1、人力资源管理概论第三章 人力资源管理的职能与原则一、现代管理的基本性质和观点 (一)现代管理的基本性质管理的对象，从根本上说，是“人”与“物”，管理中既有人又有物两种因素，其性质是完全不同的。物是理性的、硬的、被动的，可以用定量方法来测试与描述，以逻辑推断来分析与控制；人则是感情性和心理性为主的，是软的，有能动性的，往往只能用定性的方法来描述，要凭经验乃至直觉来感知和掌握。所以管理不是单纯的科学，而包含有艺术的成分；管理者的层级越高，所处理的问题越复杂而多变，其艺术成分也越多。科学讲求精确，所归纳出的规律可使相同结果反复再现，较易于传授和学会；艺术则讲求分寸或火候，很难准确描述，需要反复实践去
2、灵活掌握及体验。(二)管理思潮演进的“双螺旋体”模型现在用一个互相缠绕的、麻花状的双螺旋体模型，来比拟现代管理思潮的演进与发展过程。两根螺旋体分别代表侧重“物”与侧重“人”的两种根本观点。在工业化的早期，重物的观点占上风，处于主导地位；到20世纪30年代，重人的观点渐据优势，成为主流思想；到20世纪60年代，由于“神机”、“妙算”的出现，重物的观点又重新得势，一度再居主导；但实践证明，任何一种片面性都不能长期有效。看来，今后的发展趋势将是兼顾统筹，视当时当地具体情况而微调侧重点，灵活机动。(三)基本管理观点由管理实践与理论的发展中，可以归纳出四种基本的管理观点，是必须领悟的。1.系统观7S模型
3、即表明了必须将管理看作一个由多种不同而又互有联系的因素构成的整体。不仅如此，还应把这个管理系统，即企业和它所处的并与之保持不断交往互动的环境，看作一个更大的系统；这样，企业及其环境就成了它的子系统了。此观点可以使人们不仅注意到企业内部的员工与经营管理者，而且看到其外部环境中的有关“关系户”，除了企业的董事会或主管部门，还应包括客户、同行企业、供应商、所在社区（街道）银行、工会以及工商、税务、环保等有关政府机构，律师、会计、咨询等有关服务性企业，甚至员工们的家属等。事实上，企业及其环境可视为一个统一的利益共同体，这些内、外相关单位或群体都是这共同体的构成成员或可称为“利害攸关户”；为此，西方企业
4、界还创造了一个对应的专用术语“利益相关者”。系统观认为要认识和有效管理好企业，就必须看到包括环境在内的总体以及各种构成因素间的互动关系，不能片面孤立看问题。2.动态观，或又称发展观因为事物总是不断变化的，不能用僵化静止的观点看问题。昨天有效，今天不一定仍有效，明天更不一定还有效。3.权变观这指的是不能以不变应万变，必须视具体情景，作具体分析，因地、因时、因情制宜。这才是最基本的管理观。以上三种观点，实际就是辩证唯物主义的观点，是科学的方法论。4.历史唯物观管理价值观和理论，是社会的上层建筑，是作为基础的社会生产力的产物。一定的生产力发展水平，会产生相应的管理实践，进而催生了对应的管理理论和观点
5、；这些上层建筑又会反过来促进和推动生产力的发展。管理理论与观点滞后于生产水平和管理实践，就会成为社会发展的阻力；但管理观也不能超前于生产力的实际发展水平，否则也会阻碍乃至破坏生产力的发展。二、开发与整合：人力资源管理的职能及原则(一)人力资源管理的职能无论人们对人力资源管理的理解存在多么大的差异，在管理现实中，我们都离不开它的管理职能和作业职能两个方面。我们知道，任何企业组织的员工都可以分为管理人员和作业人员两个部分，其中管理人员是指那些有一定权力，可以领导和指挥其他人员的人；作业人员是指没有指挥其他人的权力，而是在管理的控制下，执行规定的任务和职务的人。人力资源管理在企业高层领导的授权下，要
6、处理对他人有权力关系的工作，包括计划、组织、指挥、控制等项内容，其程度与范围随授权的程度而定，也就是代表高层领导行使管理工作的权限，是管理权力的一种延伸，这就是人力资源管理的管理职能。人力资源管理的作业职能包括员工的招聘、选用、派用、培训、工作分析与工作设计、员工绩效的评价、制定与执行报酬和福利计划、建立有效激励员工改善或提高工作绩效的系统、建立人力资源信息系统，以及处理劳资关系等一系列内容。由于人力资源管理活动的重要性不断增加，对有关专业人员的专业技能和经验的要求也就越来越高。在企业的实际管理结构中，一般来讲，人力资源管理的行政责任均由企业的最高当局负责。例如，由公司董事长和总经理受董事会的
7、委托制定人力资源管理的总目标以及计划与政策。总经理有权指定所属各级主管执行职责，以及协调各级主管职责的执行，并考核执行的结果，予以奖惩。负责执行的直接管理人员，包括部门经理、具体管理人员、班组长等，必须按照指派职责，完成有关任务。在任何一个具有较大规模的工商企业中，高层管理者，特别是总经理由于在精力和时间上的限制，以及具体专业知识的限制，不可能亲自处理上述的人力资源管理事项，而必须将其理念通过若干层次的中间管理层，才能转达到执行具体工作的主管和工作人员。另一方面，直接处理具体事务的人员也会遇到诸如经验、知识和整体认识能力的限制，如果不能得到比较具体的指令与协助，也不可能顺利地执行计划，有效地达
8、到目标。因此，位于高级管理层与具体工作人员之间的中间管理层就负起了承上启下的任务与责任，这是企业在人力资源管理上的一般行政结构。现代人力资源管理是一种专业性很强的管理工作，因此，一般大中型的企业机构都设立人力资源管理部（或称为人事处、人事科等），这一部门的主要责任是建立有关制度并提供咨询，以达到协助或代行各级直接管理人员的管理任务。企业人力资源管理主管是总经理的主要幕僚人员之一，具有职能上的权威，在总经理的授权之下，为各直线部门提供服务，但无权命令直线人员接受其服务。例如，在员工的聘用方面，可以甄选合乎条件的候选人，但最终是否聘用决定要经过人员使用单位的同意和上级的核准，人力资源管理部门没有决
9、定权。由此可以看出，人力资源管理是通过高中低三个直线管理层发挥作用的，其中高层管理者拥有最高的权力，负责制定目标、计划与政策；中层管理者负责解释说明以推行目标、计划与政策；低层管理者负责目标、计划与政策的具体实行。因此，人力资源管理活动的决策不仅仅是人力资源管理部门的活动，而是企业各个组成部分的整体活动。企业管理的三个主要直线管理层都对人员的领导和监督，以及相关目标、计划和政策的制定、推行、具体实施各自负有不可推卸的责任。这当然不是说由于人力资源管理部门具有幕僚和服务的性质，就没有直接责任了。实际上，企业高层的人力资源管理目标、计划与政策一般是由幕僚的策划和建议而来，同时员工所提供的服务也要切
10、合人力资源管理的目标、计划与政策的需要。如果企业的有关管理不善或失败了，作为策划、建议的幕僚和提供服务的人员显然是有责任的。因此，人力资源管理的行政责任虽然落在三个直线管理层上，但人力资源管理部门对人力资源管理的成败，（除非其建议和服务被拒绝之外）应负有主要责任。同时各级直线管理人员也必须明确，幕僚部门并非分割了他们的有关行政权责，而是要由他们自己负起管理下级人员的行政责任，更不可以以行政权威否定人力资源管理的职能权威。两种权威相辅相成，才能有效地达到人力资源管理的目的。(二)人力资源管理的原则1.科学管理的原则企业管理史上以泰勒的出现为代表，科学管理运动以及其后行为科学和管理科学的发展及在管
11、理实践的运用，已经牢牢地为管理注入了科学的性质。现代企业管理是建立在现代自然科学和社会科学的基础之上，包括经济学、数学、物理学、社会学、心理学、各种技术科学等成果，并且充分利用了信息论、控制论、运筹学、系统工程、计算机技术的最新成就，使管理成为一个综合性很强的科学。作为一名管理人员，特别是高层管理人员，必须具备与管理相关的基础科学知识，掌握管理的科学方法，方能有效地管理现代化企业。那种自以为有经验、有魄力、有火花、有主意、有足够的资金等，就可以稳操胜券的想法，在市场机制这只“看不见的手”面前实际上是一种致命的自负，或迟或早总是要栽跟头的。市场机制作为一种铁的规律，首先表现为一种公义性，它不会对
12、任何人有特别的惠顾，也不会对任何人有特别的排斥；市场机制作为一种自主秩序，它的复杂程度远远地超出任何人所可能理解或操纵的范围，我们不能自恃人类是有理性的动物，就可完全驾驭它。要知道理性只是认识真理的能力，而不是明确前提下的推理的能力。企业在市场环境条件下的生存和发展，从来不是基于企业家和管理者对市场环境有着完全的知识和理解，而是基于他们可以利用个人所掌握的科学知识和技能对环境作出适应。因此，科学的管理方法是确保管理工作质量符合市场标准的一个重要条件。2.人际关系的原则企业生存与发展之道，不在于有得天独厚的政策条件，也不在于有雄厚的资金，而在于拥有优秀的员工素质及人力资源的有效运用。无论企业管理
13、人员还是人力资源管理专业人员都应了解正确掌握人际关系的原则，是赢得人才并加以有效运用的关键。有关人际关系的原则有如下四个基本概念：（1）人性尊严理解人性的尊严，首先必须强调管理以“个体”为根基的重要性。这里所说的“个体”是强调在企业管理结构中，必须把人当人，而人我之间，人与群体之间，都有着合理的界限。可以说，没有健全的个体，就不可能有健全的全体或健全的组织。因此，在处理人际关系上，必须对人性尊严赋予应有的尊敬。根据康德的观点，人是有道德行为的，并且具有理性的意志，所以人所具有的价值不依赖于任何授予价值的特殊环境；因为人，并且只有人才具有无条件的价值，所以像对待动物和自然物（它们只具有条件的价值
14、）那样对待他们，永远是错误的。这实际是把一个具有无条件价值的、有尊严的种类与只有工具价值的种类混淆在一起了。换句话说，是把人和动物混同在一起了。人性尊严是员工创造力的基础。员工潜力的充分发挥，必须基于员工的自动或自觉自愿。所谓正确的企业思想政治工作乃是在尊重人性尊严的基础上，调动员工发挥自身潜力的积极性。如果没有这一基础，仅仅强调方法、手段，或任何形式的空洞说教都是徒劳的。（2）个别差别人与人之间存在差异是一种不可否认的事实。对个别差异的承认与理解在企业人事决策方面极为重要。因为要达到“人尽其才”的理想状态，必须承认、接受、尊重个别差异，然后才能“因才施教”。人的个别差异，包括智力、人格、能力
15、、生理等。在企业的人际关系上，是求“人”与“事”的密切配合，以发挥人在工作中的潜在效能。配合的前提首先是了解“人”与“事”的差异性，所谓企业的组织与管理不外乎有效地集合人与事的一切有关因素，寻求工作的密切配合而已。要了解人的行为必须分析人的个别差异，要了解事的特性必须先进行工作分析，只有了解这两项基本事实以后，才可能促使人与人的关系、人与事的关系达到合理的境界。（3）相互作用人际关系的建立基于人类行为的相互作用。人不是孤立的，而是社会化的。在这个具体自我发展的过程中，既受外部环境的影响，又受人与人之间相互关系的影响。人的发展取决于直接和间接进行交往的其他一切人的发展。儒家学说中“仁”字的含义也
16、体现了人际关系的基本原则，所谓“己所不欲勿施于人”，“己欲立而立人，已欲达而达人”，就是人与人之间互利的行为规范。一些社会学的研究成果还表明，在一个健康的社会里，人与人之间的亲密性是一个必不可少的因素。亲密性使信任得到发展。人们之间的相互关心，相互支持来自密切的社会关系。社会亲密性一旦瓦解，就会产生恶性循环，人们对社会，对组织将失去责任感。（4）激励人力资源管理的目标之一是促使员工产生把工作尽力做好的行为。人类行为总是有原因的，而一切人事管理的措施，不仅直接刺激员工的行为，而且间接地影响群体的行为。管理人员应尽量了解是什么东西在引导员工工作，什么东西在激励他们。要把握员工行为的原因，就要掌握激
17、励的法则及了解激励的因素。强调对激励因素的认识和利用的重要性，并不是把管理者置于业余心理学家或业余精神分析专家的位置，研究如何“操纵”员工，而是为了满足员工希望做某事的动力和欲望，并引导他们能按照所要求的方式工作。3.教育与培训的原则教育与培训是企业对员工施加影响的重要方式，这种影响方式以培养员工的态度、习性与精神状态，引导或诱发员工做出有益于组织的决定和行为，以及对工作效率的关切感和对组织影响的主要手段。同时，现代企业的生产经营对员工素质的要求越来越高，只有教育程度高的员工才能适应各种新技术的应用、管理革新等变化。企业接纳新员工时，固然可以要求员工学习各种手册或说明书之类的规范要求，但是工作
18、是具有成长性的，人的能力也应相应地成长，如何才能使员工长期适用工作的要求，这就是培训所要解决的问题。也就是说，企业必须保持员工的工作能力随企业的内外环境的需要而成长，在长时期中保持动态的进取活力。4.确立标准的原则人力资源管理的目标是建立一支具有首创精神和整体观念的、一切行动听指挥（计划）的稳定的员工队伍。要达到这一目标除了为企业配备得力的管理人员，挑选和安排合适的员工，伴之以适当的激励机制以外，还必须确立贯彻目标的标准。标准由目标而来，并具有目标的许多特征。标准就像耙子一样，可以作为比较过去、当前和将来行为的准则。人的问题是变化不定的，但由于变化不定，也就随之作变化不定的处理，什么事情都没有
19、标准可依，而是采取个案的随机处理，如此长期下去，其结果必然在员工队伍中造成分歧、混乱、不满和相互猜疑，使组织的纪律与正常的运行遭到严重的破坏。正常情况下，每个人都受人性之规律的约束，因此有关人的问题，必能找到其共同之处，有了共同之处，就可以据此制定与组织目标相联系的行为准则或标准（制度）。因此无论人的问题多么变幻莫测，只要制定了具有弹性的相对完整的制度，任何人事问题的处理结果都会趋于一致和稳定。此外，确立标准对于管理控制过程有着重要的意义，因为有效实施管理控制需要三个基本条件：第一，必须建立标准；第二，必须能够得到反映实际结果与标准要求的偏差的信息；第三，必须有能力采取措施纠正实际结果与标准要
20、求之间的偏差。显然，没有标准就不可能具有衡量、评估实际绩效的根据；没有信息就无法了解态势；没有相应的措施，整个管理控制过程就会成为毫无意义的活动。案例：成事在人的哈曼国际工业公司“哈曼国际工业公司”这一案例充分说明，只要关心员工，增加教育投资，强调人力资源的开发，并且让员工参与决策管理，企业就能在销售、收入以及投资收益方面有大幅度的增长。1976年底，哈曼国际工业公司在一家重要商报上用一整版的篇幅刊登了一则广告。这则广告吸引了许多企业家以及其他方面的观察家们。后来这则广告被作为案例被广泛采用于大学课程以及企管训练班上。这则广告是从哈曼国际工业公司的董事长兼总裁西德尼哈曼博士1976年公司年度报
21、告中摘录的几段，全文如下：“关心员工的自身发展是对本公司在销售、收入以及投资收益方面大幅度增长的最好说明。“我们公司的业务范围和程度有很大的发展，我们去年的销售量达136亿美元。我们公司有4000名员工，分布在世界各地20个分公司。“在所有大公司中，哈曼公司去年在投资资本收益方面列为第94名。“我们的目的是要使各级各项工作都有意义和兴趣，及时关心所有员工的需要和疾苦。我们的经验表明：我们按传统企管的说法，我们的方法、发展和成功都是和谐共存的。“强调人才发展是我们的关键，并为今后我们公司的发展指明了方向。“我们的工厂、办公室参与的社会活动，以及关心、考虑技术问题、财政问题，使得我们成为一种新型公
22、司，并向股东、员工，甚至社会提出了新的承诺。”“这种管理方法不仅限制了各级经理们管理能力的发展，而且过分强调总主管的权力集中。我们并不认为这是一种建设性的管理方法。”“我们相信，员工并不是工厂机器的多余部件，而是公司的一分子，积极参加公司的建设和决策过程。我们把人才当作公司健康成长的关键。如果人们也这么认为的话，他们也应这样做。“我们已经这样做了，四年来我们实行一项改革计划，这在美国，也许在世界上可称得上是社会工业发展前沿。工人们积极参与影响着他们工作生命力的重大决策。工人们与经理以及管理部门保持着直接的密切联系，因为没有任何人要比生产线上的工人更清楚生产线上的工作，管理部门也能倾听工人们的意
23、见。”哈曼国际工业公司董事长兼总裁西德尼哈曼博士在1976年年度报告中指出：“我认为，1976年是哈曼国际工业公司的重要一年。这一年我们公司真正发展成为主要工业公司，这是历史性的转折。“我们的公司究竟成了什么样的公司呢？“首先，我们公司的业务量和范围都有相当的扩大。我们去年的销售量达136亿美元，预计今年可达17亿美元。“我们公司有4000名职员，他们包括办公室工作人员、销售人员，以及在世界各地20个分公司、工厂的工人。20个分公司、工厂设在英国、苏格兰、丹麦、挪威、比利时、荷兰、法国、日本、澳大利亚，以及美国的洛杉矶、底特律、博利亚、波多黎各、长岛、大急流城等城市。“幸运杂志去年将哈曼国际公
24、司列为美国最大工业公司中的第933位，并将其在投资资本收益方面列为第94位。幸运将投资者的收益解释为支付股息的金额以及股票价格的增加，并将我们公司列为全国公立公司的第八位。”“前年的报告主要强调公司能出美丽、精致、富有想像力、惊人的产品，我们有些公司已经出了成果。今年的报告将强调我们的工厂、办公室要参与社会活动，关心、考虑技术、财政等问题，使我们的公司成为一种新型公司，并向股东、员工甚至社会提出新的承诺。“从这份报告中以及报告的封面上，你们可以发现我们哈曼公司在世界各地的分公司的分布以及人员的分布情况。我们关心员工的自身发展，是对本公司在销售、收入以及投资收益方面大幅度增长的最好说明。”“首先
25、谈谈管理问题。过去传统的管理方法是等级制金字塔式的，在这种管理机构中，经理们知道他们自己的位置。“实际上，这种组织安排是为了自下而上地支持总主管的工作。在我们公司有大约30或40个分立的金字塔，其功能和关系都成了封闭式的独立王国。我们认为这种管理方法不仅限制了各级经理们的管理能力，而且过分强调总主管的权力集中。“我们并不认为这是一种建设性的管理方法。在过去的六年中，我们鼓励所有部门经理不仅要熟悉自己的工作岗位职责，而且要了解公司其他部门的运行，甚至学习其他岗位的许多业务，需要时，可以互相调换岗位。“我们已经这样做了。四年来，我们在田纳西州的博利亚市汽车分公司实行了一项改革计划。这在美国，也许在
26、世界上可称得上是社会工业发展的前沿。工人们积极参与影响他们工作生命力的重大决策。工人们与经理以及管理部门保持着直接的密切联系，因为没有任何人要比生产线上的工人更清楚生产线的工作。工人们知道他们的建议和意见能得到尊重和注意。管理部门也能倾听工人们的意见。“改革计划实施后，许多工人能将一天的工作在不到八小时的时间内完成，他们用剩余时间做有益于他们的事。“这一改革计划引起了全国学术界的重视，全国广播电视以及书籍集中研究这一计划。“类似这样的改革计划也在公司的其他部门以及在加州、长岛的哈曼卡敦和苏格兰塔诺伊的分公司、分厂中实施。“总之，我们的目的是，要使各级各项工作都有意义和兴趣；及时关心所有员工的需
27、要和疾苦。我们过去五年的经验表明，我们按传统企管的说法，我们的方法、发展和成功都是和谐共存的。此外，我们得到这样的经验，即一家有这种许诺的公司才能吸引到那些有创造力的、有才干的、高效率的人才。”哈曼博士在谈到哈曼国际工业公司人才资源管理问题时指出：“到1976年8月30日止，今年我们的销售额将达136亿美元，每股可赚到不少于395美元。19721976年这五年中，我们公司的销售额增长了333，利润增长了40。不论任何人来看，在财务账目上，我们算是一家不断发展的公司。“我很想告诉你们，你们从来没有见到过我们以各家分公司的名称发的广告，我们哈曼国际公司的任何分公司发广告都用一家哈曼国际公司这样的名
28、称。我们故意这样做的目的是为了进一步提高整个公司的声望。“我们公司取得成功最主要的有两个因素，一是公司独特的管理方法，一是开辟美国以外的国际经营市场。“虽然我们前五年的销售额增加了33，但我们预计今后五年的销售额还要有不少于25的增长率。我有信心实现这一目标。我们并不想扩大我们的公司，我们要保持稳健的步伐，进行内部改革，来发展我们的公司。“我想讲一讲公司的财政状况。在过去五年中，我们的收支平衡账目很吸引人，清偿能力强，债务较低，流动资产与流动负债的比率较好。与销售量相比，我们的存货较少，看来这种情形还会保持下去。今年我们的存货量大约是3000万美元，而我们的销售量将不少于175亿美元。“我认为
29、我们的公司是由内行专家管理着的公司，这包括各分公司各部门的管理人员。我们的人才发展项目一直处于前沿。我所讲的人的发展，就是公司的各部门的所有职员将自己作为公司的一员，在自己的岗位上为公司总目标作出自己的努力。他们将自己比作艺人，这一点已经反映在我们公司生产的产品上。我们公司的发展引起了学者们以及社会学家的兴趣。我很高兴地通过小小的话筒告诉你们，我将被邀在8月10日，明天早晨今日电视节目里谈我们公司的人才发展问题。“由于公司的文化、社会、地理、工作背景不同，工种也不一样，我们各部门的人力资源发展计划也都不一样；可是相同的一点，即让所有人员都参加公司不同层次的决策过程，这一管理方法影响了员工的生活
30、，使他们觉得自己是公司的一员。” “在过去几年中，美国的一些公司管理人员和工人之间有一种分离的感觉。而我们哈曼国际工业公司现在形势不一样，我们公司上下左右之间有着合作、互相信任的关系。“在汽车制造业方面，我们公司是世界上生产汽车侧镜的主要厂商。1971年，我们汽车分公司有1000名员工，生产了400万面镜子；今年有员工1250人，比原来只增加了25的员工，却生产了大约900万面镜子。我们的镜子销售价格基本上与10年前的价格差不多，可这10年来美元的价格又如何呢？我不需解释，你们也清楚。在1977年，美国商界报纸杂志报道了哈曼国际公司以下几个变化：（1）幸运杂志1977年6月期将哈曼国际公司列在
31、“第二个500家最大的工业公司”；该公司在销售量方面从1976年的993名跳到818名。（2）商业周刊在对公司利润年度调查中，哈曼国际公司每股为394美元，股东净投资利润为26，电子与电气工业股东净投资的平均利润为18.1（如下表所示）。（3）华尔街时报报道，哈曼国际公司与比阿特丽斯食品公司谈判成功，达成哈曼国际公司兼并比阿特丽斯食品公司的协议。哈曼国际工业公司五年运行概要表1976 1975 1974 1973 1972 收入(千美元)136635104695917166293943244纯收入(千美元)91196166538743532422普通股每股盈利3.952.752.45%1.981.20投资收益30.1%25.5%28.6%32.3%22.0%
