1、LOGO 项目采购管理项目采购管理 项目采购管理的概念项目采购管理的概念 项目的采购管理指的是在整 个项目过程中,项目组织从外部 寻求和采购各种项目所需资源的 管理过程。这包括对于项目获得 各种商品物料资源和各种劳务的 管理。 项目经理的责任是：项目经理的责任是： 提出采购计划和要求提出采购计划和要求 协调采购部门、项目组、用户对外购设备和协调采购部门、项目组、用户对外购设备和 服务的要求服务的要求 参与采购评审参与采购评审 督促采购、商务部门完成采购和物流程序督促采购、商务部门完成采购和物流程序 督促质量部门完成质量检验程序督促质量部门完成质量检验程序 协调原厂家的工程师进行现场安装、调试和
2、协调原厂家的工程师进行现场安装、调试和 培训服务培训服务 处理与外购设备有关的技术问题处理与外购设备有关的技术问题 负责协调用户、项目组对外购设备的验收负责协调用户、项目组对外购设备的验收 采购的基本任务 首要任务是保证本单位所需物料与服务的正 常供应。 不断改进采购过程及供应商管理过程以提 高原材料质量。 控制、减少所有与采购相关的成本, 包括直 接采购成本和间接采购成本。 建立可靠、最优的供应配套本系。 利用供应商的专业优势，积极参与产品或 过程开发。 建立维护本企业、本公司的良好形象。 管理、控制好与采购相关的文件及信息， 如程序性文件、作业指导书、供应 商调研报告、供应商考核及认可报告
3、、图 纸及样品、合同、发票等。 项目采购管理的六要素 确定资源通过采购获得以后，项目采购管理必须分 析和确定下面的六大因素： 1采购什么？（具体资源及其特性） 2何时采购？（订货和到货的时间） 3如何采购？（直接还是通过中介或第三方服 务） 4采购多少？（资源的需求数量和批量） 5向谁采购？（供应商的选择） 6以何种价格采购？（增加能力的分析和价格 的确定） 采购物品的分类模块 集中采购品集中采购品 （集中竟价） 战略采购品战略采购品 （伙伴关系） 正常采购品正常采购品 （系统化采购） 瓶颈采购品瓶颈采购品 （确保供应） 供应风险供应风险 重重 要要 性性 采购物品的分类及策略 伙伴关系伙伴关
4、系 集中竟价集中竟价 确保供应确保供应 系统化采购系统化采购 目的目的 建立长期的合作关系 获取最低价格 保证供应、维持生产的连 续性 减少供应商、提高工作效 率、提高标准化程度 适用于适用于 战略采购品 集中采购品 瓶颈采购品 正常采购品 做法做法 准确地预测需求 进行供应风险分析 谨慎选择供应商 分析综合成本 滚动采购订单 有效控制订单变化 对供应商实施考评 提高对产品、市场认识 寻找备选产品或供应商 在供应商间调整订购量 优化订单数量 设定目标价格 开展联合集中采购 准确预测未来需求 进行供应风险分析 排出供应商优先次序 准备应急措施与方案 寻找备选产品或供应商 建立适当库存 开展联合集
5、中采购 按产品大类或产品群 采购 产品标准化 制订有效的作业程序 采用计算机系统 采用网络采购方式 项目采购管理的过程 采购计划采购计划-决定采购什么，何时采购决定采购什么，何时采购 询询 价价-获得报价单、投标、出价、或适当的获得报价单、投标、出价、或适当的 时候取得建议书。时候取得建议书。 供方选择供方选择-从可能的供方中作出选择。从可能的供方中作出选择。 合同管理合同管理-合同签署、监督合同执行、合同修改。合同签署、监督合同执行、合同修改。 合同收尾合同收尾-合同的执行和清算，包括赊销的清偿。合同的执行和清算，包括赊销的清偿。 项目采购计划的制定 项目采购计划是项目采购管理中第一位 的和
6、最重要的工作。一般地讲，项目采购 计划的制定是指：从识别项目组织需要从 外部采购哪些产品和劳务开始，然后制定 出能够最好地满足项目需求的采购工作计 划安排的管理过程。 制定项目采购计划所需的信息制定项目采购计划所需的信息 1项目的范围信息 2项目产出物的信息 3项目资源需求信息 4市场条件 5其他的项目管理计划 6约束条件与假设前提 项目采购计划编制的成果 项目采购计划项目采购计划 项目采购计划的内容包括： 项目采购工作的总体安排 采购所用的合同类型 外取资源的估价办法 项目采购工作责任的确定 项目采购计划文件的标准化 如何管理资源供应商 如何协调采购工作与其他工作 项目采购计划编制的成果 项
7、目采购作业计划项目采购作业计划 项目采购计划工作的第二项成果是编 制和生成的项目采购作业计划。项目采购 作业计划是指根据项目采购计划与各种资 源需求信息，通过采用专家判断法和经济 期量标准、经济定货点模型等方法和工具， 制定出的项目采购工作的具体作业计划。 项目采购计划编制的成果 采购要求说明文件采购要求说明文件 项目采购计划编制工作的另一个重要 成果是编制出了采购要求说明文件。在采 购要求说明文件中，应该充分详细地描述 采购要求的细节，以便让供应商确认自己 是否能够提供这些产品或劳务。 项目采购计划编制的成果 采购工作文件采购工作文件 这是项目组织在采购工作过程中所使 用的一系列的工作文件。
8、项目组织借助这些 采购工作文件向供应商寻求报价和发盘。采 购工作文件有不同的类型，它们常用的名称 有：投标书、询价书，谈判邀请书、初步意 向书等等。 项目采购计划编制的成果 采购评价标准采购评价标准 在项目采购计划的制定过程中，项目 组织还应为下一步的采购招投标等活动，设 计出如何评价供应商的采购评价标准。通常 需要使用这些评价标准来给供应商和他们的 报价书、发盘或投标书评定等级或打分。 询价 确定方案或方案次序确定方案或方案次序 询价（并不只是一个了解价格）询价（并不只是一个了解价格） 比较、调整和折中比较、调整和折中 明确承诺、限制、条件和最坏、最好情况明确承诺、限制、条件和最坏、最好情况
9、 提出选择优先次序方案建议提出选择优先次序方案建议 与项目组协商并再次与供应商协调与项目组协商并再次与供应商协调 与项目组确定采购计划并作为合同的依据与项目组确定采购计划并作为合同的依据 供方选择 招投标招投标 中标后的商务谈判中标后的商务谈判 合同草拟合同草拟 合同谈判合同谈判 采购程序与供应商管理过程 开发、生产、采购战略需求开发、生产、采购战略需求 自制、采购决策、采购物品战略自制、采购决策、采购物品战略 采购市场调研分析、供应商初选采购市场调研分析、供应商初选 供应商审核、认可供应商审核、认可 下订单、供应商交货下订单、供应商交货 供应商表现、绩效考评与跟进供应商表现、绩效考评与跟进
10、供应商协议与合同供应商协议与合同 供应商分类（商业型、供应商分类（商业型、 优先型、伙伴型）优先型、伙伴型） 供应商改进与优化供应商改进与优化 自制或采购决策工作程序自制或采购决策工作程序 供应市场调研分析工作程序供应市场调研分析工作程序 供应商选择与审核工作程序供应商选择与审核工作程序 供应商认可工作程序供应商认可工作程序 供应商考评工作程序供应商考评工作程序 供应商分类管理工作程序供应商分类管理工作程序 供应商来料验收工作程序供应商来料验收工作程序 采购合同与协议采购合同与协议 采购工作绩效衡量及报告采购工作绩效衡量及报告 采购采购 文件文件 及信及信 息控息控 制程制程 序，序， 采购采
11、购 人员人员 权限权限 规定，规定， 采购采购 人员人员 行为行为 道德道德 规范规范 供应商分类模块 伙伴型伙伴型 供应商供应商 重点商业型重点商业型 供应商供应商 商业型商业型 供应商供应商 优先型优先型 供应商供应商 对供应商的重要性对供应商的重要性 对对 本本 公公 司司 的的 重重 要要 性性 供应商关系的特点与发展 伙伴型供应商 供应商类型供应商类型商业型供应商优先型供应商 供应伙伴设计伙伴 关系特征关系特征运作联系运作联系战术考虑战略考虑 时间跨度时间跨度1 年以下1 年左右1 - 3 年1 - 5 年 质量质量 按顾客要求并选择 顾客要求 顾客与供应商共同控 制质量 供应商保证
12、 顾客审核 供应商保证 供应商早期介入设计 及产品质量标准 顾客审核 供应供应 订单订货年度协议 + 交货订单顾客定期向供应商提供物 料需求计划 电子数据交换系统 合约合约 按订单变化年度协议 年度协议（1 年） 质量协议 设计合同 质量协议等 成本成本/价格价格 市场价格价格 + 折扣价格 + 降价目标 公开价格与成本构成 不断改进降低成本 供应商审核 为什么要供应商审核 供应商评审的种类、层次与方法 供应商审核与供应商管理过程 供应商认可评审 供应商质量体系审核与跟进 供应商绩效考评：准备、指标、方法与细 则 为什么要供应商审核？ 供应商审核是供应商管理中的必要环节 是了解供应商优缺点、控
13、制供应过程、促 进供应商改善的有效手段， 也是降低经营风险、保障持续供应的重要 依据 供应商审核的种类 在供应商认可前开展的供应商评审 (Supplier Assessment 或 Supplier Evaluation ) 供应商质量体系审核 (Supplier Quality System Audit) 供应商表现的绩效考评 (Supplier Rating) 供应商审核的层次 产品层次：主要是确认、改进供应商的产品质量， 含正式供应前的产品或样品认可以及供货过程中 的来料质量检查； 工艺过程层次：包括供应商审核时工艺过程的 评审，也包括供应过程中因质量不稳定而进行的 供应商现场工艺确认与
14、调整； 供应商审核的层次 质量保证体系层次：就供应商的整个质量体系和 过程、参照ISO9000标准或其它质量体系标准而 进行的审核； 公司层次：这是供应商审核的最高层次，它不 仅要考察供应商的质量体系，还要审核供应商的 经营管理水平、财务与成本控制、计划制造系统、 设计工程能力等各主要企业管理过程。 供应商审核的方法 主观法，是指根据个人的印象和经验对供应商进 行评判，评判的依据十分笼统。 客观法，是依据事先制定的标准或准则对供应商 情况进行量化考核、审定，包括调查表法、现场 打分评比、供应商表现考评、供应商综合审核以 及总体成本法（Total Cost Approach）等。 供应商认可评审
15、 适用于潜在的供应商; 采购员向供应商了解基本情况、并要求供应商 填写调查问卷、根据问卷及供应商提供的相关文 件做出初步的评价并提出意见; 按供应商及所采购产品的重要性确定是否需要 组织现场审核。现场审核内容应覆盖调查问卷中 的主要内容，并视并视情况由负有质量、工程、 企划及采购等功能的、有企业体系审核及专业经 验的人员组成小组、由采购部牵头进行。 供应商认可评审内容 无论是问卷调查还是现场审核，其内容都 包括：工厂（公司）基本情况（如企业环 境、经营表现等）、管理体系、质量控制、 企划、生产工艺、顾客服务、环境体系等 方面。 供应商认可评审内容 供应商审核综合得分供应商审核综合得分 内 容得
16、 分备注 基本情况 企业管理 质量保证 设计与工程 生产 企划与物流 环境管理 顾客服务与支持 0 20 40 60 80 100 总平均得分总平均得分 结论：该供应商评审综合平均得分为 分，状态为 评审人： 日 期： 哪些标书将被拒绝？ 超过截止递标时间交来的标书超过截止递标时间交来的标书 非实质性响应的标书非实质性响应的标书，例如：例如： 以可调整的价格提交的标书以可调整的价格提交的标书 没有随附投标保证金的标书没有随附投标保证金的标书 投标有效期比招标文件规定短的标书投标有效期比招标文件规定短的标书 计算有错误计算有错误，又不按时对其进行允许范围内更正又不按时对其进行允许范围内更正 晚于
17、交货时间范围供货的投标书晚于交货时间范围供货的投标书 投标人试图对买方的评标、比较或授予合同的决定进行投标人试图对买方的评标、比较或授予合同的决定进行 影响影响 报价和底价的构成、作用 报价构成：项目成本+卖方期望利润+风险系数 作用 ：评标依据 中标后向买方获取资金的依据 衡量招标经济效益的依据 底价构成：项目成本+投标者合理利润+风险系数 作用：买方期望值 此次招标是否能继续进行的依据 衡量招标经济效益的依据 合同评审与下达采购单 提交公司内部的合同评审提交公司内部的合同评审 参加评审的的部门和责任：参加评审的的部门和责任： 研发和技术部门：技术可能性研发和技术部门：技术可能性 工程实施部
18、门：实施计划的可行性工程实施部门：实施计划的可行性 采购部门：采购供货条件、期限、要求的可行性采购部门：采购供货条件、期限、要求的可行性 商务部门：商务条款的审查（包括：法律审查）商务部门：商务条款的审查（包括：法律审查） 财务部门：成本、利润、付款条件、资金的风险等财务部门：成本、利润、付款条件、资金的风险等 其他其他 评审通过，项目组向采购部下达采购单评审通过，项目组向采购部下达采购单 项目采购合同的谈判 1项目采购合同谈判的阶段划分项目采购合同谈判的阶段划分 项目采购管理中的合同谈判一般分为如下的几个 阶段： 初步洽谈阶段初步洽谈阶段 这又分为前期准备和初步接洽两个具体阶段。 在前期准备
19、中，要求谈判双方做好市场调查、签 约资格审查、信用审查等工作。在初步接洽中， 双方当事人一般为了达到预期效果，都会就各自 关心的事项向对方提出要求或说明，并澄清一些 相关的问题。 项目采购合同的谈判 实质性谈判阶段实质性谈判阶段 实质性谈判是双方在取得一定相互了 解的基础上所开展的正式谈判。在实质性 谈判中需要对资源或产品采购合同需要涵 盖的所有主题进行全面的谈判，具体问题 如下。 合同的标的 质量和数量 价格和支付办法 项目采购合同的谈判 合同履行的时间、地点和方式 资源验收 违约责任 其他事项 签约阶段签约阶段 项目组织与供应商或分包商在就合同 所涉及的条款达成一致意见之后，就进入 签约阶
20、段。 项目合同管理 一、合同管理所需的信息一、合同管理所需的信息 1采购或承包合同 2合同实施结果 3合同变更请求 4供应商或承包商的发货单 5项目组织的支付纪录 项目合同管理 二、采购合同管理的内容二、采购合同管理的内容 1采购合同的实施 2报告供应的实施情况 3采购质量控制 4合同变更的控制 5纠纷的解决 6项目组织内部对变更的认可 7支付系统管理 项目合同管理 三、合同终结管理三、合同终结管理 1整理合同文件 2采购合同全面审计 3. 采购合同的终结归档 项目采购计划的实施 一、商品采购的实施一、商品采购的实施 通常项目所需商品的采购计划实施 工作主要包括下面几项内容： 1开展询价工作
21、2获得报价的工作 3供应商评审 4还盘并讨价还价的工作 5谈判签约 项目采购计划的实施 二、项目招标工作的实施（对于劳务的采购）二、项目招标工作的实施（对于劳务的采购） 1招投标的方式招投标的方式 招投标选择供应商或承包商的常见方式包 括： 公开招标 邀请招标 两段招标（公开招标和邀请招标相结合 的招标方式） 协商议标 项目采购计划的实施 2 2招投标程序（见下页的图）招投标程序（见下页的图） 招标准备 准备标底 投标者资格预审 召开标前会议 开标 初审和询标 评标 决标 授标与签约 履行合同 与中标者谈判签订合同 决标 询标 评标 开标 接收投标文件 发放招标文件，收取投标保证金 组织现场调
22、查和招标文件答疑 招投标程序示意图招投标程序示意图 投标资格预审 发布招标公告 编制招标文件和标底 审请批准招标 组织招标班子 组织评审委员会 申请公证 收回招标文件，退还投 标保证金 未中标的单位 采购实施 采购部向供应商提出正式的采购需求采购部向供应商提出正式的采购需求 商务过程（提出要求、价格商谈、其他条件等）商务过程（提出要求、价格商谈、其他条件等） 签订合同签订合同 支付预付款（开出支付预付款（开出LC等）等） 跟踪到货时间跟踪到货时间 合同与合同类型：合同与合同类型： 固定价固定价/总价合同总价合同卖方风险最大卖方风险最大 成本报销合同成本报销合同买方风险最大买方风险最大 单价合同
23、单价合同介与之间介与之间 物流与检验 设备到达合同规定的地点设备到达合同规定的地点 办理报关、商检手续（国内贸易不需要）办理报关、商检手续（国内贸易不需要） 公司库检公司库检 办理出库手续办理出库手续 到达用户现场到达用户现场 用户点货用户点货 用户开箱检验（设备需安装调试）用户开箱检验（设备需安装调试） 获得用户回执获得用户回执 采购到货与检验交付计划 项目名称项目编号 制订日期 序号序号工作内容工作内容描述描述开始时间开始时间 完成时间完成时间 责任单位/责任人责任单位/责任人 1 1正式启动正式启动 1.1 确定采购设备品名、数量 1.2 采购下单 2 2设备入库设备入库 2.1 第一批
24、设备到公司 2.2 第一批设备检验入库 2.3 第二批设备到公司 2.4 第二批设备检验入库 3 3设备交货设备交货 3.1 第一批设备出库 3.2 第一批设备用户接货 3.3 第一批设备交验 3.4 第二批设备出库 3.5 第二批设备用户接货 3.6 第二批设备交验 3.7 提交设备交验报告 部门审批 项目交货计划项目交货计划 采购到货与检验交付计划采购到货与检验交付计划 采购绩效衡量的主要范围 采购成本控制 采购降价 交货质量 参与设计及质量改进 交货可靠性 交货周期及库存控制 综合采购成本 供应商质量 交货与库存 采购效果 采购效率 采购人员 采购管理 采购方针与程序 采购信息系统 采购组织 采购绩效衡量采购绩效衡量 采购绩效指标 价格与成本指标 质量指标 企划指标 其它采购效果指标 采购效率指标采购效率指标 采购效果指标采购效果指标 采购自我评估模型 采购管理 （30分） 采购队伍 （45分） 方针与战略 （20分） 系统与程序 （50分） 职工满意 （25分） 顾客满意 （20分） 对产品开发影响 （25分） 采购过程 （40分） 采购结果 （65分） 采购能力（185分） 采购结果（175分） 该采购自评模型采取打分的方法、由采购经理及相关同事自我检查，一 般每年进行一次，根据自评结果找出薄弱环节制定计划予以改进。
