1、美国百斯特医疗集团案例业界传奇百斯特医疗集团简介绝地反击寻找竞争优势成功之道取得优质服务和杰出运营的五个关键因素殊途同归百斯特医疗集团杰出实践与波奖价值观美国百斯特医疗集团成立于1951年10月。医疗网络包括4家医院、2家疗养院、1家精神卫生中心和若干门诊部，现有6400名员工，是美国佛罗里达西北地区最大的医疗服务提供者和最大的非政府雇主。主要为佛罗里达西北和阿拉巴马南部地区的居民提供医疗服务。该集团连续六年（20022007）被财富杂志评选为全美100家优秀雇主之一。在对全球病人的满意度调查中，5所隶属百斯特医疗中心的机构多年都排名最佳机构前100位之列。2006年，这5家机构荣获病人满意度
2、国家最高奖。之后又数度获此奖项。2004年，百斯特医疗集团被美国总统布什授予马尔科姆.波多里奇国家质量奖（Malcolm Baldrige National Quality Award），是美国获此殊荣的第二家医院。业界传奇百斯特医疗集团简介绝地反击寻找竞争优势成功之道取得优质服务和杰出运营的五个关键因素殊途同归百斯特医疗集团杰出实践与波奖价值观然而，让我们难以想象的是，在距离他们获得美国国家质量奖8年以前，百斯特医疗集团还在为是否退出当地医疗市场而陷入深深的迷茫。90年代早期，在所谓“大就是好”思想的诱导下，百斯特在短短三年时间兼并了三所医院。规模扩大了，人员也从2300人增至5500人。集
3、团的规模在扩大，但匆匆的重组对组织造成很大伤害，病人满意度下滑，员工不满意管理层，整体士气低落。1995年第四季度，百斯特医疗的病人满意度降至历史最低点18%。员工也不满意管理层，在对工作场所的18项调查中，员工对13项的评价是负面的的。除了严重的内部问题，百斯特也面临激烈的市场竞争。现代医院杂志数年前就将百斯特集团旗舰医院百斯特医院所在的彭萨科拉地区列为全美医疗市场竞争最激烈的10个地区之一，只应该容纳两家医院，但实际上有3家医院存在。旗舰医院百斯特医院在位置最差。两家竞争对手，一家为慈善组织所拥有，该组织有20亿资产，刚为医院注入3亿资金用于提高设备设施，华尔街评价其为“货币的女儿”。另一
4、家为美国医院协会所拥有，也有巨额资金。百斯特在财政上的处于显著的劣势。百斯特保险病人、自费病人不断减少，付不起费的病人却不断增加。百斯特由此进入了生死存亡的关键时刻。百斯特集团意识到根本不可能靠着在技术、设施和项目上增加投资来与对手竞争。即使依靠投资取得暂时的优势，也容易为对手抄袭、模仿或超越。百斯特集团不得不思考如何在市场上建立一种长久的竞争优势？如何比竞争对手做的更好？当时，持续质量改进理论在全美商业界流行，集团对这种超流行的理论并不看好，但苦于没有其他门道，不得已雇用了一名持续质量改进咨询顾问参与医院的管理。化验员到病房采血规范用语的例子组织内部信息应当最大限度的公开。百斯特刚刚完成了机
5、构整合，每一个分支机构都有自己的文化，没有人可以从集团层面回答“我们是谁”这样一个简单的问题。绝地反击寻找竞争优势百斯特认为领导者的主要工作不是发现和纠正员工的不良表现，而是集中力量去捕捉员工做对的时候。这个使命不是时髦的标语，而是医院的灵魂，是所有事情的原始推动力。而领导办公区在5楼，员工总觉得高层领导好像在隐藏什么。同级面试或同级考核对于医务人员的招录很有价值。约翰每周末会带着1015封“信”回家，然后在半小时内写好并寄出。员工也不满意管理层，在对工作场所的18项调查中，员工对13项的评价是负面的的。百斯特医院领导办公区原在5层楼的顶层。成功之道取得优质服务和杰出运营的五个关键因素艾尔认为
6、，百斯特成功的根源在于彻底的文化变革（即建立WOW 文化）所带来的持久变化。助手将写有员工地址的信封、空白信纸及描述员工成就便条交他；管理人员必须明确对员工工作表现的期望，并确保员工具备所需技能。3、建立没有借口的环境。此时，1995年第四季度病人满意度发布，百斯特集团该指标降至历史最低点18%。质量改进咨询顾问建议集团选择质量和服务作为竞争优势。艾尔斯塔伯费尔德（Al Stubblefield）被任命为集团的COO，采纳了顾问的建议，决心“建立一种全建立一种全社区乃至全国都没有体验过的服务来胜过竞争者，社区乃至全国都没有体验过的服务来胜过竞争者，并让别人非常难以复制并让别人非常难以复制”。1
7、995年10月，艾尔斯塔伯费尔德走进董事会，承诺在9个月内将病人满意度由18%提升至75%。艾尔认为，病人满意度直接和员工满意度相关，病人满意度的关键不是关注病人，而是要先关注员工。只有开心的、充实的员工才会对病人提供最高水准的医疗服务。百斯特集团的结论是一定要找到一个办法来让员工满意，然后他们自然会带来满意的病人。此时，百斯特面临一个更加困难的问题如何让机构中都是满意的员工？艾尔认为，只有把医院打造成为一个员工愿意相处、愿意服务的医院，才能带来满意的员工。而这需要巨大的、认真的文化变革才能实现。从那时开始，百斯特开启了建立WOW（WorkerOwnerWinner）文化的征程，致力于让员工成
8、为主人和胜利者。百斯特的发展由此进入了快车道，如今累计已有来自全美三分之一医院的数万名学员到百斯特大学学习，百斯特作为标杆，正在影响全国各地的医疗系统。艾尔认为，百斯特成功的根源在于彻底的文化变革（即建立WOW 文化）所带来的持久变化。竞争很痛苦，但也能带来丰硕的成果！Jerry Flint艾尔斯塔伯费尔德在1999年成为百斯特集团的CEO，并在此位置上一直服务到2012年。他在2004年将百斯特文化变革的故事写成了The Baptist Health Care Journey to Excellence:Creating a Culture That WOWs!一书。团队的五种机能障碍的作者
9、Patrick Lencioni在序言中写道百斯特医疗不单单是一家杰出的机构，它是我们这个时代的榜样。它让我们看到一家机构的文化可以如此美丽，以及它如何使客户、员工、领导者和社区人员的生活都得到升华。艾尔艾尔.斯塔博费尔德斯塔博费尔德和他的著作和他的著作他在书中与人们分享了如何将百斯特医疗由一家病人满意度极低的机构转变成马尔科姆波多里奇国家质量奖获得者的卓越之旅。业界传奇百斯特医疗集团简介绝地反击寻找竞争优势成功之道取得优质服务和杰出运营的五个关键因素殊途同归百斯特医疗集团杰出实践与波奖价值观绝地反击寻找竞争优势以人为本、人是最可宝贵的财富不是标语和空话，应该在机构的各个层面体现。通过百斯特每
10、日快讯、局域网、邮件、布告栏等沟通工具及时传递机构运营的各种信息，正面的和负面的。绝地反击寻找竞争优势殊途同归百斯特医疗集团杰出实践与波奖价值观业界传奇百斯特医疗集团简介从那时开始，百斯特开启了建立WOW（WorkerOwnerWinner）文化的征程，致力于让员工成为主人和胜利者。病人三周后带着满足去世。应全美同行要求，百斯特专门设计了用来管理好点子的软件。医疗网络包括4家医院、2家疗养院、1家精神卫生中心和若干门诊部，现有6400名员工，是美国佛罗里达西北地区最大的医疗服务提供者和最大的非政府雇主。绝地反击寻找竞争优势开展“采纳好点子”（Brightideas）项目。百斯特认为对于一个人在
11、团队能否取得成功，团队成员比任何人更有发言权。Mary Kay Ash艾尔认为，百斯特成功的根源在于彻底的文化变革（即建立WOW 文化）所带来的持久变化。同时也提升了士气，管理层再也不是遥不可及。1995年10月，艾尔斯塔伯费尔德走进董事会，承诺在9个月内将病人满意度由18%提升至75%。业界传奇百斯特医疗集团简介应全美同行要求，百斯特专门设计了用来管理好点子的软件。建立和保持优秀文化选择并留住最好的员工致力于优质服务持续培养领导人才推行责任制体系，使成功成为一种习惯最有效的领导是那些能够预见并驾驭愿景所带来变革力量的人。Beth Davis建立与组织选定的竞争优势（优质服务）相适应的优秀文化
12、是百斯特管理层的当务之急。百斯特刚刚完成了机构整合，每一个分支机构都有自己的文化，没有人可以从集团层面回答“我们是谁”这样一个简单的问题。管理层与全体员工一道，用了4个月的时间回答了3个问题，并最终找到了“我们是谁”这一问题的答案。这三个问题是1.我们为什么存在？（使命）2.我们要努力成为什么？（愿景）3.是什么指导我们每天的行动？（价值观）百斯特新确立的使命是以基督教的价值观为基础，通过提供超级服务来提高所服务社区及人群的生活质量。以基督教的价值观为基础体现了医院的立院之本。提供超级服务与集团选定的竞争优势相对应。提高所在社区生活质量体现了对社区的责任。提高人群的生活质量体现了机构服务的性质
13、。这个使命不是时髦的标语，而是医院的灵魂，是所有事情的原始推动力。他们在做每件事前都会问这个项目或想法和使命一致吗？如果不一致，就必须选择一个和使命一致的方案。百斯特新确立的愿景是成为全美最好的医疗机构。这是一个宏大的、令人兴奋又有些冒险的目标。这个愿景让百斯特员工不断的发现和寻找在自身工作领域中世界上最好的方法并学习掌握，以取得更好的质量。这个愿景成了百斯特的航标灯，它给医院每个人指明了努力方向成为最杰出最优秀的。在采用这个愿景的岁月里，百斯特取得的巨大成就。百斯特新确立的核心价值观是富有远见，坦诚正直，超级服务，开拓创新，团队合作，监护监督。富有远见高瞻远瞩，做必要的决定以取得重要的成果。
14、坦诚正直保持最高行为标准。诚实、遵循伦理道德，为正确的原因做正确的事情。超级服务致力于提供杰出服务和充满热情的治疗。开拓创新富有创造力，愿意为提高所有人的生活质量尝试新的办法。团队合作尊重他人，互助共赢。监护监督致力于对百斯特资产、财务资源的监管责任，热心为社区服务。九、社会责任 以服务社区为使命注重不满意患者的意见和建议，他们才是我们服务不断改进最重要的推动力。质量改进咨询顾问建议集团选择质量和服务作为竞争优势。约翰每周末会带着1015封“信”回家，然后在半小时内写好并寄出。机构的对外宣传、内部报告都采用五个支柱作为维度汇报。在每一个支柱下面都有测量工具，如在人员方面，有“员工流失率”、“员
15、工满意度”等。推行责任制体系，使成功成为一种习惯希尔的领导还设计了一套书写感谢卡的流程系统询问下属部门领导，让其列出需表扬员工的名字，用两三句话说明表扬的理由；及时奖励部门和员工的成就。化验员到病房采血规范用语的例子诚实、遵循伦理道德，为正确的原因做正确的事情。只有开心的、充实的员工才会对病人提供最高水准的医疗服务。超级服务致力于提供杰出服务和充满热情的治疗。百斯特组建了一个主要由一线员工组成的绩效标准分队，花费几个月时间参考其他机构的标准，并从顾客和员工那里不断获得反馈制定而成。现代医院杂志数年前就将百斯特集团旗舰医院百斯特医院所在的彭萨科拉地区列为全美医疗市场竞争最激烈的10个地区之一，只
16、应该容纳两家医院，但实际上有3家医院存在。Robert Reich百斯特新确立的核心价值观是富有远见，坦诚正直，超级服务，开拓创新，团队合作，监护监督。成功之道取得优质服务和杰出运营的五个关键因素绝地反击寻找竞争优势作为一个早期的筛选，不能认定百斯特文化和绩效标准的人不会进入百斯特工作。绝地反击寻找竞争优势为实现使命和愿景，百斯特建立了五大杰出运营支柱人员、服务、质量、财务、成长。在每一个支柱下面都有测量工具，如在人员方面，有“员工流失率”、“员工满意度”等。机构的每一个目标都必须与这五个支柱相符。每个部分在各支柱下都至少有一个年度目标，通过不断执行90天行动计划以实现年度目标。机构的对外宣传
17、、内部报告都采用五个支柱作为维度汇报。波多里奇奖评审委员会高度评价了百斯特追求五个维度平衡的做法。在文化建立和保持的过程中，百斯特始终注重与员工的沟通，点燃员工自发驱动的文化变革。艾尔艾尔认为，只有当每个员工都决定投入到愿景中的认为，只有当每个员工都决定投入到愿景中的时候，成功的文化变革才会发生，员工决定什么样时候，成功的文化变革才会发生，员工决定什么样的文化就会有什么样的文化，员工是取得真实和长的文化就会有什么样的文化，员工是取得真实和长久文化变革的唯一希望久文化变革的唯一希望。百斯特鼓励员工参与变革的举措1、保持开放沟通渠道。努力创造一个开放沟通的氛围，从“命令和控制”转向“询问、沟通和行
18、动”，让员工参与制定部门的目标和行动计划。例如，员工提出的改善建议（好点子）可以得到立即执行并能获得奖励。2、建立没有秘密的工作环境。高阶管理人员经常深入员工中间巡视，听取意见，介绍机构运行情况。通过百斯特每日快讯、局域网、邮件、布告栏等沟通工具及时传递机构运营的各种信息，正面的和负面的。3、建立没有借口的环境。要求全体人员都要为个人表现和机构成功负责。管理人员必须明确对员工工作表现的期望，并确保员工具备所需技能。4、让每一位员工都成为主人。鼓励员工像主人一样思考问题。汽车加油的故事和员工随手捡拾垃圾。百斯特医院领导办公区原在5层楼的顶层。员工认为，贯彻医院文化需要一个“没有秘密”的环境。而领
19、导办公区在5楼，员工总觉得高层领导好像在隐藏什么。员工应该知道发生在医院的事情，无论是好消息还是坏消息。为了提高透明度，医院办公区从5楼搬到了1楼，这里是通往咖啡厅的必经之路，医院行政总监的办公室紧靠人来人往的大厅。这样做向员工传递了一个强有力的信息没有秘密，我们随时为你服务。同时也提升了士气，管理层再也不是遥不可及。文化的建立是一个自下而上的过程，领导者的价值在于鼓励员工表达，并将员工的集体思维予以生化固定。而不是为组织创建文化。文化的推行和保持是一个自上而下的过程，只有领导者率先垂范、认真遵守，文化才具有生命力。组织需要激情和梦想，尤其在当前的社会环境下，如何提醒员工他们工作不仅仅为一份工
20、资工，他们是在通过自己改变世界。组织内部信息应当最大限度的公开。你最宝贵的资产不是你的财产，而是与你一起工作的人、他们头脑中的想法以及他们与人共事的能力。Robert Reich百斯特集团认为，员工是最重要的。百斯特依靠机构的每一个人保留和支持机构的文化。因此，从文化变革之处，百斯特就把雇用和保留最好的员工作为工作的重点。在员工录用、培养、激励各个方面入手选择并留住最好的员工。员工招聘1、制定绩效标准（类似于行为规范）。使得申请者通过绩效标准可以了解百斯特的文化及对员工的期望。作为一个早期的筛选，不能认定百斯特文化和绩效标准的人不会进入百斯特工作。这一标准的项目已从10项扩展为14项。值得一提
21、的是这个标准由员工起草而不是人事部门或高层领导确定。百斯特组建了一个主要由一线员工组成的绩效标准分队，花费几个月时间参考其他机构的标准，并从顾客和员工那里不断获得反馈制定而成。为保持绩效标准得到执行，每个月将其中的一个标准作为该月的主题，强化并监督执行。2、同级面试。百斯特认为对于一个人在团队能否取得成功，团队成员比任何人更有发言权。同级面试可增强团队对新成员的接纳程度和支持力度，减少人员流失。申请者也能更深入的了解未来的岗位和工作环境及伙伴。集团为参加同级面试的员工提供必要的技巧培训，确保面试的质量。同级面试重点考核能力（是否胜任工作）和行为（价值观是否与机构和团队契合）。3、培养忠诚的员工
22、。入院培训的重点放在文化培训方面。组织员工论坛，使得管理层可以及时和员工深入对话。开展“采纳好点子”（Brightideas）项目。每位员工均可对机构提出改进建议并因此获得表彰。好点子项目使得机构通过节省时间，降低成本，提高服务而受益。员工受到表彰，病人获得更好的服务。实现三赢局面。采纳好点子可以发挥员工创造力和智慧，调动员工积极性。好点子可以是更好服务病人、员工和社区的任何建议。在百斯特每日快讯刊登了医疗病历部一位员工提交的好点子，即回收行为医学部门和高级护士在病人护理中所使用的隔页夹。这些夹子通常在病历制成胶片后丢弃。这位员工打电话给胶片公司，询问是否愿意节约开支，重复利用这些夹子。得到明
23、确答复后，一位志愿者帮完成这一任务，为医院节省700元。在实施“好点子”项目最初四年，共采纳25000个好点子，计节约和增加收入2000万美金。好点子在百斯特医院操作系列丛书中最受欢迎。应全美同行要求，百斯特专门设计了用来管理好点子的软件。4、通过表彰和奖励来庆祝成功。有两件事情对于人们来说比爱和金钱更重要，那就是肯定和赞美。Mary Kay Ash百斯特认为领导者的主要工作不是发现和纠正员工的不良表现，而是集中力量去捕捉员工做对的时候。及时对员工变现出来的团队精神、互相支持、超出客户期待的行为表示感谢。百斯特通过授予超级服务证书、新员工感谢卡、长期服务奖、本月模范员工、冠军、传奇人物、亲笔写
24、感谢卡、集体庆祝等形式表彰员工的优异表现。对员工的肯定和赞扬是医院文化的重要组成部分，这在百斯特简直做到了极致，让所有员工兴奋不已。奖励和表彰名目繁多，领导亲笔写感谢卡就是其中之一。百斯特要求所有高级领导和部门领导要亲笔写感谢卡来肯定员工的进步和杰出表现，每位领导每月都有写卡的具体目标。在电子邮件时代，员工对领导亲笔写的感谢卡非常感动。一位叫约翰.希尔的领导还设计了一套书写感谢卡的流程系统询问下属部门领导，让其列出需表扬员工的名字，用两三句话说明表扬的理由；助手将写有员工地址的信封、空白信纸及描述员工成就便条交他；约翰每周末会带着1015封“信”回家，然后在半小时内写好并寄出。一年下来就有50
25、0名员工在家里收到他的亲笔感谢信。员工对这些亲笔信倍加珍惜，有的人会到沃尔玛买个相框把信镶起来，挂在客厅里；有的把信贴在冰箱门上，以便让孩子看到。百斯特医院每个月都要在董事会上表彰23名冠军。那些对医院做了特别杰出表现的的员工可获得冠军的提名及选举。冠军得主随部门经理一起参加董事会，经理向董事局介绍该员工事迹，董事会主席感谢冠军作出的贡献。会议只有5分钟，也就说只占用院长5分钟，就足以让冠军铭记。一位病人晚上要做手术，正巧错过夫妇俩喜爱的一个电视节目，这使病人很焦虑。一名护士得知后，回家录制了这个节目送给病人，从而解除了他的焦虑。这位护士获得了冠军称号。一位收银员亲自帮一个住院几周却无人照顾的
26、病人洗衣服获得冠军。另一位冠军得主是一名行政人员。他得知一位晚期疾病患者酷爱钓鱼，很想再钓一次。这位行政人员联系了病人的医生，安排一辆救护车，陪他到海滩钓鱼码头实现了他的心愿。病人三周后带着满足去世。以人为本、人是最可宝贵的财富不是标语和空话，应该在机构的各个层面体现。同级面试或同级考核对于医务人员的招录很有价值。在物质激励边际效用趋近於零且增长乏力的情况下，应该重新重视各种表彰和肯定的力量。传递关心和爱，超越病人的期望，让病人终生难忘，这就是我们所说的优质服务。Al Stubblefield有两件事情对于人们来说比爱和金钱更重要，那就是肯定和赞美。它让我们看到一家机构的文化可以如此美丽，以及
27、它如何使客户、员工、领导者和社区人员的生活都得到升华。1、制定绩效标准（类似于行为规范）。要求全体人员都要为个人表现和机构成功负责。艾尔认为，百斯特成功的根源在于彻底的文化变革（即建立WOW 文化）所带来的持久变化。艾尔认为，只有当每个员工都决定投入到愿景中的时候，成功的文化变革才会发生，员工决定什么样的文化就会有什么样的文化，员工是取得真实和长久文化变革的唯一希望。组织内部信息应当最大限度的公开。集团的规模在扩大，但匆匆的重组对组织造成很大伤害，病人满意度下滑，员工不满意管理层，整体士气低落。该集团连续六年（20022007）被财富杂志评选为全美100家优秀雇主之一。百斯特由此进入了生死存亡
28、的关键时刻。成功之道取得优质服务和杰出运营的五个关键因素百斯特新确立的愿景是成为全美最好的医疗机构。应全美同行要求，百斯特专门设计了用来管理好点子的软件。机构的每一个目标都必须与这五个支柱相符。例如，员工提出的改善建议（好点子）可以得到立即执行并能获得奖励。因此，从文化变革之处，百斯特就把雇用和保留最好的员工作为工作的重点。同级面试可增强团队对新成员的接纳程度和支持力度，减少人员流失。90年代早期，在所谓“大就是好”思想的诱导下，百斯特在短短三年时间兼并了三所医院。百斯特依靠机构的每一个人保留和支持机构的文化。即使依靠投资取得暂时的优势，也容易为对手抄袭、模仿或超越。实现优质服务的举措1、使用
29、规范语言缔造超级服务。规范语言可以使得整个机构传递一致的信息，防止病人从不同员工那里听到彼此冲突的信息，而且可以确保互动中向病人提及所有需要了解的重要事情。2、领导者深入基层巡视表彰员工优异表现，并及时补救服务的失误。服务补救三部曲道歉、纠正、结果追踪，确保每一次服务过失都成为提升的机会，并不再犯同样的错误。且往往可以将不满意的病人变成忠诚客户。化验员到病房采血规范用语的例子使用规范语言是实现优质服务的非常重要的手段。但是我们很多医院并不注重这些，及时有执行的也不好。注重不满意患者的意见和建议，他们才是我们服务不断改进最重要的推动力。如果你今天停止学习，那么明天你就不能有效地领导。Howard
30、 Hendricks持续培养领导人才的举措建立百斯特大学为每位员工提供学习机会开展人力资源发展投资，不断扩大培训的领域和人群面向全美医疗系统开展培训，管理输出古罗马有一个传统，在放好拱门最后一块石头的时候，负责设计的工程师会站在拱门下，以这种非常特别的方式显示他对这件工作负有责任。Michael Armstrong推行责任制的举措1、协同一致。从使命、愿景和价值观出发，设定五大杰出运营支出的目标，据此制定核心策略，将任务分解到每一个层级和每一位员工。2、向员工授权。员工参加目标制定并对目标实现负责。3、实时评估。例如，行政总监每日查看病人满意度结果。4、奖励和表彰。及时奖励部门和员工的成就。临
31、床责任报告（值得我们借鉴）业界传奇百斯特医疗集团简介绝地反击寻找竞争优势成功之道取得优质服务和杰出运营的五个关键因素殊途同归百斯特医疗集团杰出实践与波奖价值观一、领导的远见卓识 寻找竞争优势，开启文化变革二、以顾客为导向追求卓越 提供超出期望的世界级服务三、组织和个人的学习 建立百斯特大学注重员工培训四、尊重员工和合作伙伴 WOW文化和表彰激励员工五、灵敏性 面对环境变化调整发展策略六、关注未来 加大对员工培训的投资七、管理创新 现场巡视和广泛的员工参与八、基于事实的管理 实时评估绩效九、社会责任 以服务社区为使命十、重在结果及创造价值 没有借口员工对绩效负责十一、系统观念 对文化变革进行系统
32、思考 制定五大杰出运营支柱4.1 领导 领导者卓越的领导力4.2战略 从文化出发制定战略及行动计划4.3顾客与市场 致力提供世界级服务4.4资源 将员工视为最重要的资源4.5过程 服务标准和绩效标准4.6测量、分析与改进 实时监测与持续改进4.7经营结果 五大支柱取得的杰出成就90年代早期，在所谓“大就是好”思想的诱导下，百斯特在短短三年时间兼并了三所医院。九、社会责任 以服务社区为使命有的把信贴在冰箱门上，以便让孩子看到。有两件事情对于人们来说比爱和金钱更重要，那就是肯定和赞美。员工认为，贯彻医院文化需要一个“没有秘密”的环境。绝地反击寻找竞争优势3、建立没有借口的环境。组织员工论坛，使得管
33、理层可以及时和员工深入对话。因此，从文化变革之处，百斯特就把雇用和保留最好的员工作为工作的重点。以人为本、人是最可宝贵的财富不是标语和空话，应该在机构的各个层面体现。在对全球病人的满意度调查中，5所隶属百斯特医疗中心的机构多年都排名最佳机构前100位之列。机构的对外宣传、内部报告都采用五个支柱作为维度汇报。作为一个早期的筛选，不能认定百斯特文化和绩效标准的人不会进入百斯特工作。这个愿景成了百斯特的航标灯，它给医院每个人指明了努力方向成为最杰出最优秀的。殊途同归百斯特医疗集团杰出实践与波奖价值观只有开心的、充实的员工才会对病人提供最高水准的医疗服务。提高人群的生活质量体现了机构服务的性质。七、管
34、理创新 现场巡视和广泛的员工参与殊途同归百斯特医疗集团杰出实践与波奖评估框架业界传奇百斯特医疗集团简介希尔的领导还设计了一套书写感谢卡的流程系统询问下属部门领导，让其列出需表扬员工的名字，用两三句话说明表扬的理由；1995年10月，艾尔斯塔伯费尔德走进董事会，承诺在9个月内将病人满意度由18%提升至75%。艾尔认为，百斯特成功的根源在于彻底的文化变革（即建立WOW 文化）所带来的持久变化。三、组织和个人的学习 建立百斯特大学注重员工培训同级面试或同级考核对于医务人员的招录很有价值。因此，从文化变革之处，百斯特就把雇用和保留最好的员工作为工作的重点。组织内部信息应当最大限度的公开。汽车加油的故事和员工随手捡拾垃圾。员工应该知道发生在医院的事情，无论是好消息还是坏消息。采纳好点子可以发挥员工创造力和智慧，调动员工积极性。组织内部信息应当最大限度的公开。为保持绩效标准得到执行，每个月将其中的一个标准作为该月的主题，强化并监督执行。要求全体人员都要为个人表现和机构成功负责。美国百斯特医疗集团案例殊途同归百斯特医疗集团杰出实践与波奖价值观三、组织和个人的学习 建立百斯特大学注重员工培训二、以顾客为导向追求卓越 提供超出期望的世界级服务这个使命不是时髦的标语，而是医院的灵魂，是所有事情的原始推动力。4资源 将员工视为最重要的资源另一位冠军得主是一名行政人员。
