1、人力资源战略规划人力资源战略规划人力资源部人力资源部 人力资源部人力资源部.卷首语：有效的制度与高效的流程是支撑人才充卷首语：有效的制度与高效的流程是支撑人才充分发挥才能的杠杆分发挥才能的杠杆人才如珍珠，制度如线。人才竞争不在于把最大最好的珠子买回，而是要先完善人力资源管理机制，把一颗颗珍珠串起来，串成一条精美的项链。否则珠子再大再多还是一盘散沙。人力资源部人力资源部.导读：人力资源宗旨、职责和目标导读：人力资源宗旨、职责和目标 人力资源战略人力资源战略实施方案实施方案 人力资源战略人力资源战略规划规划人力资源宗旨、人力资源宗旨、职责和目标职责和目标 人力资源部人力资源部.人力资源战略人力资源
2、战略SWOT分析分析机会机会O:1、国外资金的大量投入，生产能力的不断增强。2、新加坡丰隆公司各类高级人才的进入，管理水平逐步提升。3、市场战略的转变，逐步加大国外市场的开拓。4、公司各级管理人员的用人理念的不断转变。人力资源部人力资源部.人力资源战略人力资源战略SWOT分析分析威胁威胁T:1、竞争对手纷纷采取人才竞争和人才储备的人力资源战略。2、以骨干技术员工为主的人员流失。3、学校优秀毕业生招聘难度的不断增大。4、公司生产的淡旺季节明显，导致劳务工人供求矛盾日益明显。人力资源部人力资源部.人力资源战略人力资源战略SWOT分析分析优势优势S:1、员工对企业忠诚度很高；2、拥有掌握高技术的职工
3、队伍，员工有吃苦耐劳的优良传统，比较强的敬业精神、奉献精神和全局意识；3、领导者有强烈的进取心和战略眼光，管理经验丰富；4、技术人员技术研究实力较强；5、中层管理人员主要是内部培养，大多数是具有很好素质的管理人才；6、分配制度向销售人员倾斜，并开始向技术人员和管理人员倾斜；7、稳定的员工队伍，充足的生产能力。8、不断发展的技术创新能力。9、良好的品牌效应。人力资源部人力资源部.人力资源工作的宗旨：吸引、保留和发展优秀人才人力资源工作的宗旨：吸引、保留和发展优秀人才吸引优秀人才吸引优秀人才保留优秀人才保留优秀人才发展优秀人才发展优秀人才有清晰的招聘计划和招聘流程，确保各部门合作，并做好招聘后的跟
4、进工作，使新飞能够吸引、招聘和发掘到所需人才，以提高员工素质建立公平、公开、公正的干部培养、提升和淘汰系统，在升、降职时以考核为主要的考虑因素，实行“竞争、激励、淘汰”各级领导有责任发现和培养下属，并制定发展计划。挑选人才并为其提供特别培养或生涯计划；公司培训应该更具计划性和针对性，以发展洛铜所需技能全面规范地建立绩效评估和报酬体系；有效的绩效评估及报酬系统能公平、公正地评价和奖励员工，也能为员工指出明确的发展方向，使激励体制得到更好的体现明确工作职责；确保各部门、各岗位之间协调配合，明确岗位人员素质符合要求人员招聘人员招聘绩效评估与绩效评估与报酬报酬岗位设计及工作岗位设计及工作分析分析培训和
5、发展培训和发展人员配置人员配置.COO/GM是人力资源管理改革的发起者部门经理负责人员业绩的管理人力资源部负责组织实施并提出改进建议成功的人力资源战略需要公司领导者的高度重视成功的人力资源战略需要公司领导者的高度重视和全员的积极参与和全员的积极参与一个企业如果连包括目标一个企业如果连包括目标计划计划激励激励辅导辅导考核考核薪酬在内的基本的薪酬在内的基本的日常管理的运作体系尚不完善，如何保障它去实现更大范围的管理变革日常管理的运作体系尚不完善，如何保障它去实现更大范围的管理变革?.部门管理人员和人力资源部人力资源管理职责分工部门管理人员和人力资源部人力资源管理职责分工职能职能部门经理责任部门经理
6、责任人力资源部门责任人力资源部门责任招聘和甄选招聘和甄选提供工作分析、工作说明、最低合格要求的资料，进行专业甄选工作分析、人力资源计划招聘行动、甄选方法、招聘流程培训培训在职培训部门职责和岗位职责的介绍，提出培训需求发收评审培训需求调查表，组织培训，培训效果评估考核考核根据部门目标制定个人考核目标实施绩效考核，考核结果的反馈和面谈。负责绩效考核的培训和指导，过程的监督和检查，计算考核结果处理各级人员绩效考核申诉薪酬薪酬在职培训，工作丰富化，师带徒活动，激励下属，考核结果的反馈设计薪酬方案，根据考核结果计算浮动工资和奖金职务评审职务评审职业生涯职业生涯作为职务评审的主体进行评审，作为指导人与员工
7、讨论发展方向制定组织职务评审方案；设计关键岗位发展和后备人才培养计划；工作分析工作分析组织部门各岗位人员分析岗位职责，任职资格工作分析的指导培训，组织工作分析工作，撰写职务说明书选拔、培训、考评、激励下属既是各级管理者的责任，也是评价各级选拔、培训、考评、激励下属既是各级管理者的责任，也是评价各级管理者能力的重要因素管理者能力的重要因素!.重新界定人力资源部职能，重新界定人力资源部职能，推进观念的更新推进观念的更新制定符合公司战略发展总体目标相适应的人力资源长期、中期、年度规划；根据公司运行体系要求，完善公司管理架构，合理人员配置，进行职务分析并制定职位说明及有关人力资源管理制度；组织和实施公
8、司人力招聘、培训、考核、激励、薪酬、晋升等工作；制定年度人力资源管理计划并组织实施；了解国家及地方劳动法律关系，处理劳资关系，办理员工劳动合同、社会保障等工作。建立公司中高层及关键人才后备力量档案，并提出其职业生涯计划；推进干部改革，实现与人才市场的接轨；并关注人力市场动态，定期组织调研，并提供调研报告；处理员工关系，解决纠纷；关注员工动态，促进内部沟通。人力资源部人力资源部.人力资源战略目标：以服务客户为中心，创造优秀人人力资源战略目标：以服务客户为中心，创造优秀人才发展的良好环境才发展的良好环境以服务客户为中心：以服务客户为中心：人力资源发挥作用的方向是提高客户服务能力，5年内的目标是通过
9、挖掘人力资源潜力以降低成本、提高质量、缩短交货期和创新；创造优秀人才发展的良好环境：创造优秀人才发展的良好环境：促使员工目标和企业目标的一致，5年内目标是提高劳动生产率，培养优秀专业人才和管理人才，提升员工职业素质 人力资源部人力资源部.公司发展战略及总体人力资源规划公司发展战略及总体人力资源规划公司战略规划（缺）公司战略规划（缺）人力资源战略：人力资源战略：合理配置岗位人员，合理公司绩效考核体系，提高人均劳动生产率；完成公司新的制造公司的人员储备；制定完善的人力资源体系，吸引、保留和发展优秀人才；重点培养专业化人才、管理人才和国际化人才。任何战略方案的实施必须通过优化人力资源系统来完成，换言
10、之，没有任何战略方案的实施必须通过优化人力资源系统来完成，换言之，没有人力资源的合理配置方案再好也没有办法实施！人力资源的合理配置方案再好也没有办法实施！.提升关键人员工资水平，严格根据考核结果来进行晋升和淘汰和发放工资；建立上级对下级导师制度，加大对有潜力人员的培养；对中高级管理人员实行职务轮换政策。没有周边工作经验的人，不能担任部门主管。培养熟悉生产、运作和营销的全面人材；加大培训力度，进行在岗培训和脱产培训，注重在岗管理和专业能力的培养，并为其提供学习深造的机会。包括制定职位说明书，确定考核体系，薪酬方案，晋升体系，培训计划和职业生涯计划关键管理人才、专业人才的内部培养计划关键管理人才、
11、专业人才的内部培养计划从关从关键人才开始人力资源改革键人才开始人力资源改革新飞中层以上干部平均新飞中层以上干部平均年龄是年龄是45.4岁岁，而联想，而联想只有只有31.5岁岁，海尔中层，海尔中层干部平均年龄是干部平均年龄是29岁岁！让年轻人有机会让年轻人有机会脱颖脱颖而出而出!包括高层管理岗位和生产管理、销售管理、技术管理、财务管理、人力资源管理等中层管理岗位包括工人技师岗位，生产计划岗位，技术岗位,研发岗位,市场分析岗位，销售岗位，财务管理岗位，质量管理岗位，采购岗位.外部稀缺人才引进和激励计划外部稀缺人才引进和激励计划指支持洛铜战略发展，洛铜急切需要，但是在短期内不能内部养的人才，主要包括
12、：高级技术人才、高级管理人才、高级市场专家、资本运营专家、国际化人才等等为了吸引和留住外部稀缺人才，洛铜建立人才特区，对其采取特殊的招聘制度；招聘时考虑特殊的外部渠道，如猎头公司、国内研究机构和院校挖掘、同行业竞争对手处挖掘等渠道。面试由总经理和资深专业人士进行面试。公司可以建立人才发展基金，用于挖掘公司急需的优秀人才；在招聘时可以采取特殊的薪酬政策，采取谈判工资制，并可以专门制订灵活的雇佣合同，合同一年一签。合同期满前2个月，对被聘用者组织考评。业绩出众者，且本人愿意续签合同，继续聘用。人力资源部人力资源部.导读：人力资源战略实施方案导读：人力资源战略实施方案5年实施计划年实施计划 人力资源
13、战略人力资源战略实施方案实施方案 人力资源战略规人力资源战略规划划人力资源宗旨、人力资源宗旨、职责和目标职责和目标5年实施计划年实施计划 考核考核 薪酬薪酬 人员配置人员配置 培训培训 招聘招聘 工作分析工作分析 职业生涯管理职业生涯管理 人力资源部人力资源部.如何通过人力资源工作，引导员工目标和企业目如何通过人力资源工作，引导员工目标和企业目标的一致标的一致个人努力个人绩效组织奖赏个人目标目标引导行为管理期望理论管理期望理论ABCABC目标明确：可行、明确的目标，是企业目标的分解，体现在关键业绩指标上；个人要具备企业要求的能力：通过甄选和培训来选择和培养薪酬方案和晋升淘汰制度和业绩、能力挂钩
14、内在报酬与外在报酬职业生涯管理DD企业目标贯穿始终保持制度的严肃性和一贯性，强化组织奖赏和目标个人的联系创造优秀人才发展的良好环境 人力资源部人力资源部.明确约束条件，在限制范围内制定新飞人力资源明确约束条件，在限制范围内制定新飞人力资源战略渐进式的改革方案战略渐进式的改革方案政府限制：维持社会稳定不能裁员（一年内）文化限制：“不患寡而患不均”收入差距不能拉开过大历史限制：收入刚性，长期非竞争环境造成员工行为的惯性浮动工资和奖金的比例要逐步拉大制度限制：刚改制不可能采取完全支持利润最大化的人力资源模式保持员工队伍稳定的基础上，优化现有人力资源配置在战略高度，明确轻重缓急，采取渐进式的人力资源改
15、革方案，在体在战略高度，明确轻重缓急，采取渐进式的人力资源改革方案，在体制内通过一系列的人力资源职能最大限度的发掘现有人力资源潜力制内通过一系列的人力资源职能最大限度的发掘现有人力资源潜力 人力资源部人力资源部.人力资源重要性紧迫性矩阵分析：考核、薪人力资源重要性紧迫性矩阵分析：考核、薪酬、和人员配置是最紧迫和最重要的问题酬、和人员配置是最紧迫和最重要的问题5 54 43 32 21 1E ED DC CB BA A个人考个人考核核/薪酬薪酬工作分工作分析析/职务职务说明书说明书职业生职业生涯指导涯指导部门考部门考核核培训培训职务评职务评审审人员配人员配置置内部招内部招聘和甄聘和甄选选外部招外
16、部招聘聘最差最差最好最好最重要最重要最不重要最不重要重要性重要性紧迫性紧迫性 人力资源部人力资源部.人力资源战略人力资源战略5年工作推进计划年工作推进计划2007年年2008年年2009年年2010年年2011年年 考核部门关键业绩指标确立，关键员工考核体系确立所有部门和员工的考核加大考核力度，进一步完善完善完善 薪酬关键部门薪酬改革所有部门薪酬改革加大浮动工资比例，完善完善完善定岗定编,削减人员.制定晋升淘汰方案，从中层管理干部开始实施所有方案实施加大淘汰比例，完善完善完善 人员配置岗位培训发展体系管理人员发展培训完善完善完善 培训发展 人力资源部人力资源部.人力资源战略人力资源战略5年工作
17、推进计划（续）年工作推进计划（续）2007年年2008年年2009年年2010年年2011年年 职务评审职务评审方案的制定和薪酬方案结合完善完善完善 工作分析关键岗位工作分析和职务说明书的制定所有岗位完善完善完善建立导师制度三条晋升通道关键员工及后备干部职业生涯管理完善完善 职业生涯内部招聘流程和甄选方法外部招聘流程和甄选完善完善完善 招聘 人力资源部人力资源部.导读：人力资源战略实施方案考核导读：人力资源战略实施方案考核 人力资源战略人力资源战略实施方案实施方案 人力资源战略规人力资源战略规划划人力资源宗旨、人力资源宗旨、职责和目标职责和目标5年实施计划年实施计划 考核考核 薪酬薪酬 人员配
18、置人员配置 培训培训 招聘招聘 工作分析工作分析 职业生涯管理职业生涯管理.考核方案的改革是人力资源战略实施的重中之重，目考核方案的改革是人力资源战略实施的重中之重，目前考核最重要的问题是没有个人考核前考核最重要的问题是没有个人考核现有考核方案是部门实行月度经济现有考核方案是部门实行月度经济/年度经济责任制考核，各部门没年度经济责任制考核，各部门没有统一的个人考核：有统一的个人考核：缺点：缺点：最致命的缺陷是个人没有考核，导致各部门内部大锅饭，薪酬和晋升、淘汰没有依据，个人其实没有激励；部门考核指标本身尚待改进；每个部门都进行月度考核不必要而且时间成本太高；考核指标导向不明确，员工不了解考核指
19、标。.考核方案改革建议考核方案改革建议引进个人考核，改进经济责任制考核指标：引进个人考核，改进经济责任制考核指标：优点：优点：解决个人激励问题，为浮动工资、奖金发放，晋升和淘汰提供科学依据，激发新飞人力资源活力，解决新飞人力资源的根本问题；改进经营责任制，通过制度使各单位的行为支持公司战略；可以通过季度奖金和年度奖金使公司利润和个人收入一致。缺点：缺点：科学的个人考核方案制定工程浩大；开始实施阶段会有阻力。职能及后勤部门业绩短期无法体现，建议采取季度考核。职能及后勤部门业绩短期无法体现，建议采取季度考核。人力资源部人力资源部.部门关键绩效指标最大的改革是从现在的产量导部门关键绩效指标最大的改革
20、是从现在的产量导向转变为向订单导向向转变为向订单导向订单导向的经济责任制考核：订单导向的经济责任制考核：改革方向：改革方向：1、严格划分成本、利润、收入、费用中心；2、工厂考核成本、订单履约率和质量，规模的实现通过订单来实现，真正做到以产定销，又可以解决交货期和库存资金占用问题；前提：前提：流畅的订单系统、有效的生产计划和市场预测；实施方案：实施方案：1、取消产量考核指标，增加订单履约率指标；2、改变现在员工知之甚少的现状，让每一个部门的每一位员工都知道部门考核指标是什么和如何计算！3、部门将关键业绩指标层层分解直到岗位。根据未来的发展战略，将从产量导向转变为市场和客户导向，提高对客户需根据未
21、来的发展战略，将从产量导向转变为市场和客户导向，提高对客户需求的反应速度，转变的关键和开始是部门和个人考核指标的转变。求的反应速度，转变的关键和开始是部门和个人考核指标的转变。.考核工作的组织保证考核工作的组织保证领导小组人力资源部、企管部、财务部销售管理部市场部技术中心外贸部冰箱事业部人力资源部审批考核流程、内容、指标及审查考核结果审批薪金、奖金、职位改动建立部门关键业绩指标建议部门关键业绩指标的制定及分解追踪部门关键业绩指标执行效果，并及时修正不当之处收集各种考核指标资料来源计算部门考核结果处理部门和个人考核申诉组织制定并审核各部门内部考核方案根据考核结果计算工资职能部门各部门直接上级被考
22、核人根据部门关键业绩指标分解制定下部门考核方案分解本单位考核指标到个人，与下级确定目标，并保持持续沟通考核结果的反馈和业绩改进的建议与上级讨论确定阶段目标沟通业绩情况间接上级审核监督直接上级对被考核人的考核情况.部门关键绩效指标有效性的关键在于通过目标管理将部门关键绩效指标有效性的关键在于通过目标管理将指标层层分解到个人，确定岗位关键业绩指标指标层层分解到个人，确定岗位关键业绩指标让每一个员工都清楚自己的考核指标和计算方法！让每一个员工都清楚自己的考核指标和计算方法！目标管理的具体步骤：目标管理的具体步骤：制定组织的整体目标和战略在部门之间分配主要的目标各单位管理者和其上级一起设定本部门的目标
23、部门所有成员参与设定自己的目标管理者和下级共同协商如何实现目标的行动计划实施行动计划定期检查目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈基于绩效的奖励，促进目标的实现.个人考核体系设计的原则个人考核体系设计的原则客观性原则客观性原则全面性原则全面性原则相关性原则相关性原则效率性原则效率性原则针对性原则针对性原则能够定量的指标尽量量化，不能定量的指标通过详细、全面的描述定性的分析，使主观性尽可能降低通过不同的考核人员（上级、同级、下级、自身），不同的考核维度（态度、能力、业绩），全面反映考核对象的情况每类考核人员只针对熟悉并有密切关系的部分对考核对象进行考核，例如同级部门管理者考核周边绩效，同事考核合
24、作精神，下级考核管理能力等在较少的时间、人力投入的条件下，取得较为客观的考核结果对于不同职位、不同部门的考核对象，各考核主体（上级、同级、下级、自身）评价结果权重不同，各考核维度（态度、能力、业绩）所占比例不同.高层、中层及以上管理人员和一般人员三类考评维度高层、中层及以上管理人员和一般人员三类考评维度中层及以上管理人员绩效能力任务绩效周边绩效管理绩效一般员工绩效能力态度高层绩效能力任务绩效管理绩效 人力资源部人力资源部.考核频率包括月度、季度和年度，不同人员考核考核频率包括月度、季度和年度，不同人员考核频率不同频率不同考核维度考核维度人员类型人员类型频率频率原因原因用途用途业绩和态度管理人员
25、季度这三类人员工作不易量化，结果不能在短期内体现出来作为计算每月的绩效工资的依据职能人员季度技术工程人员季度销售人员月度这两类工作可以量化，结果可以在短期内体现生产人员月度能力所有人员年度工作能力预示着员工的发展潜力，在较长时间内才能体现出来作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖励、培训的依据人人员员类类型型的的定定义义管理人员具有监督、指挥和指导下属职责的人员职能人员对组织的利润目标的完成起间接促进作用，但没有直接联系，同时不具有监督其他人工作的职责的人员技术研发人员直接从事技术工程和研发工作，完成技术研发任务，不具有监督其他人工作的职责的人员销售人员直接从事销售工作，完成销售任务，不具有监督其
26、他人工作的职责的人员生产人员直接从事生产工作，完成生产任务，不具有监督其他人工作的职责的人员.考评结果的应用之一：引入绩效工资和奖金，使考评结果的应用之一：引入绩效工资和奖金，使个人考核结果和收入紧密相关个人考核结果和收入紧密相关上级考核分数=考核分数+权重同级考核分数+权重下级考核分数权重能力指标+权重态度指标+权重业绩指标权重考核结果实行强制分布，从而避免考核失效的现象考核结果实行强制分布，从而避免考核失效的现象考核等次考核等次优秀优秀90-100良良8089中中7079基本合格基本合格6069差差60以下以下绩效工资系数绩效工资系数1.210.90.80.6奖金系数奖金系数1.310.8
27、0.50绩效工资绩效工资基数绩效工资绩效工资基数考核系数考核系数.考评结果的应用之二：考评结果作为人事变动的考评结果的应用之二：考评结果作为人事变动的主要依据主要依据可明确地包括诸如领导能力、智力等特有品质高表现尚可者表现尚可者考虑发展中低业绩业绩不佳者不佳者给予警告，提供有针对性的发展支持失败者失败者淘汰出局表现一般者表现一般者保留原位低中高中坚力中坚力量量:进入下一个发展机会中坚力中坚力量量:计划提拔，并特殊指导超级明超级明星星:多方向快速提升业绩业绩能力潜力能力潜力.导读：人力资源战略实施方案薪酬导读：人力资源战略实施方案薪酬 人力资源战略人力资源战略实施方案实施方案 人力资源战略规人力
28、资源战略规划划人力资源宗旨、人力资源宗旨、职责和目标职责和目标5年实施计划年实施计划 考核考核 薪酬薪酬 人员配置人员配置 培训培训 招聘招聘 工作分析工作分析 职业生涯管理职业生涯管理 人力资源部人力资源部.薪酬结构的改革：逐步采取与岗位价值和个人业绩薪酬结构的改革：逐步采取与岗位价值和个人业绩紧密相关的工资制度紧密相关的工资制度月收入=收入岗位固定岗位固定工资工资+学历学历/工龄工龄津贴津贴+特殊贡献奖特殊贡献奖岗位浮动岗位浮动工资工资+年底奖金年底奖金根据年度公司经营状况、部门和个人考核结果获得岗位固定工资固定发放，岗位浮动工资根据考核结果发放，二者共同构成了岗岗位工资位工资对于只有季度
29、考核的人员，上季度考核的结果/3即本季度每月岗位浮动工资管理有效性的关键在于权责利对称，考核和薪酬有效的挂钩，所有改革管理有效性的关键在于权责利对称，考核和薪酬有效的挂钩，所有改革就成功了一半就成功了一半 人力资源部人力资源部.年底奖金发放需要考虑公司效益、部门绩效和个年底奖金发放需要考虑公司效益、部门绩效和个人表现人表现确定公司确定公司奖金总额奖金总额 核定各部门的年终奖金总额各部门完成工作目各部门完成工作目标的情况年度考核标的情况年度考核根据公司整体效根据公司整体效益确定益确定年度个年度个人绩效人绩效考核考核各部门奖各部门奖金总额金总额个人奖金个人奖金个人奖金个人奖金个人奖金个人奖金核定个
30、人奖金个人工资总额个人考核结果 个人工资总额个人考核结果部门奖金总额=公司奖金总额部门考核结果部门工资总额部门考核结果部门工资总额=人力资源部人力资源部.岗位工资的确定：通过岗位评价，平衡内部纵向公平岗位工资的确定：通过岗位评价，平衡内部纵向公平所谓岗位评价，就是由熟悉公司情况的专家小组，运用一套完整科学的指标体系，对公司所有岗位进行评价，以确定各个岗位之间的相对价值什么是岗位什么是岗位评价？评价？新飞根据劳动强度、劳动责任、技术难度和劳动环境、安全保障程度确定了工人的岗位工资。新飞需要一套可以真实反映岗位重要性的手段，平衡新飞内部纵向公平，留住对新飞有价值的人才新飞为什么新飞为什么要再进行岗
31、要再进行岗位评价？位评价？人力资源部人力资源部.岗位评价的三大特点决定了它的可行性岗位评价的三大特点决定了它的可行性合法性合法性合理性合理性客观性客观性岗位评价需要群体决策，增加打分结果的可接受程度。岗位评价前要从公司高层、中层和基层人员中选取代表性人员，进行培训。评价时根据职务说明书和岗位评价表进行打分，决定岗位价值。实践结果表明：与没有员工参加的薪酬制度相比，让员工参与薪酬制度的设计与管理常令人满意且能长期有效28因素岗位评价方法在国际上通用，权重可以根据企业的价值导向进行调整，将岗位价值分解成责任、知识技能、努力程度和工作环境四部分，全面而深刻每个指标分成若个级别进行打分，描述细致，从而
32、打分结果更加客观；组成评价委员会,多人次打分.岗位评价指标体系岗位评价指标体系责任因素责任因素 知识技能因素知识技能因素 努力程度因素努力程度因素 工作环境因素工作环境因素v风险控制的责任v成本控制的责任v指导监督的责任v内部协调责任v外部协调的责任v工作结果的责任v组织人事的责任v法律上的责任v决策的层次v最低学历要求v知识多样性v熟练期v工作复杂性v工作经验v工作的灵活性v工作压力v精力集中程度v体力要求v创新与开拓v工作紧张程度v工作均衡性v职业病v工作时间特征 v环境舒适性 v危险性 人力资源部人力资源部.岗位评价的工作流程岗位评价的工作流程专家对照职位说明书进行评价宣读职位说明书收集
33、专家的评价结果去掉一个最高分，一个最低分对同一组数据在两台电脑上进行录入统计对所有的岗位在完成评价后进行排序讨论确定各个岗位岗位评价结果如果结果一致认为不合理，则重新打分对其余的数据求平均值和标准差专家组成员对该岗位的评价结果进行讨论 人力资源部人力资源部.人员调整问题的渐进式解决方案：严进、宽出，加强内人员调整问题的渐进式解决方案：严进、宽出，加强内部竞争部竞争通过竞争、自立的企业文化宣传，打破通过竞争、自立的企业文化宣传，打破“铁饭碗铁饭碗”观念，增强适应市场经济的自觉性，观念，增强适应市场经济的自觉性，鼓励自谋职业。鼓励自谋职业。招聘：招聘：5年内除公司内部没有并且不能培养的极需的中高级
34、人才通过外部招聘之外，其他人员一律严格限制进入，从而实现公司规模扩大，人员不增反减定编：定编：进一步开展“三定”工作，明确部门编制，岗位定员，人员编制应该是现有人员的90左右，不同部门可以有所调整。竞聘：竞聘：清岗之后，岗位进行竞聘，被淘汰人员逐级向下竞聘，最后有10人员被淘汰，参加培训。淘汰：淘汰：完善考核制度，每年将业绩最差的5员工淘汰，进行培训，流出空缺岗位。竞争上岗：竞争上岗：通过竞争，50的待岗培训人员重新上岗，连续三次不能上岗人员被辞退。可以选择的方法有：可以选择的方法有：解除劳动合同：解除劳动合同：当合同到期时考核结果最差的5%人员解除劳动合同。限制流出的人员包括：限制流出的人员
35、包括：考核优良的人员，关键岗位的人员，流入竞争对手的人员.1 经常鼓励职工积极参加学习和培训1 预先制定培训后希望达到的标准1 积极指导员工的培训和学习1 培训和学习应该是主动的而不是被动的1 参加培训的人要能从培训中有收获、有满足感1 采用适当的培训方式和方法1 培训方式要多样化1 对不同层次、不同类别的培训对象要采用不同的培训方法员工培训必须遵循几项基本原则员工培训必须遵循几项基本原则 人力资源部人力资源部.在岗培训的组织在岗培训的组织组织实施组织实施人力资源部人力资源部负责员工培训的组织，每年年初根据洛铜培训需求制定培训工作计划及其相应的经费预算，报COO/总经理办公会审议批准后组织实施
36、。凡接受过新飞培训的员工，其培训情况（成绩）将记入该员工人事档案，作为其工作调整、晋级、调薪的参考 协助协助 各部门的管理者各部门的管理者是员工培训活动的决策者和监督者，应于年初根据部门工作需要制订本部门员工的年度培训计划，报人力资源部统一安排，并积极参与对下属的培训 人力资源部人力资源部.采购人员的培训采购人员的培训 上岗培训上岗培训应知：公司产品知识、公司文化、公司政策、岗位责任、业务流程应会：谈判技能、应用文写作、计算机应用 定期培训定期培训业务政策、谈判技能提高、采购知识、职业道德 专项培训专项培训新业务技能、新采购理论培训库存管理培训统计分析培训新飞内部典型案例分析学习等 人力资源部
37、人力资源部.技术人员的培训技术人员的培训 上岗培训上岗培训应知：公司产品知识、公司文化、公司政策、岗位责任、业务流程应会：相关技术原理、计算机技能 定期培训定期培训公司政策、先进产品/技术培训，质量管理培训 专项培训专项培训行业新技术、新设备、新理论适应性培训项目管理技能培训团队合作技能培训新飞内部典型案例分析学习等 人力资源部人力资源部.职能人员的培训职能人员的培训 上岗培训上岗培训应知：专业领域基础知识、公司产品知识、公司文化、公司政策、岗位责任、业务流程、相关法律、法规应会：制定计划方法、英语应用技能、计算机技能、相关岗位技能 定期培训定期培训企业管理知识技能培训企业价值观、企业战略方针
38、、职业道德培训专业技能提高 专项培训专项培训新业务技能、新管理理论适应性培训综合素质提高培训团队合作技能培训新飞内部典型案例分析学习等 人力资源部人力资源部.招聘：内部招聘和外部招聘招聘：内部招聘和外部招聘q招聘条件：招聘条件：招聘严格根据人力资源规划和岗位要求进行。q内部招聘优先原则：内部招聘优先原则：短期不进行大规模的外部招聘，招聘需求的确存在时，再确认内部的确不存在合适的人才，而且通过培训也不可能得到时，再进行外部招聘，外部招聘计划要经过人力资源部审核，COO/总经理审批。q谈判工资制：谈判工资制：对于稀缺的高级专业和管理人才，可以不按照现有的工资体系而是通过谈判来确定工资，COO/总经
39、理最终面试和审批工资水平。q外部招聘的渠道包括：外部招聘的渠道包括：校园招聘、广告、内部员工推荐、招聘会 人力资源部人力资源部.首先明确内部招聘流程首先明确内部招聘流程应聘人用人部门主管副总人力资源部总经理提出用人申请审核审批内部招聘广告受理人员报名审批应聘申请人事筛选专业筛选合适人选？进入外部招聘程序办理调动手续审批工作交接接收有所在部门审批 人力资源部人力资源部.其次明确外部招聘流程其次明确外部招聘流程应聘人用人部门人力资源部总经理提出用人申请审核审批外部招聘广告受理人员报名人事筛选专业筛选体检、背景调查审批准备上岗试用主管副总审核审核 人力资源部人力资源部.甄选方法主要方法介绍：结构化面
40、试甄选方法主要方法介绍：结构化面试情景分析情景分析行为性问题行为性问题意愿性问题意愿性问题智能性问题智能性问题背景问题背景问题结构化问题类型结构化问题类型测试被测测试被测人知识背人知识背景状况景状况测试被测测试被测人知识、人知识、经验和综经验和综合分析能合分析能力力测试被测测试被测人的应变人的应变能力、情能力、情绪控制力绪控制力测试被测测试被测人的组织人的组织协调，人协调，人际沟通和际沟通和解决问题解决问题的能力，的能力，应用效果应用效果最佳最佳考察被测考察被测人的愿望、人的愿望、要求和兴要求和兴趣趣 人力资源部人力资源部.进行系统的工作分析，明确岗位职责，合理有效进行系统的工作分析，明确岗位
41、职责，合理有效地进行岗位分工地进行岗位分工使招聘工作有据可依，规范运作 使工作分配更具科学性，系统性 确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容；确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派；为制定考核程序及方法提供依据 为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据 为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据 工作分析的目的：工作分析的目的：人力资源部人力资源部.工作分析的内容工作分析的内容基本资料基本资料 工作描述工作描述 任职资格说任职资格说明明 工作环境工作环境 职务名称直 接 上 级 职位所属部门工资等级工资水平所辖人员定员人数工作性质工作场所工 作 环 境 的危险
42、性职业病工 作 时 间 特征工作的均衡性工作环境的舒服程度 工作概要工 作 活 动 内容工作职责工作结果工作关系最低学历工 作 的 年 限和经验一般能力兴趣爱好个性特征性 别、年 龄特征体能要求 人力资源部人力资源部.指导人工作记录指导人工作记录作为跟踪的有效工具，指导人要填写工作记录表工作记录表的用途：（1）作为指导人与被指导人进行沟通、辅导时的工具；（2）作为被指导人不断改善和提高的记录（3）作为检查、督促指导人经常关心和辅导被指导人的工具并成为考核指导人关心下属的意愿和能力的材料提出个人发展计划和培训提出个人发展计划和培训需求需求指导人事先与被指导人进行沟通个人根据职业生涯通道和个人需要
43、提出自身选择个人结合评估意见和发展的要求提出培训需求指导人根据对部门和公司发展的理解及对被指导人的了解提出被指导人发展意见和培训需求指导人和被指导人进行沟通建立导师制度：从关键岗位的员工开始，明确指导建立导师制度：从关键岗位的员工开始，明确指导人和被指导人之间的责任，逐步推广到每个岗位人和被指导人之间的责任，逐步推广到每个岗位评估评估每个员工要对自己的综合素质和能力作出评估指导人也要对被指导人的综合素质和能力进行评估指导人要与被指导人进行面对面沟通：（1）向被指导人解释评估的结果；（2）将其评估结果与被指导人的自我评估结果进行对比 人力资源部人力资源部.建立管理、业务、技术三条发展通道，鼓励员工专精建立管理、业务、技术三条发展通道，鼓励员工专精所长，为组织培养管理、业务、技术人才所长，为组织培养管理、业务、技术人才新员工新员工业务骨干业务骨干技术骨干技术骨干管理骨干管理骨干总经理副总经理部长副经理主管员工管理通道管理通道资深高工高级工程师工程师助理工程师技术员资深业务员高级业务员一级业务员二级业务员初级业务员业务通道业务通道技术通道技术通道注：包括销售和采购人员注：包括技术、开发、质量管理、检验人员注：其他人员 人力资源部人力资源部.
