水平进行比较。u谈判过程中，作为企业方不仅要知己知彼，谈判过程中，作为企业方不仅要知己知彼，更要知道同类人才的社会平均薪资，甚至他更要知道同类人才的社会平均薪资，甚至他的社会关系（同学、亲朋等）的薪资待遇。的社会关系（同学、亲朋等）的薪资待遇。u由于谈判工资制容易导致内部薪酬差距的扩由于谈判工资制容易导致内部薪酬差距的扩大，为避免引发公平争议，很多企业都同时大，为避免引发公平争议，很多企业都同时采用了薪酬保密制。采用了薪酬保密制。5、自助式整体薪酬体系、自助式整体薪酬体系 自助式整体薪酬体系是指企业在员工充自助式整体薪酬体系是指企业在员工充分参与的基础上，建立每个员工不同的分参与的基础上，建立每个员工不同的薪酬组合系统，并定期根据员工的兴趣薪酬组合系统，并定期根据员工的兴趣爱好和需要的变化，作出相应的调整。爱好和需要的变化，作出相应的调整。
