1、目录一，变革的常识二，变革的战略三，变革管理中的冲突 四，变革的一般领域 五，关于执行力的研讨目录一，变革的常识二，变革的战略三，变革管理中的冲突 四，变革的一般领域 五，关于执行力的研讨4 l为何不同行业都有很明显的“铁门槛”l如何迈过去？l如何实现长远增长，跨越式增长？l企业成长的极限如何打破？l核心的能力如何塑造？一切的答案，只有变革51，变革的变化2，什么导致变革3，变革一些基本规律4，变革的成功与失败一切的常识，不一样的解读6现状转变远景众所周知的稳定状态痛苦变革无法预知的无法控制变革就是企业由目前状态向未来理想状态渐进的演变过程，变革由两个相互独立但又密切联系的过程组成，一方面为组
2、织体制的转变，即通过变革计划推动并监控企业在战略方向、组织架构、业务流程、信息系统等方面进行转变，另一方面为个人的转变，即个人克服恐惧和抗拒心理，适应新环境所经历的心路历程。789是我们变得太多，而不是太少。是我们变得过快，而不是过慢。是我们与创新拥抱的太多，而忽略了管理基础。也许，我们忘记了，当初为什么发起变革？1011 变也不行我们转型面临的挑战l难以接受新的管理理念l难以接受新的管理体系，和新的运作方式l员工缺乏变革的紧迫感，并对于企业变革存在抵触l企业内部条块分割明显，各自为政l缺乏沟通，管理政策的无法贯彻，情况不能反馈12 我们的当务之急变得对，变得强n如何拟定一个整体的运行方案n如
3、何根据企业的战略来重整业务流程和组织架构n如何有效地发挥组织绩效n如何在转变员工观念，提高其素质及整个团队的技能，以求与国际水平接轨变革成为发展的源泉变革的管理地位13组织层面业务层面战略层面14 企业的发展历程靠合作而成长15 中国企业的发展周期原始松散型结原始松散型结构构简单化组织管简单化组织管理结构理结构集约化经营结集约化经营结构构规范化组织规范化组织结构结构战略管理化结构战略管理化结构产业序列化结构产业序列化结构超大规模集团化超大规模集团化自发或自觉应用变革组合的力量，自发或自觉应用变革组合的力量，自发或自觉发挥变革管理的力量自发或自觉发挥变革管理的力量16 企业的周期与国家经济周期的
4、重合意味着什么？8282，8484年年9595年年（海归）（海归）十四大十四大十五大十五大十六大十六大南巡讲话南巡讲话WTOWTO 企业的冲浪式发展方式企业的冲浪式发展方式 与经济，政治周期的协同与经济，政治周期的协同与发起冲击强化保持这样一个节奏的协同与发起冲击强化保持这样一个节奏的协同17聚集改变稳固）变革组合，领导风格组合，战略组合，产业组合战略的跳跃性波动发起改变18 德隆的发展理念l以企业菁英俱乐部的经营形式，致力于整合中国传统产业以企业菁英俱乐部的经营形式，致力于整合中国传统产业，成为具世界级影响力的战略投资公司。，成为具世界级影响力的战略投资公司。19 德隆集团的跳跃式发展之路l
5、l20变革使企业通过获取连续的短暂优势而建立持久优势21形成完全竞争，无人拥有优势而且超常的利润是不存在的产生强大的成员或全球联盟来创造平衡竞争企业建立资本实力以挤跨小企业导致的情况竞争第四领域（资本实力）创新很快得到模仿，或创新的风险太大、代价昂贵企业通过创新而跃入新行业/市场导致的情况竞争第二领域（时机/秘诀）企业在价格和质量上进行竞争高质量、低价格的商品导致的情况竞争第一领域（成本/质量）企业试图抬高进入/模仿障碍以限制竞争者企业建立力量摧毁其它竞争者的要害导致的情况竞争第三领域（建立进入或学习障碍）2223 企业家经营层次的跨栏比赛？产品，质量产品，质量多元化多元化市场市场全球化全球化
6、创新创新变革变革持续变革持续变革 企业的冲浪式发展方式 与企业家的发展，自我超越24 变革管理不断对领导人提出新的挑战 l变革过程领导是一种特殊能力，不同与通常的领导l变革的领导是应变性极强的传播，领导，制度创新，文化再造行为，且时间非常紧l变革涉及整体方案，过渡方案，文化改造，能力改造，是个多维博弈过程。冲浪式发展本身就是一种整体的变革管理 TCL,SEMCO，广厦集团的发展。变革战略会成为主角领导其他职能战略。25 必须基于变革形成新型领导能力262，企业家的变革战场顺势与自强l环境l竞争l自身l董事会因素l管理团队因素增长需求新的管理方式合并与收购新技术经济调控消费者力量规则变化不确定性
7、27基于新型管理模式的业务变革这也是企业家们应用最多的一种变革这也是企业家们应用最多的一种变革 一样的变革，不一样的时代趋势一样的变革，不一样的时代趋势28 新型管理模式带来知识，乃至系统观的挑战l这些新的知识领域是不是企业家都必须学习，掌握的？l如果不是，那么应该怎么办？l企业家如何掌握新型管理模式带来的系统变化，员工心态，企业运作方式，流程，观念的变化？293，变革的一些基本规律l心理架构的变革l物理架构的变革物理结构是显性的，它是由组织结构（架构、层次）、组织运行的规则（流程、制度），组织的目标与战略等方面构成。它构成了一个可控制、可测量的显性体系，表现出种种规律，使我们更容易在这个体系
8、中进行调整和投入。而心理架构是隐性的，较难以管理的，心理架构是企业文化和隐性制度、人际影响的综合体现。它是人与人之间的一种相互影响的关系网络。个人的认识、理念、想法都会对其它人造成影响.30心理架构的变革l观念与意识变革l企业文化再造l集体心智模式梳理l战略思考的重塑和不确定性，全球化，商业模式，消费形态，竞合方式，核心能力31 变革曲线创造性混乱对困难的认识效果曲线 努力程度坚持时间人员素质共识程度准备工作短期行为力度太小资源分项计划太多32时间被动主动变革的稳定点对行动无能为力否认愤怒讨价还价接受检验抑郁情绪反应 情绪反应33失败的变失败的变革革没有行动没有行动相应相应组织架构组织架构和工
9、作流程和工作流程转变转变的的 需需要要清晰的清晰的愿景共愿景共识识管理层的管理层的支支持和行动持和行动员工员工参与参与绩效评估绩效评估没有方向没有方向没有归属感没有归属感没有系统的没有系统的解决方案解决方案没有结果没有结果成功的变革成功的变革没有带头人没有带头人34变革失败的主要原因有l计划太大，资源被分散，未抓准核心l变革目的过泛，不清晰；l没有专门的组织和相应规划；l变革班子与经营班子不相关，要为正常经营让路l旧模式，旧利益团体的影响；l变革方式太迅猛，不能适应节奏；l变革会有一度混乱期，企业无法适应或容忍。35 小结论目录一，变革的常识二，变革的战略三，变革管理中的冲突 四，变革的一般领
10、域 五，关于执行力的研讨37 我们的疑惑l怎么样才能为长远而变革，而不是图一时之快？l怎样才能加大变革的胜算？l怎么处理变革与后遗症？l怎么才能把变革的破坏性降到最低？38二，变革的战略1，积极塑造未来2，寻求变革的整体方法4，在变革与延续之间求得平衡3，掌握变革的发动方式391，积极塑造未来如此，我们将建立变革战略！40 变革的三个维度l CEO们在引入任何一项变革之前，需要首先在三个维度上思考，并对这三个维度做出明确决策。一、范围 你要引入的变革内容有哪些？哪些内容是可以模糊的，哪些是绝不能妥协的？哪些内容是可以当试验品在变革中牺牲的？变革具体涉及到什么范围，是全公司、某个部门、还是某个项
11、目？二、次序 你打算引入变革内容的顺序是什么？从影响不大的某个工序开始，然后过渡到整个车间，还是拿影响力最大的某个分公司开刀，再由该分公司的领导向其他分公司传授经验，引发更大范围的变革？是回避“老虎屁股摸不得”还是要“牵一发而动全身”？三、速度 你要采取缓慢、逐步的方式引入变革，还是开会后的一周之内就开始推动？你是要采取“摸着石头过河”还是“背水一战”？你打算用三个月还是三年来完成整个变革计划？41事件事件l创造新技术及新产品创造新技术及新产品l开发新市场开发新市场l提高行业的服务水平提高行业的服务水平l重新定位顾问的期望值重新定位顾问的期望值l加快整个行业的产品生命周期加快整个行业的产品生命
12、周期l产品市场的全球化产品市场的全球化l开发新的细分市场开发新的细分市场l全新概念的新技术的出现全新概念的新技术的出现l竞争对手推出新产品竞争对手推出新产品l政府的新政策政府的新政策l顾客的潜在需求顾客的潜在需求战略战略l迫使市场上其他公司采取跟迫使市场上其他公司采取跟随战略随战略l提前准备好各种资源（例如提前准备好各种资源（例如，确定投资合作伙伴，雇佣，确定投资合作伙伴，雇佣适合的、具有跨文化背景的适合的、具有跨文化背景的员工，熟练掌握金融贸易技员工，熟练掌握金融贸易技巧等等）巧等等）l开发相应的市场渠道开发相应的市场渠道l在技术上留出变化的空间在技术上留出变化的空间l推出更好的新产品推出更
13、好的新产品l利用变革时机，推出新的服利用变革时机，推出新的服务项目务项目l重新包装现有产品重新包装现有产品领导变革领导变革预测变革预测变革对变革做对变革做出反应出反应变革的层次变革的层次42安徽福建甘肃广东广西贵州海南河北黑龙江河南香港湖北湖南江苏江西吉林辽宁内蒙古宁夏青海陕西山东上海山西四川台湾天津新疆西藏云南浙江北京澳门重庆 研究趋势，规律 顺势，自强是变革之道43 藏在微观中的宏观魔鬼l行业破坏l技术同源扩散l技术KNOW-HOW与区域经济l利润加剧趋薄（VCD，空调，手机）l行业崩溃（矿泉壶)l雁行矩阵（产业梯级转移模式和粘着力）l利润池原理44 企业家在变革中必须的战略思考45 企业
14、家的知识半衰期已到？旧有能力l御人之术l权谋，霸术l任务分配，调整l洞察入微l掌控局面l决断于纷乱l解决实际问题 新的能力l御学之术l系统思维l教练与服务者l远见，规律的掌握l试错l建立集体洞察力l预见并解决未来问题46 企业领导人在经济动荡时期所需要信念l调整经营体系，便想法为现实l组织一只包括各种团队的队伍l与核心业务保持距离l抓住每个转瞬既逝的念头l确保所有刚起步的项目和创新最终会被接纳，并将与公司核心业务融为一体。472，寻求变革的整体方法l将变革整合为一种企业的能力l有组织的发起一系列变革l变革中的领导与管理行为48商业资源竞争力商业资源竞争力精神文化竞争力精神文化竞争力行为能力竞争
15、力行为能力竞争力商业资源运作模商业资源运作模式的完善、磨合式的完善、磨合道德、精神道德、精神共享、协同共享、协同组织行为模式（机组织行为模式（机制）的完善、磨合制）的完善、磨合学习能力，变革能力学习能力，变革能力 实物型资产实物型资产 金融、财务型资产金融、财务型资产 外部价值链外部价值链 品牌、商誉品牌、商誉 知识产权、经营权知识产权、经营权 机构知识资源机构知识资源 企业文化企业文化 机构组织构架机构组织构架 决策层的能力决策层的能力 企业战略企业战略 执行利的能力执行利的能力 管理制度规范管理制度规范核心竞争力核心竞争力里层竞争力里层竞争力表层竞争力表层竞争力资产资产/资源资源49 将变
16、革整合为一种能力l1.自我诊断能力界定问题的程度及危害，形成紧迫感；l2.系统分析能力探讨其系统原因及可能的解决方案；l3.变革预见及管理能力确定变革可能对正常工作形成的干扰和潜在的后续影响，由此研讨变革的难度，牵涉面大小，介入的深度；l4.管理层内部传播及共识能力对变革的目的和方式在经营层中达成共识；l5.项目规划能力界定问题，并形成一个解决方案，细化出工作量，并做出预算；50l6.工作流程及框架设计能力变革的流程，协调，项目管理，内部调度的管理l.内部传播，文化再造能力成功的发动企业内部参与热情；l8.战略平衡能力将后备人才及重点涉及部门骨干编入变革实施队伍，在正常管理与变革间求得平衡；l
17、9.深度教育训练能力对实施人员进行深度培训，务求深刻理解变革的目的、方法、可能的困难及排除的办法；l10.学习性组织建设能力以变革为起点，形成组织学习氛围，组织深度汇谈，去除心智障碍，形成系统思考。将变革整合为一种能力51 高管层在变革中的作为l对于管理者来说变革是个人层次上的事，而对于公司来说则是战略层面的事。这两个层次之间的联系“出人意料”。l怎么出人意料？因为一个公司在面临战略转折点时，往往首先引起的是管理层的情感反应，大多是情感性的直接反应：“否认”，接下来是对过去成功的强调来支撑自己是正确的，遇到挫败之后才会进入反省，最后往往是在更大的失败后才承认现实，才开始发动变革。只不过这时候通
18、常晚了，新的对手已经在你犹豫的时候强大了。l懂得了这种过程，那么公司层面的战略就不应该再是救火式的“重大决策”，而是针对这种情感过程的“不断调整过程”一直以未来变化为基点，总在尝试着对产品，程序，顾客，渠道等等方面的改进和试验，一旦风向转变，就果断地把握住新的机会，冲到新的至高点。5253 3，掌握变革的发动方式l宣传与导入l节奏的掌握l深入，持续54工作分配责任划分流程协作决策技能及方式信息交流方式专业技能更多地拥有信息使人能承担新的角色和责任错误发生时对数据可靠性和责任划分的要求信息的联接和转移时间的减少给公司的流程协作能力带来压力权力的下放会给组织带来影响.对员工进行全面培训,包括系统,
19、功能,管理和人际关系新技术改变了信息传递的方式并产生对信息理解的需求55在预测未来的基础上进行变革管理理解变革过程从内部消化变革掌握新技巧实施新的系统和流程以新的绩效评估方式工作 接受新责任新考验实现任务和工作程序的必要转变56 4，在变革与延续之间求得平衡l绩效的测评与意图传递l倾向性l基础57 变革领导的艺术l软与硬l上与下l局与整l民主与集权l变易，简易和不易 领导艺术来自领导力 全局观来自系统观 安全感来自内在力量58l变革风险的管理59三类风险对最终变革成效的影响企业变革的风险没有意识到暴风雨即将来临没有制定应对的变革策略没有有效落实变革策略企业变革存在的问题没有意识到暴风雨即将来临
20、没有制定应对的变革策略没有有效落实变革策略许多企业基本达成了变革的共识许多富有远见和魄力企业家，制定了变革的策略，但是不够清晰，沟通不力 没有根据策略进行管理模式和业务流程的变革 没有体现对变革的领导，没有有效处理变革阻力60说永远比做容易l流程、制度设计固然重要，制度的推行和实施更加重要。l设计一套新的业务流程是很不容易，但更不容易的是落实。导致困境的原因l意愿：员工不愿意放弃原已经习惯了的工作环境和模式，或对变革有看法。l技能：员工不熟悉新的业务与管理模式及其新的方法和工具，或不具有变革的能力。l领导：成功领导企业变革的经验不足，如缺乏紧迫感/目标、沟通、考核和激励。管理变革与变革管理61
21、l三分钟热情l怀疑印证l灰色情绪l看客心理l考试心理变革失败的文化原因有62变革失败的管理原因有l计划太大，资源被分散，未抓准核心；l 变革目的过泛，不清晰；l 没有专门的组织和相应规划；l变革班子与经营班子不相关，要为正常经营让l旧模式，旧利益团体的影响；l变革方式太迅猛，不能适应节奏；l变革会有一度混乱期，企业无法适应或容忍。63来自组织的变革阻力很少出现沿袭过去成功的诀窍和套路缺乏经验或能力日益增长的保护主义愿意不愿意变革的愿望不能能变革的能力组织僵化的主要原因64人们抵制变革的原因很少是“符合逻辑的”。仅仅进行逻辑的思考会使变革陷入困境。抵制变革的三个层次v情绪的：变革对我个人意味着什
22、么？我的生活会发生什么变化？我的地位会不同吗？我能否适应角色变革？v政治的：我会失去对资源/员工/决策的控制权吗？我仍然是关键群体的成员吗？我还有影响力吗？v理性的：变革对组织有利吗？65 转变促成通过一系列的计划和安排推动个人转变与组织转变的一致，帮助企业中的个人认同并接受新的管理方式，最终成为变革的拥护者和实践者。领导能力个人和团队能力改进的流程沟通与交流绩效管理文化能力导入设计实现探讨开始期望现状66 小结论目录一，变革的常识二，变革的战略三，变革管理中的冲突 四，变革的一般领域 五，关于执行力的研讨68复杂是我们不得不面临的一种环境69 复杂什么时候成了麻烦l复杂系统，是一种系统因内部
23、影响因素太多或内部变化太大，而呈现的一种状态 惯性过大，系统特性难以描述（象股市，云彩，微血管缠绕），对某些因素反应特别激烈，而对某些因素又不反应明显，它自身也会在局部或整体不断产生更多的类似特性(又称自组织）。l任何系统都会倾向形成复杂系统，而且会越来越复杂，惯性越来越大。l社会，产业，企业也都日益呈现复杂，而且在新技术，全球化，产业结构大转移等力量的影响下，复杂的产生和发展在加速。70复杂在企业中的表现变得迟钝，对环境和政策失去敏感巨大的惯性，使人对变革感到力不从心新政策的影响会严重滞后学习速度 企业发展速度企业发展速度 环境变化速度企业这个复杂系统的形成企业历届领导人之间政策，思路上的冲
24、突，引导企业走在一条曲折凌乱，大方向不确定的状态中。领导人自身的思路冲突和矛盾企业的核心思想，战略，大流程，制度，操作等层面的冲突和相互影响企业因变革，调整方向而引起若干新旧冲突。论题一：复杂系统71复杂系统的七个特性1、初始敏感性2、不均衡性3、自组织性4、自相似性5、滞后性6、吸引点7、自适应性复杂系统及复杂系统引出的问题721，初始敏感性系统的初始敏感性是一个决策，一个偶然事件对未来的影响被成千上万倍的放大，从而使我们的基础决策-方向成为压倒一切的重要条件。复杂系统73与初始敏感性相关的例子：先入为主中国股市政策的波动欧盟，欧元与亚洲金融危机，与美国非理性繁荣。9.11,二战起因SARS
25、复杂系统74初始敏感性的解决之道复杂系统75又称报酬递增性复杂系统76不均衡性的例子l运气l成功的l流行音乐，画家的身价l新药上市复杂系统77不平衡性的解决之道多因素制胜将环境变敏感论题一：复杂系统78指系统自我发展,内部机制对外扩张,犹如拥有生命一样自我放大,不断走向复杂。3，自组织性论题一：复杂系统79自组织性的特性l1、官僚作风，贪污l2、（自动生成、复杂化）企业文化l3、网络派生新型生活方式l4、病毒、癌症的自我进化，抗药性l5、天才的思考，社会形态l6、消费形态，时尚，价值观l7、文化大革命论题一：复杂系统80解决之道突变改变源规则简化规则论题一：复杂系统814，自相似性论题一：复杂
26、系统8283 惊人的相似走势10年前的日本股市与今天的美国股市何其相似？84解决之道学习预防抽象建模论题一：复杂系统85l复杂系统的滞后性是指系统内的很多的 不连续的动作，会形成一些对远期有影响，形成一段滞后期5，滞后性论题一：复杂系统86滞后性的特性1、沉默期，变革2、从线性和非线性爆破3、新生活方式，价值观，趋势和主流4、政策产生效果，股市作出反应5、欲速不达，差距，新事业和现金流事业6、广告与销售，减肥与效果7、飞轮效应，显性利润和隐性利润论题一：复杂系统87解决之道走在曲线之前使系统敏感建立关联链、反应链论题一：复杂系统88系统内部总是会在一定的范围和点停留一段时间，保持一定的粘性动态
27、平衡89吸引点的特性1、企业成长的历程（1亿，2亿，5亿.）2、跳跃式竞争，成长，衰退3、渐变，突变，广告组合，发展方式的设计4、攻击和防卫论题一：复杂系统90波动式成长波动式成长解决之道波动式成长内功与外功论题一：复杂系统91 企业中的保守主义往往坚持那些过去的成功经验。然而，当日益增长的保守主义盛行于组织，组织并非仅仅只是继续重复那些已知的行为模式。面对外来的威胁，组织总是“回归自己的根”，而不是寻找新方法来迎战这些威胁，这就是自适应性7，自适应性论题一：复杂系统92自适应性的特性1、领导风格2、治理方式3、生活形态（计划生育与房型结构）4、错误合理化（盗版VCD与影碟工业）5、乡镇企业，
28、星期六工程师和知识产权保护6、中国问题和中国方式论题一：复杂系统93论题二：复杂系统及复杂系统引出的问题解决之道系统分析定势思维测不准原理个性和共性的问题94讨论：列举您面临的由于七个复杂特性导致的某些变革问题，谈谈您的解决之道(十五分钟)95 对付复杂的战略要点敏感点干扰敏感点干扰均衡的危险和吸引均衡的危险和吸引战略分解战略分解短期预测短期预测联盟的重要性联盟的重要性混合长短，混合长短，保持运动保持运动规律，边界，相似性规律，边界，相似性规律，边界，相似性规律，边界，相似性96小结论目录一，变革的常识二，变革的战略三，变革管理中的冲突 四，变革的一般领域 五，关于执行力的研讨98四，变革的一
29、般领域一般领域1，战略2，母子公司4，组织架构与人力资源5，营销体系3，企业文化6,IT系统的应用99 战略100战略制订流程设定目标设定目标定义经营单元定义经营单元进行环境分析进行环境分析产生战略选择产生战略选择测试动态影响选择测试动态影响选择设计细节并实施设计细节并实施监控结果监控结果目标种类经济价值利益相关者剩余其它目标适应公司远景和战略真实的/陈述的目标产品顾客群体技术成本结构地理因素结构-需求-供给-产业链行为-营销-产能改变-纵向整合-内部效率绩效-财务-科技发展-雇佣对象竞争竞争方案竞争优势的种类-专有资产-特有的竞争力集中讨价能力跳越环节的讨价能力获得要求的条件战术创造提高消费
30、者的价值提高基本需求降低行业成本发现新的最终用途合作供应商分销商和零售商竞争者客户能否施行？愿意改变有能力改变竞争者反应单独反应模型集体行为模型细分化模型消费者反应5 Cs监控结果调整战略文件概念确定动作 价值传递系统 业务系统实施 定义技能 关键职位 构建技能程序 变革准备 发生变革回避风险总体风险特殊风险令人满意趋利弊害“足够就好”象征性目标市场份额消费者满意度销售量组织利益维持/创造机会维持企业国家福利使命性目标最高质量创造机会101业务流程的设计直接影响企业竞争力业务流程的设计直接影响企业竞争力l业务流程需要以客户为导向，提高企业的核心竞争优势，确保主要业务流程协调业务流程需要以客户为
31、导向，提高企业的核心竞争优势，确保主要业务流程协调一致一致:达到更高的效率达到更高的效率(时间上时间上)提供更好的质量提供更好的质量(质量上质量上)增强成本竞争力增强成本竞争力(成本上成本上)防范企业风险防范企业风险102103组织架构必须体现灵活性和职责性组织架构必须体现灵活性和职责性l组织架构必须配合执行企业发展战略的需要组织架构必须配合执行企业发展战略的需要l采纳流程防风险的观点来进行架构重组，鼓励跨部门的协作并减少架构采纳流程防风险的观点来进行架构重组，鼓励跨部门的协作并减少架构重叠或职责混淆重叠或职责混淆目录一，变革的常识二，变革的战略三，变革管理中的冲突 四，变革的一般领域 五，关
32、于执行力的研讨105企业的变革绩效在很大程度上来自执行力106何谓执行力搅动企业运转的统一节奏与各个自转的小系统的合力！执行力107 执行力执行力 聚焦能力聚焦能力 快速反应能力快速反应能力108企业何以缺乏绩效薪酬黑洞薪酬黑洞IT黑洞黑洞绩效黑洞绩效黑洞隐性冗员黑洞隐性冗员黑洞计划管理黑洞计划管理黑洞战略思考黑洞战略思考黑洞109企业级绩效的来源企业级绩效部门绩效损耗黑洞个人绩效损耗黑洞协同黑洞协同黑洞业绩管理的变革应与公司的战略及组织转型联系起来l战略战略目标目标l组织组织架构架构l岗位岗位定义定义l业绩业绩管理管理阐述企业对客户的价值定位，成长目标和资源需求决定企业组织和运作的设计必须每
33、年进行回顾和更新要有战略规划，人力资源规划和预算规划的流程支持企业的战略目标并随之进行调整定义企业运作所需的功能单位和工作关系决定岗位定义和业绩管理定义岗位、职责、任职资格以及业绩要求必须与战略目标和组织架构一致必须每年进行回顾和更新确定业绩指标并将之与薪酬挂钩必须与战略目标和组织架构一致必须每年进行回顾，更新并达成共识l今天的重点111三大能力的建设112执行能力的建设计划系统与检核系统的对手流程的优化与制度创新价值观群的明晰KPA的管理底线标准与企业节奏的建设113聚焦能力的建设TEAM的建设技能项目管理能力柔性公司的结构建设权变管理与授权过渡经理，过渡方案与特事特办文化114快速反应能力对外信息侦察能力情景规划与核心能力战略人员与资源的余量反馈文化试点与创新115三大能力建设的共同基础核心能力战略焦点小组（推模小组，市场特攻队，管理稽核组）116 总体结论117缘起缘灭 水到则渠成他日有缘再见必创造双赢
