1、1 第六章 企业人力资源的组织和管理 企业管理说到底是资源的组合、重新组织企业管理说到底是资源的组合、重新组织 和利用。知识经济时代，任何企业的发展都离和利用。知识经济时代，任何企业的发展都离 不开优秀的人力资源和人力资源的有效配置。不开优秀的人力资源和人力资源的有效配置。 如何为企业寻找合适的人才，留住人才，发展如何为企业寻找合适的人才，留住人才，发展 人才，为企业保持强劲的生命力和竞争力成为人才，为企业保持强劲的生命力和竞争力成为 现代企业面临的具有战略意义的问题。现代企业面临的具有战略意义的问题。 2 第六章 企业人力资源的组织和管理 第一节第一节 企业人力资源管理概述企业人力资源管理概
2、述 第二节第二节 企业人力资源的战略规划企业人力资源的战略规划 第三节第三节 人力资源的开发人力资源的开发 复习思考题复习思考题 返回 3 第一节 企业人力资源管理概述 一、以人为本的管理理念一、以人为本的管理理念 二、人力资源管理功能二、人力资源管理功能 三、人力资源管理的新发展三、人力资源管理的新发展 返回 4 一、以人为本的管理理念 （一）“以人为本”管理理念的内涵（一）“以人为本”管理理念的内涵 以人为本的组织理念是一种把“人”以人为本的组织理念是一种把“人” 作为管理活动的核心和组织的最重要的资源，作为管理活动的核心和组织的最重要的资源， 把组织全体成员作为管理的主体，围绕着如把组织
3、全体成员作为管理的主体，围绕着如 何充分利用和开发组织人力资源，服务于组何充分利用和开发组织人力资源，服务于组 织内外利益相关者，从而实现组织目标和组织内外利益相关者，从而实现组织目标和组 织成员个人目标的管理理念。织成员个人目标的管理理念。 5 一、以人为本的管理理念 该定义中：该定义中： 1.1.以人为本的组织管理的核心要素是人以人为本的组织管理的核心要素是人 2.2.以人为本组织管理的主体是全体企业员以人为本组织管理的主体是全体企业员 工工 6 一、以人为本的管理理念 3.3.以人为本组织管理实现的目标是利用和开发人以人为本组织管理实现的目标是利用和开发人 力资源力资源 4.4.以人为本
4、组织管理的服务对象是与企业相关的以人为本组织管理的服务对象是与企业相关的 利益者利益者 5.5.以人为本组织管理的绩效标志是企业和员工目以人为本组织管理的绩效标志是企业和员工目 标实现标实现 7 一、以人为本的管理理念 （二）“以人为本”管理理念对企业发展（二）“以人为本”管理理念对企业发展 的影响的影响 1. 1. 有利于提高劳动生产率有利于提高劳动生产率 2. 2. 有利于塑造良好的企业形象有利于塑造良好的企业形象 3. 3. 有利于增强企业内部的凝聚力有利于增强企业内部的凝聚力 4. 4. 有利于增强企业的核心竞争力有利于增强企业的核心竞争力 返回 8 二、人力资源管理功能 人力资源管理
5、功能主要有以下五个人力资源管理功能主要有以下五个 方面：获取（选人）、开发（育人）、方面：获取（选人）、开发（育人）、 激励（用人）、保留（留人）以及整合。激励（用人）、保留（留人）以及整合。 9 二、人力资源管理功能 （一）获取功能（一）获取功能 1.1.工作分析（工作分析（Job AnalysisJob Analysis） 2.2.人力资源规划（人力资源规划（Human Resource Human Resource PlanningPlanning） 3.3.招聘（招聘（RecruitmentRecruitment）和）和甄选甄选 （SelectionSelection） 10 二、人力
6、资源管理功能 （二）开发功能二）开发功能 1培训（培训（Training）：）： 2生涯管理（生涯管理（Career Management） （三）激励功能（三）激励功能 引导与改变员工的态度、行为，使其在本引导与改变员工的态度、行为，使其在本 职工作岗位人尽其用，创造出优良业绩，为企职工作岗位人尽其用，创造出优良业绩，为企 业创造出更大的价值，同时又能满足个体需求。业创造出更大的价值，同时又能满足个体需求。 11 二、人力资源管理功能 （四）保持功能（四）保持功能 1 1薪酬（薪酬（CompensationCompensation） 2 2 环境（环境（EnvironmentEnvironm
7、ent） （五）整合功能（五）整合功能 为实现组织战略而制定各种人力资源的政为实现组织战略而制定各种人力资源的政 策在管理实践过程中能够保持一致并彼此协调策在管理实践过程中能够保持一致并彼此协调 12 二、人力资源管理功能 这五种功能中：这五种功能中： “获取”功能是前提“获取”功能是前提 “开发”功能是手段“开发”功能是手段 “激励”功能是关键“激励”功能是关键 “保持”功能是保证“保持”功能是保证 “整合”功能是中心“整合”功能是中心 返回 13 三、人力资源管理的新发展 人力资源管理发展的历史，经历了从经验管理、人力资源管理发展的历史，经历了从经验管理、 科学管理、人事管理到正在兴起的知
8、识管理四科学管理、人事管理到正在兴起的知识管理四 个阶段。个阶段。从一个阶段向更高一个阶段迈进，人从一个阶段向更高一个阶段迈进，人 力资源管理在理念、职能、技术、方法等方面力资源管理在理念、职能、技术、方法等方面 都有了质的飞跃。面诸如信息网络化、知识与都有了质的飞跃。面诸如信息网络化、知识与 创新、顾客组织变革等各种力量的挑战和冲击，创新、顾客组织变革等各种力量的挑战和冲击， 人力资源管理表现出新的发展趋势：人力资源管理表现出新的发展趋势： 14 三、人力资源管理的新发展 （一）实施全球化管理（一）实施全球化管理 （二）确立战略管理地位（二）确立战略管理地位 （三）管理服务的人性化（三）管理
9、服务的人性化 企业向员工所提供产品与服务主要包括：企业向员工所提供产品与服务主要包括： 1.1.共同愿景共同愿景 15 三、人力资源管理的新发展 2.2.价值分享价值分享 3.3.增值服务增值服务 4.4.授权赋能授权赋能 5.5.支持与援助支持与援助 16 三、人力资源管理的新发展 （四）柔性化管理趋势（四）柔性化管理趋势 （五）全员参与管理（五）全员参与管理 （六）管理职能的外包（六）管理职能的外包 返回 17 第二节 企业人力资源的战略规划 一、人力资源战略规划的地位和作用一、人力资源战略规划的地位和作用 二、人力资源战略规划体系的设计二、人力资源战略规划体系的设计 返回 18 一、人力
10、资源战略规划的地位和 作用 （一）确保企业发展对人力资源的动态需（一）确保企业发展对人力资源的动态需 求求 （二）为充分发挥人才优势提供扎实的（二）为充分发挥人才优势提供扎实的 保障保障 （三）在提高质量的同时控制人力资源（三）在提高质量的同时控制人力资源 成本成本 19 一、人力资源战略规划的地位和作用 （四）全面启动人力资源管理的决策功能（四）全面启动人力资源管理的决策功能 （五）调动员工积极性，增强企业凝聚力（五）调动员工积极性，增强企业凝聚力 （六）以助于企业人才资源的储备和甄别（六）以助于企业人才资源的储备和甄别 返回 20 二、人力资源战略规划体系的设计 （一）人力资源战略规划体系
11、设计前提（一）人力资源战略规划体系设计前提 1 1与外部竞争战略计划的连接与外部竞争战略计划的连接 2 2与内部竞争战略计划的连接与内部竞争战略计划的连接 21 二、人力资源战略规划体系的设计 （二）人力资源战略规划类别：（二）人力资源战略规划类别： 1.1.人力资源总体规划人力资源总体规划 人力资源 数量规划 人力资源 素质规划 人力资源 结构规划 企业外部竞 争环境 企业内部人力 资源盘点 人力 资源 战略 规划 适应战 略的人 力资源 计划与 政策 图6-1 人力资源总体规划的内容 22 二、人力资源战略规划体系的设计 （1 1）人力资源数量规划）人力资源数量规划 （2 2）人力资源素质
12、规划）人力资源素质规划 （3 3）人力资源结构规划）人力资源结构规划 23 二、人力资源战略规划体系的设计 2.2.人力资源管理业务规划人力资源管理业务规划： 规划名称规划名称 目标目标 政策政策 预算预算 人员补充计划人员补充计划 类型类型、数量数量、层次层次、对人员素质结构的改善对人员素质结构的改善 人员的资格标准人员的资格标准、人人 员的来源规定员的来源规定、 人 员 的 起 点待人 员 的 起 点待 遇 遇 招聘选拔费用招聘选拔费用 人员配置计划人员配置计划 部门编制部门编制、人力资源结构优化人力资源结构优化、职位匹配职位匹配、职位换职位换 任职条件任职条件、职位轮换职位轮换 的范围和
13、时间的范围和时间 按使用规模按使用规模、类别和类别和 人 员状 况决定人 员状 况决定 薪酬预算等薪酬预算等 人 员 接替 和提人 员 接替 和提 升计划升计划 后备人员数量保持后备人员数量保持、人员结构的改善人员结构的改善 选拔的标准选拔的标准、提升比提升比 例例 、 未 提 升人未 提 升人 员安置员安置 职位变动引起的工资职位变动引起的工资 变动变动 培训开发计划培训开发计划 培训的数量和类型培训的数量和类型、提供内部的供给提供内部的供给、提高工作效提高工作效 率 率 培训计划的安排培训计划的安排、培培 训 时 间 和 效果训 时 间 和 效果 的保证的保证 培训开发总成本培训开发总成本
14、 工 资 总激 励计工 资 总激 励计 划 划 劳动力供给增加劳动力供给增加、士气提高士气提高、绩效改善绩效改善 工资政策工资政策、激励政策激励政策、 激励方式激励方式 增加工资奖金的数额增加工资奖金的数额 员工关系计划员工关系计划 提高工作效率提高工作效率、员工关系改善员工关系改善、离职率降低离职率降低 民主管理民主管理、加强沟通加强沟通 法律诉讼费用法律诉讼费用 退休解雇计划退休解雇计划 劳动力成本降低劳动力成本降低，生产率提高生产率提高 退休政策及解聘程序退休政策及解聘程序 安置费用安置费用 24 二、人力资源战略规划体系的设计 （三）、人力资源战略规划的过程（三）、人力资源战略规划的过
15、程 需求分析 供给分析 企业的条件 市场计划 财政计划 经营计划 技术计划 预测需求 数量 经历 能力 年龄/性别 内部供给 外部供给 清单分析 雇员流失分析 晋升降职 调换岗位开除 退休终止合同 预测内部可能的供给 预测外部供给 数量 经历 能力 年龄/性别 数量 经历 能力 年龄/性别 比较 供需平衡 25 二、人力资源战略规划体系的设计 1 1明确企业的经营战略明确企业的经营战略 2 2盘点现有的人力资源盘点现有的人力资源 3 3预测人力资源的需求预测人力资源的需求 4 4核定人力资源的供给核定人力资源的供给 26 二、人力资源战略规划体系的设计 5 5确定人力资源需求量确定人力资源需求
16、量 6 6编制人力资源规划编制人力资源规划 7 7评估人力资源规划评估人力资源规划 27 二、人力资源战略规划体系的设计 三、人力资源战略规划的方法三、人力资源战略规划的方法 （一）人力资源需求预测（一）人力资源需求预测 （二）人力资源供给预测（二）人力资源供给预测 28 二、人力资源战略规划体系的设计 （一）人力资源需求预测：（一）人力资源需求预测： 1 1定性分析方法：定性分析方法： （1 1）经验预测法）经验预测法 （2 2）德尔菲法）德尔菲法 （3 3）微观集成法）微观集成法 29 二、人力资源战略规划体系的设计 2 2定量分析方法：定量分析方法： （1 1）时间序列分析法）时间序列分
17、析法 （2 2）回归分析）回归分析 （3 3）比率预测法）比率预测法 （4 4）计算机模拟法）计算机模拟法 30 二、人力资源战略规划体系的设计 （二）人力资源供给预测：（二）人力资源供给预测： 1.1.供给的内部来源供给的内部来源 （1 1）人才储备）人才储备 （2 2）继任计划）继任计划 （3 3）技能储备）技能储备 2.2.外部供给外部供给 31 二、人力资源战略规划体系的设计 常见的人力资源供给预测方法有：常见的人力资源供给预测方法有： （1 1）人力资源盘点法）人力资源盘点法 （2 2）替换单位法）替换单位法 （3 3）马尔可夫模型法）马尔可夫模型法 返回 32 第三节 人力资源的开
18、发 一、人才培养与开发一、人才培养与开发 二、人才的流动与吸纳二、人才的流动与吸纳 三、人才的绩效管理三、人才的绩效管理 返回 33 一、人才的培养与开发 （一）人力资源培养的含义和意义（一）人力资源培养的含义和意义 （二）人力资源培训与开发体系（二）人力资源培训与开发体系 （三）人力资源开发与培训的主要内容（三）人力资源开发与培训的主要内容 与方法与方法 34 一、人才的培养与开发 （一）人力资源培养的含义和意义（一）人力资源培养的含义和意义 人力资源的培养包括两个方面：培人力资源的培养包括两个方面：培 训与开发。培训是指企业通过各种方式训与开发。培训是指企业通过各种方式 帮助员工掌握相关的
19、知识、技能、观念帮助员工掌握相关的知识、技能、观念 和态度的学习过程。开发则是企业帮助和态度的学习过程。开发则是企业帮助 员工适应未来工作需要而开发自身潜能员工适应未来工作需要而开发自身潜能 的各种活动。的各种活动。 35 一、人才的培养与开发 实施有效的人力资源培训与开发，不仅有实施有效的人力资源培训与开发，不仅有 助于企业适应知识更新、技术更新、产品更新、助于企业适应知识更新、技术更新、产品更新、 生产周期缩短等外部环境变化，而且有利于员生产周期缩短等外部环境变化，而且有利于员 工的职业生涯规划和发展。通过人力资源培训工的职业生涯规划和发展。通过人力资源培训 与开发，在提高企业绩效的同时，
20、可以弘扬企与开发，在提高企业绩效的同时，可以弘扬企 业的理念、传统、行为准则，塑造优良的企业业的理念、传统、行为准则，塑造优良的企业 文化，增强企业的凝聚力。文化，增强企业的凝聚力。 36 一、人才的培养与开发 （二）人力资源培训与开发体系（二）人力资源培训与开发体系 企业战略与经营要求 员工职业生涯发展要求 企业战略目标 培训成果转化 培训评估反馈 培训需求评估 实施过程的管理 项目. 培训计划制定与准备 制度保 障体系 资源支 持体系 分 级 分 类 的 培 训 对 象 体 系 图-3 人力资源培训与开发体系 37 一、人才的培养与开发 （三）人力资源开发与培训的主要内容与（三）人力资源开
21、发与培训的主要内容与 方法方法 1.1.新员工导向培训新员工导向培训 对新员工，着重从以下内容进行导对新员工，着重从以下内容进行导 向：企业历史、经营方针、组织结构、向：企业历史、经营方针、组织结构、 企业制度等内容；员工的福利以及特殊企业制度等内容；员工的福利以及特殊 服务；工作职责等。服务；工作职责等。 38 一、人才的培养与开发 2.2.在职培训在职培训 学徒式培训学徒式培训 工作指导培训工作指导培训 实习培训实习培训 39 一、人才的培养与开发 工作轮换工作轮换 角色扮演角色扮演 案例教学法案例教学法 40 一、人才的培养与开发 3 3员工职业发展员工职业发展 员工的职业发展可分为纵向
22、和横向员工的职业发展可分为纵向和横向。纵向纵向 是指传统的晋升道路是指传统的晋升道路，即行政级别的提升；横即行政级别的提升；横 向的发展方面向的发展方面，一是针对员工特长进行工作轮一是针对员工特长进行工作轮 换换，发展多重技能发展多重技能，如市场人员和技术员的岗如市场人员和技术员的岗 位轮换；二是钻研本职岗位业务位轮换；二是钻研本职岗位业务，从一般科员从一般科员 发展成为有关方面的专家发展成为有关方面的专家，可称为职级发展可称为职级发展。 返回 41 二、人才的流动与吸纳 （一）人力资源的流动（一）人力资源的流动 1 1人力资源流动的原则人力资源流动的原则 用人所长原则用人所长原则 合理流向原
23、则合理流向原则 最佳社会效益原则最佳社会效益原则 自主原则自主原则 返回 42 二、人才的流动与吸纳 2 2人力资源流动衡量人力资源流动衡量 适度的人力资源流动是促使组织新适度的人力资源流动是促使组织新 陈代谢的条件。人力资源流动可以用人陈代谢的条件。人力资源流动可以用人 力资源流动率来衡量。由于人力资源流力资源流动率来衡量。由于人力资源流 动率受多种因素的影响，因此计算方法动率受多种因素的影响，因此计算方法 较多，在这里介绍常见的几种：较多，在这里介绍常见的几种： 43 二、人才的流动与吸纳 （1 1）员工离职率）员工离职率= =离职人数离职人数/ /工资册平均人数工资册平均人数 x100%
24、x100% （2 2）员工新进率）员工新进率= =新进人数新进人数/ /工资册平均人数工资册平均人数 100%100% （3 3）可避免流动率）可避免流动率=(=(总离职人数一不可避免离总离职人数一不可避免离 职人数职人数) )平均员工总数平均员工总数100100 （4 4）净人力资源流动率）净人力资源流动率= =补充人数补充人数/ /工资册平均工资册平均 人数人数100%100% 返回 44 二、人才的流动与吸纳 对于流动率的评价，除了利用以上对于流动率的评价，除了利用以上 三个指标外，还可以利用以下两种辅助三个指标外，还可以利用以下两种辅助 方法：方法： 进行离职面谈进行离职面谈 离职后的
25、问卷调查离职后的问卷调查 返回 45 二、人才的流动与吸纳 （二）人力资源吸纳（二）人力资源吸纳员工招聘员工招聘 1.1.人力资源招聘的程序：人力资源招聘的程序： 岗位产生 空缺 人力资源部门组 织实施招聘工作 公司内部人力 调配 发布招聘广告或 请人才公司代理 人力资源部门会同 用人部门组织面试 背景调查体检录用 录用人员上 岗前培训 试用期考察 试用期满进行正式 的工作表现评价 正式聘用并 签约上岗 图图6-4 招聘工作程序招聘工作程序 46 二、人才的流动与吸纳 2.2.人员招募方法人员招募方法 根据招募对象的根据招募对象的 来源不同，人员招来源不同，人员招 募可以氛围内部招募可以氛围内
26、部招 募和外部招募。这募和外部招募。这 两种招募方式各有两种招募方式各有 其优缺点：其优缺点： 内部招募内部招募 外部招募外部招募 优点：优点： 优点：优点： 组织对侯选人的能力有清晰的认识组织对侯选人的能力有清晰的认识 更大的候选人蓄水池更大的候选人蓄水池 候选人了解工作要求和组织候选人了解工作要求和组织 会把新的技能和想法带入组织会把新的技能和想法带入组织 奖励高绩效奖励高绩效、有利于鼓舞员工士气有利于鼓舞员工士气 比培训内部员工成本低比培训内部员工成本低 组织仅仅需要在基本水平上雇佣组织仅仅需要在基本水平上雇佣 降低徇私的可能性降低徇私的可能性 更低的成本更低的成本 激励老员工保持竞争力
27、激励老员工保持竞争力，发展技能发展技能 缺点：缺点： 缺点：缺点： 会导致会导致“近亲繁殖近亲繁殖”状态状态 增加与招募和甄选相关的难度和风险增加与招募和甄选相关的难度和风险 会导致为了提升的会导致为了提升的“政治性行为政治性行为” ” 需要更长的培训和适应阶段需要更长的培训和适应阶段 需要有效的培训和评估系统需要有效的培训和评估系统 内部的员工可能感到自己被忽视内部的员工可能感到自己被忽视 可能会因操作不公或心理因素导致可能会因操作不公或心理因素导致 内部矛盾内部矛盾 新的候选人可能并不适应企业文化新的候选人可能并不适应企业文化 增加搜寻成本等增加搜寻成本等 47 二、人才的流动与吸纳 （1
28、 1）外部招募的方法：）外部招募的方法： 广告广告 学校学校 就业媒体就业媒体 信息网络招聘与求职信息网络招聘与求职 48 二、人才的流动与吸纳 （2）内部招募的方法）内部招募的方法 布告法布告法 推荐法推荐法 档案法档案法 49 二、人才的流动与吸纳 3 3员工选择的过程和方法员工选择的过程和方法 （1 1）资格审查与初选）资格审查与初选 （2 2）面试（结构型面试、非结构型面试、）面试（结构型面试、非结构型面试、 压力面试）压力面试） （3 3）测试）测试 （4 4）体检、资料核实）体检、资料核实 （5 5）录用求职者）录用求职者 50 三、人才的绩效管理 （一）绩效管理的概念及目的（一）
29、绩效管理的概念及目的 1.1.绩效管理的概念：绩效管理的概念： 员工的工作绩效，是指他们那些经过考评员工的工作绩效，是指他们那些经过考评 的工作行为、表现及其结果。影响工作绩效的的工作行为、表现及其结果。影响工作绩效的 因素有四个：员工的激励、技能、环境与机会，因素有四个：员工的激励、技能、环境与机会， 这可以用如下公式表示：这可以用如下公式表示：P=f P=f （S S，O O，M M，E E）。）。 式中式中P P是绩效，是绩效，S S是技能，是技能，O O是机会，是机会，M M是激励，是激励， E E是环境。是环境。 51 三、人才的绩效管理 绩效管理是根据管理者和员工之间达成的绩效管理
30、是根据管理者和员工之间达成的 一致协议来实施管理的一个动态的沟通过程，一致协议来实施管理的一个动态的沟通过程， 以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略 以及个人目标，是为实现一系列中长期的组织以及个人目标，是为实现一系列中长期的组织 目标而对员工绩效进行的管理。目标而对员工绩效进行的管理。 52 三、人才的绩效管理 2.2. 绩效管理的目的绩效管理的目的 战略目的战略目的 管理目的管理目的 可持续发展的目的可持续发展的目的 53 三、人才的绩效管理 （一）绩效管理的流程（一）绩效管理的流程 1.1. 绩效计划阶段绩效计划阶段 2.2. 绩效实施阶段绩效
31、实施阶段 3 3绩效评价阶段绩效评价阶段 4 4绩效反馈阶段绩效反馈阶段 54 三、人才的绩效管理 . .绩效计划阶段绩效计划阶段 首先，依据工作目标和工作职责制首先，依据工作目标和工作职责制 定绩效计划；然后，管理者和员工定绩效计划；然后，管理者和员工共同共同 讨论员工将做什么，需要做到什么程度、讨论员工将做什么，需要做到什么程度、 为什么需要这样做这项工作、何时应该为什么需要这样做这项工作、何时应该 做完以及员工所拥有的权力大小和决策做完以及员工所拥有的权力大小和决策 权限等。权限等。 55 三、人才的绩效管理 例如某公司客户经理的绩效计划表例如某公司客户经理的绩效计划表 受约定人： XX
32、X 职位： 大客户经理 直接主管： 市场部总经理 绩效时间： 2004年1月31日至2005年6月30日 工作目标 主要产出 完成期限 衡量标准 评估来源 权重 完善大客户管理规范 修订后的大客户管 理规范 3月1日 大客户管理责任明确 主管评估 20% 大客户管理流程清晰 大客户管理需求得以明确 调整部门内部组织结构 新团队组织结构 4月15日 能够以小组形式面对大客户 主管评估 10% 团队成员优势能够互补和发挥 下属评估 完成对大客户销售目标 大客户数量 5月30日 大客户数目达到20个 销售记录 50% 销售额 销售额达2.5亿元 客户保持率 客户保持率不低于80% 建立大客户数据库
33、大客户数据库 6月15日 准确反映大客户信息 主管评估 20% 该数据库和告诉整个信息管理 系统的接口 保证数据安全 便于数据统计分析 56 三、人才的绩效管理 2.2.绩效实施阶段绩效实施阶段 在工作过程中，管理者要对员工工在工作过程中，管理者要对员工工 作进行指导和监督，及时发现所发现的作进行指导和监督，及时发现所发现的 问题，并根据实际情况及时对绩效计划问题，并根据实际情况及时对绩效计划 进行调整。在整个绩效管理期间，管理进行调整。在整个绩效管理期间，管理 者都要不断地对员工进行指导和反馈进者都要不断地对员工进行指导和反馈进 行持续的绩效沟通。行持续的绩效沟通。 57 三、人才的绩效管理
34、 . .绩效评价阶段绩效评价阶段 绩效评价是一个按照事先确定的工作目标、绩效评价是一个按照事先确定的工作目标、 工作时间和衡量标准，考察员工实际完成的绩工作时间和衡量标准，考察员工实际完成的绩 效的过程。效的过程。 绩效评价并不等同于绩效管理。绩效评价并不等同于绩效管理。 绩效管理是一个完整的管理过程，它侧重于信绩效管理是一个完整的管理过程，它侧重于信 息沟通和绩效的持续提高，强调事先沟通与承息沟通和绩效的持续提高，强调事先沟通与承 诺。而绩效评价是绩效管理的关键环节，侧重诺。而绩效评价是绩效管理的关键环节，侧重 于判断和事后评价。于判断和事后评价。 58 三、人才的绩效管理 绩效评价内容包括
35、工作结果评价和工作绩效评价内容包括工作结果评价和工作 行为评价两个方面行为评价两个方面。 59 三、人才的绩效管理 绩效评价的方法：绩效评价的方法： 业绩评定表业绩评定表 工作标准法（劳动定额法）工作标准法（劳动定额法） 强迫选择法强迫选择法 60 三、人才的绩效管理 排序比较法法排序比较法法 硬性分布硬性分布 综合平衡记分卡（综合平衡记分卡（ Balance Scorecard, Balance Scorecard, BSC BSC ） 61 三、人才的绩效管理 业绩评定表：业绩评定表： 员工姓名员工姓名 评价要求：评价要求： 所在部门所在部门 职务职务 评价时间评价时间 年年 月月 日 日
36、 评价因素评价因素 优秀优秀 良好良好 合格合格 稍差稍差 不合格不合格 工作技能工作技能 5 4 3 2 1 工作数量工作数量 5 4 3 2 1 工作质量工作质量 5 4 3 2 1 工作态度工作态度 5 4 3 2 1 62 三、人才的绩效管理 工作标准法（劳动定额法）工作标准法（劳动定额法） 工作标准法是指把员工的工作与企业制定工作标准法是指把员工的工作与企业制定 的工作标准（劳动定额）相对照，以确定员的工作标准（劳动定额）相对照，以确定员 工绩效的方法。这种办法的优点在于参照标工绩效的方法。这种办法的优点在于参照标 准较为明确，评价结果易于做出。其缺点在准较为明确，评价结果易于做出。
37、其缺点在 于标准制定，特别是针对管理层的工作标准于标准制定，特别是针对管理层的工作标准 制定难度较大，缺乏可量化衡量的指标。制定难度较大，缺乏可量化衡量的指标。 63 三、人才的绩效管理 强迫选择法：强迫选择法： 说明：每四个中选一个。在你认为最符合员工行为的选项上画圈说明：每四个中选一个。在你认为最符合员工行为的选项上画圈 1 1、A. A. 很快地回答顾客的呼叫很快地回答顾客的呼叫 B. B. 不容易发怒不容易发怒 C. C. 在工作时间学习新产品在工作时间学习新产品 D. D. 讨厌循规蹈矩讨厌循规蹈矩 2 2、A. A. 精确地运用数学精确地运用数学 B. B. 不在打电话上浪费时间不
38、在打电话上浪费时间 C. C. 与管理者合作与管理者合作 D. D. 保障汽车干净保障汽车干净 3 3、A. A. 喜欢按自己的方式办事喜欢按自己的方式办事 B. B. 经常超过销售目标经常超过销售目标 C. C. 友好地对待地方政治家友好地对待地方政治家 D. D. 不抱怨不抱怨 64 三、人才的绩效管理 排序比较法法排序比较法法 排序比较法分为简单排序法和交替排序法。排序比较法分为简单排序法和交替排序法。 简单排序法要求管理者将本部门所有员工按照简单排序法要求管理者将本部门所有员工按照 业绩从高到低（从最好者到最差者）进行排序。业绩从高到低（从最好者到最差者）进行排序。 交替排序法是根据某
39、些工作绩效评价指标将员交替排序法是根据某些工作绩效评价指标将员 工们根据绩效最好和绩效最差分别进行排序。工们根据绩效最好和绩效最差分别进行排序。 65 三、人才的绩效管理 硬性分布硬性分布 硬性分布法是将限定范围内的员工按照某硬性分布法是将限定范围内的员工按照某 一概率分布划分到有限数量的几种类型上的一一概率分布划分到有限数量的几种类型上的一 种绩效评价方法。这种做法同样有效地减少趋种绩效评价方法。这种做法同样有效地减少趋 中误差和严格中误差和严格/ /宽松错误，但问题在于假设不宽松错误，但问题在于假设不 符合实际情况，所有部门中不同类型员工的概符合实际情况，所有部门中不同类型员工的概 率完全
40、一致是不可能的。率完全一致是不可能的。 66 三、人才的绩效管理 关键事件法关键事件法 管理者要把员工在管理者要把员工在 考察期间内所有的关键考察期间内所有的关键 事件都真实地记录下来，事件都真实地记录下来， 并把这些资料提供给评并把这些资料提供给评 价者用于对员工业绩进价者用于对员工业绩进 行评价。行评价。 表表6-7是运用关键事件法对工厂助理管理人员进行工作绩是运用关键事件法对工厂助理管理人员进行工作绩 效考评的实例：效考评的实例： 工作责任工作责任 目标目标 关键事件关键事件 安排工厂的生产计划安排工厂的生产计划 充分利用工厂中充分利用工厂中 的人员和的人员和 机器；及机器；及 时发布各
41、时发布各 种指令种指令。 。 为工厂建立新的生产计划系为工厂建立新的生产计划系 统；上个月的指令延统；上个月的指令延 迟降低了迟降低了10%；上个；上个 月 提 高 机 器 利 用 率月 提 高 机 器 利 用 率 20% 监督原材料采购和库监督原材料采购和库 存控制存控制 在保证充分的原在保证充分的原 材料供应材料供应 的前提下的前提下， 使原材料使原材料 的库存成的库存成 本降低到本降低到 最小最小 上个月使原材料库存上升了上个月使原材料库存上升了 15% ； “ A” 部 件 和部 件 和 “B”部件的订购富余部件的订购富余 了了20%，而而“C”部件部件 的订购却短缺了的订购却短缺了2
42、0% 监督机器的维修保养监督机器的维修保养 不出现因机器故不出现因机器故 障而造成障而造成 的停产的停产 为工厂建立了一套新的机器为工厂建立了一套新的机器 维护和保养系统；由维护和保养系统；由 于及时发现机器部件于及时发现机器部件 的故障而阻止了机器的故障而阻止了机器 的损坏的损坏。 。 67 三、人才的绩效管理 综合平衡记分卡（综合平衡记分卡（ Balance Scorecard, Balance Scorecard, BSC BSC ） 综合平衡记分卡（综合平衡记分卡（the Balanced the Balanced ScorecardScorecard）是美国哈佛商学院）是美国哈佛商学
43、院Robert S. Robert S. Kaplan Kaplan 与与David P. NortonDavid P. Norton提出的，根提出的，根 据据Gartner GroupGartner Group的调查资料显示，到目的调查资料显示，到目 前为止，前为止， 68 三、人才的绩效管理 前前10001000位公司中，有位公司中，有40%40%的公司采用了综的公司采用了综 合平衡记分卡，合平衡记分卡，88%88%的公司提出综合平衡的公司提出综合平衡 记分卡对于员工绩效方案的设计和实施是记分卡对于员工绩效方案的设计和实施是 有帮助的，目前综合平衡记分卡正在被我有帮助的，目前综合平衡记分卡
44、正在被我 国部分企业接受并且逐渐开始实施。国部分企业接受并且逐渐开始实施。 69 三、人才的绩效管理 平衡记分卡的评价指标有四类：财务指平衡记分卡的评价指标有四类：财务指 标（标（FinancialFinancial）；客户方面绩效指标；）；客户方面绩效指标； 内部业务流程指标（内部业务流程指标（Internal Business Internal Business ProcessesProcesses） ；学习与成长绩效指标；学习与成长绩效指标 70 三、人才的绩效管理 图6-5 平衡记分卡的应用： KPI指标体系与企业战略的对接 经营目标与规划经营目标与规划 什么是公司目标？什么是公司目标
45、？ 与股东的要与股东的要 求相比较求相比较 （财务层（财务层 面）面） 与客户的要与客户的要 求相比较求相比较 （客户层（客户层 面）面） 与内部管理过程与内部管理过程 的要求相比较的要求相比较 ( 过程管理层过程管理层 面面） 与员工方面的与员工方面的 要求相比较要求相比较 （员工层面）（员工层面） 要想取得成功，要想取得成功， 我们有什么差我们有什么差 距？距？ 什么是成功的关键什么是成功的关键 因素？因素？ 什么是关键评价指什么是关键评价指 标？标？ 综合平衡记分卡综合平衡记分卡 愿景与战略愿景与战略 71 三、人才的绩效管理 4 4绩效反馈阶段绩效反馈阶段 绩效评价结束后，管理者还需要
46、与员工绩效评价结束后，管理者还需要与员工 进行一次甚至多次面对面的交流。进行一次甚至多次面对面的交流。 72 三、人才的绩效管理 通过绩效反馈面谈，使员工了解管理者通过绩效反馈面谈，使员工了解管理者 对自己的期望，了解自己的绩效，认识对自己的期望，了解自己的绩效，认识 自己有待改进之处；而且，员工也可以自己有待改进之处；而且，员工也可以 提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，提出自己在完成绩效目标中遇到的困难， 请求上级的指导和帮助。请求上级的指导和帮助。 73 复习思考题： 1. 1. 什么是以人为本的组织理念？谈谈你什么是以人为本的组织理念？谈谈你 对人力资源新发展的认识。对人力资源新发展的认识。 2. 2. 人力资源战略规划的内容有哪些？如何人力资源战略规划的内容有哪些？如何 进行人力资源战略规划？进行人力资源战略规划？ 74 复习思考题： 3. 3. 结合实际思考：一个组织要想真正的留结合实际思考：一个组织要想真正的留 住员工，需要做好哪些工作？住员工，需要做好哪些工作？ 4. 4. 绩效管理和绩效评定的联系和区别是什绩效管理和绩效评定的联系和区别是什 么？么？ 5. 5. 案例分析：思科的人力资源管理的成功案例分析：思科的人力资源管理的成功 与需要改进之处。与需要改进之处。 返回
