1、2023-1-30CFO的变革与创新管理CFO的变革与创新管理的变革与创新管理CFO的变革与创新管理课程簡介课程簡介 首席财务官在企业中的角色和责任 企业运作的趋势与改革 现代企业策略管理 企业的资源价值管理 企业流程管理 企业的管理控制系統 企业的绩效管理CFO的变革与创新管理首席财务官在企业中的角色和责任首席财务官在企业中的角色和责任(1)CFO的薪酬的薪酬 年薪年薪150万至万至300万以上万以上首席财务官首席财务官CFO的变革与创新管理首席财务官在企业中的首席财务官在企业中的角色角色和责任和责任(2)CFO是策略者？是策略者？CFO是经济学者？是经济学者？CFO是领导者？是领导者？CF
2、O是分析家？是分析家？CFO是政治家？是政治家？CFO是外交家？是外交家？CFO是艺术家？是艺术家？CFO的变革与创新管理首席财务官在企业中的首席财务官在企业中的角色角色和责任和责任(3)联想集团高级副总裁、联想集团高级副总裁、CFO马雪征马雪征 百度在线网络技百度在线网络技术有限公司术有限公司CFO王湛生王湛生 理性章子怡理性章子怡 做自做自己的己的CFOCFO的变革与创新管理首席财务官在企业中的首席财务官在企业中的角色角色和责任和责任(4)CEO的的参谋者参谋者 制定公司的发展制定公司的发展策略者策略者 参与公司的参与公司的决策者决策者 企业的会计和财务的管理工作企业的会计和财务的管理工作
3、监督者监督者 向董事会向董事会负责者负责者 企业内部制度的企业内部制度的设计者设计者 处理对外的处理对外的公关工作者公关工作者CFO的变革与创新管理首席财务官在企业中的首席财务官在企业中的角色角色和责任和责任(5)资本增值过程CFO的变革与创新管理首席财务官在企业中的首席财务官在企业中的角色角色和责任和责任(6)企业追求资本再增值CFO的变革与创新管理首席财务官在企业中的首席财务官在企业中的角色角色和责任和责任(7)CFO在企业管治中的角色分为：在企业管治中的角色分为：1.企业策略计划者 -用灵活的经营方式，有效计划企业未来的发展，增加企业的价值。(如：透过併购或分割的方式來进行改造)2.企业
4、资源价值管理者 -管理企业资源，包括有形资源及无形资源。(如：企业的信誉和商誉、企业文化和管理沉淀等)3.企业流程系統管理者 -管理企业基于会计与财务系統的管理信息系統。(如：ERP等)CFO的变革与创新管理首席财务官在企业中的首席财务官在企业中的角色角色和责任和责任(8)4.企业管理控制者 -实施有效的控制风险管理系統，及建立合理的企业组织架构，为企业的运作及发展制定人力资源政策，同時有效控制物资采购、生产成本等等，使企业達至人盡其才、物盡其用的目的。5.企业的业績评价管理者 -CFO的职责是处理企业与有关各方的利益关系。其中最核心的问题是企业的经营业绩评价和企业管理者的管理业绩评价。(如
5、平衡计分卡,KPI等)CFO的变革与创新管理首席财务官在企业中的角色和首席财务官在企业中的角色和责任责任(9)企业的管理者/主管 不做主管，你的成败與自己有关系；做了主管，你的成败與別人有关系。管理者的目的是什么？管理者是管事或是管人？或是管績效？CFO的变革与创新管理首席财务官在企业中的角色和首席财务官在企业中的角色和责任责任(10)(问题问题?)一等人用人才，一等人用人才，二等人用组织！二等人用组织！或或一等人用组织，一等人用组织，二等人用人才！二等人用人才！CFO的变革与创新管理首席财务官在企业中的首席财务官在企业中的角色角色和责任和责任(11)CFO作为企业中领导角色之一，按照企业发展
6、的目作为企业中领导角色之一，按照企业发展的目标在企业内协助标在企业内协助CEO或总经理负责建立一个完善或总经理负责建立一个完善的组织，的组织，。制定策略 建立组织 监督发展 CFO的变革与创新管理首席财务官在企业中的首席财务官在企业中的角色角色和责任和责任(12)CFO的变革与创新管理首席财务官在企业中的角色和首席财务官在企业中的角色和责任责任(13)企业须要平衡各方的利益CFO的变革与创新管理首席财务官在企业中的角色和首席财务官在企业中的角色和责任责任(14)柳传志在一次柳传志在一次“遵义会议遵义会议”上雷霆震怒：上雷霆震怒：“ERP必须必须做好，做不成，我会受很做好，做不成，我会受很大影响
7、，但我会把李勤大影响，但我会把李勤（当时的联想集团副总裁）（当时的联想集团副总裁）干掉！干掉！”李勤当即站起来：李勤当即站起来：“做不好，我下台，不过做不好，我下台，不过下台前我先要把杨元庆和下台前我先要把杨元庆和郭为干掉！郭为干掉！”。有承担才有动力有承担才有动力CFO的变革与创新管理首席财务官在企业中的角色和首席财务官在企业中的角色和责任责任(15)承担外部受托责任承担外部受托责任代表出资者实施企业外部资本控制，保证企业的外部资金来源，还要保证资金的有效合理运用，并向投资者进行定期的汇报。承担内部受托责任承担内部受托责任从企业内部管理和内部信息需求的角度看，CFO在企业中是作为对董事会或C
8、EO负责的高級管理成负而承担内部受托责任，在CEO的統一领导下執行和贯彻董事会决议，负责企业内部管理工作。CFO的变革与创新管理首席财务官在企业中的角色和首席财务官在企业中的角色和责任责任(16)承担法律责任与经营责任承担法律责任与经营责任CFO作为董事会的一员，对外负有法律责任，CFO的行为要对股东负责，对外部其他相关者负责，对社会负责。同時，CFO参与企业重大决策，並为决策提供财务信息。公司的日常主要财务经营活动都经过CFO的参与来进行判断、决策和执行，所以CFO又承担着决策者的经营责任。承担监督责任与管理责任承担监督责任与管理责任CFO对企业的财务状况进行监督，而作为高层管理者之一，CF
9、O同時又承担管理者的管理责任，对企业的资金进行运作，对企业的经营业绩进行评价。(CFO最棘手的问题是对最棘手的问题是对CEO的管理责任与作为一个董事的监督责任发生冲突的管理责任与作为一个董事的监督责任发生冲突)CFO的变革与创新管理首席财务官在企业中的首席财务官在企业中的角色角色和和责任责任(17)是现代企业管理中的重要角色是现代企业管理中的重要角色，是CEO的最佳合作伙伴。其功能作用和地位完全不同于总会计师和财务总监。在一个大型企业中，首席财务官必须清楚企业的风首席财务官必须清楚企业的风险、成本和价值，他是企业的资源管理者和价值管理者。险、成本和价值，他是企业的资源管理者和价值管理者。大型企
10、业中，首席财务官除了负责掌管企业的会计核算和财务监督外，更须承担企业的信息系統、资本运营和资金更须承担企业的信息系統、资本运营和资金管理等工作。管理等工作。对企业未来的发展策略和改革，必须提供决策的依据和執行的责任。CFO的变革与创新管理企业运作的趋势与改革企业运作的趋势与改革(1)市場在变化市場在变化-信息时代信息时代縮短了企业与客户和供应商的距离-消费者需求消费者需求多样化、个性化、变化频率加快-新科技和新概念新科技和新概念产生新行业及新产品-全球化活动全球化活动帶来全球化竞爭-资本市埸资本市埸更开放CFO的变革与创新管理企业运作的趋势与改革企业运作的趋势与改革(2)企业经营的改变企业经营
11、的改变-建立资讯科技建立资讯科技(Information Technology)ERP是英文是英文Enterprise Resource Planning的缩写，中的缩写，中文意思是企业资源规划。它是一个以管理会计为核心的信文意思是企业资源规划。它是一个以管理会计为核心的信息系统，识别和规划企业资源，从而获取客户订单，完成息系统，识别和规划企业资源，从而获取客户订单，完成加工和交付，最后得到客户付款。加工和交付，最后得到客户付款。换言之，换言之，ERP将企业内部所有资源整合在一起，对采购、将企业内部所有资源整合在一起，对采购、生产、成本、库存、分销、运输、财务、人力资源进行规生产、成本、库存、
12、分销、运输、财务、人力资源进行规划，从而达到最佳资源组合，取得最佳效益。划，从而达到最佳资源组合，取得最佳效益。酒店三CFO的变革与创新管理企业运作的趋势与改革企业运作的趋势与改革(3)酒店全球財務管理的基本模型酒店全球財務管理的基本模型總帳系統資料整理中央資料庫酒店一酒店二酒店三酒店 N報表産生工具CFO的变革与创新管理企业运作的趋势与改革企业运作的趋势与改革(4)鞋廠信息管理的基本模型資料輸入總帳系統(財務部財務部)應收帳款系統(財務部財務部)訂單管理系統(業務部業務部)應付帳款系統(財務部財務部)進、銷、存管理系統(採購部採購部)中央資料庫報表産生工具人力資源管理系統(人力部人力部)生産
13、管理系統(生管部生管部)CFO的变革与创新管理企业运作的趋势与改革企业运作的趋势与改革(5)理想化的理想化的ERP基本模型基本模型財務系統(財務部財務部)訂單管理系統(業務部業務部)生産管理系統(生管部生管部)進、銷、存管理系統(採購部採購部)中央資料庫(資訊部資訊部)資料輸入資料輸入人力資源管理系統(人力部人力部)電子郵件系統(資訊部資訊部)辧公室應用軟体及各種軟件工具(資訊部資訊部)公司内部網路(資訊部資訊部)公司外部網際網路(資訊資訊部部)資料輸資料輸入入CFO的变革与创新管理企业运作的趋势与改革企业运作的趋势与改革(6)资讯科技的任务与目标资讯科技的任务与目标 提高员工工作效率提高员工
14、工作效率 提高团队合作提高团队合作 加快企业决策的制定加快企业决策的制定 建立企业伙伴关系与企业联盟建立企业伙伴关系与企业联盟 推动组织改革推动组织改革 实现企业发展全球化实现企业发展全球化CFO的变革与创新管理企业运作的趋势与改革企业运作的趋势与改革(7)产品差异化产品差异化(Differentiation)蓝海市場黄尾葡萄酒的战略美国是全球葡萄酒消费量的第三位的国家，每年价值二百亿美元的产业，使竞爭更加激烈。在市埸中，八家顶尖企业制造了全美75%的葡萄酒，而其餘25%由其他一千六百多家葡萄酒厂生产。为了抢占零售和分销位置，酒厂之间互相竞爭，使葡萄酒价格不断下降。如何能彻底甩脱竞爭，企业必须
15、要做好战略布局。图1-1 是20世紀90年代末期美国葡萄酒业战略布局图。CFO的变革与创新管理高高低低價格酒品宣傳中使用釀酒工藝術語並羅列獎項高投入的市場營銷陳釀質量葡萄酒的名聲和歷史淵源品味的復雜性酒的種類高端葡萄酒高端葡萄酒經濟型葡萄酒經濟型葡萄酒图 1-1企业运作的趋势与改革企业运作的趋势与改革(8)CFO的变革与创新管理新價新價值曲線值曲線 減少減少哪些元素的含量應該被減少到產業標准以下？創造創造哪些產業從未有過的元素需要創造？增加增加哪些元素的含量應該被增加到產業標准以上？剔除剔除哪些被產業認定為理所當然的元素需要剔除？四步动作框架 创造了黄尾葡葡酒給产品定位，创造新价值曲線給产品定
16、位，创造新价值曲線企业运作的趋势与改革企业运作的趋势与改革(9)CFO的变革与创新管理高高低低價格酒品宣傳中使用釀酒工藝術語並羅列獎項高投入的市場營銷陳釀質量葡萄酒的名聲和歷史淵源品味的復雜性有趣和冒險高端葡萄酒高端葡萄酒經濟型葡萄酒經濟型葡萄酒易於飲用酒的種類易於選擇黃黃尾尾图1-2 黄尾葡萄酒的战略布局图企业运作的趋势与改革企业运作的趋势与改革(10)CFO的变革与创新管理企业运作的趋势与改革企业运作的趋势与改革(11)-业务多样化业务多样化 香港上市公司和记黄埔香港上市公司和记黄埔集团架构集团架构CFO的变革与创新管理企业运作的趋势与改革企业运作的趋势与改革(12)发展全球化发展全球化
17、香港上市公司和记黄埔香港上市公司和记黄埔二二六年六年港幣港幣(百萬計百萬計)美元美元(1)(百萬計百萬計)總收益 (包括所佔聯營公司及共同控制實體部分)267,66434,316集團股東應佔溢利20,030 2,568集團股東應佔溢利之每股盈利$4.70$0.602每股股息$1.73$0.222(1)該等賬目之數額乃以港幣（本公司註冊成立地點之貨幣及為本公司之功能貨幣）編列。截至二六年十二月三十一日止及至該日止年度之全年賬目折算為美元是只供參考作用，而其匯率為港幣7.8元兌1美元。此折算方式不應認作為實際以港幣為單位之數額已經或可能按此匯率或其他任何匯率兌換為美元。CFO的变革与创新管理企业运
18、作的趋势与改革企业运作的趋势与改革(13)业务多样化业务多样化 香港上市公司和记黄埔香港上市公司和记黄埔股票走勢圖股票走勢圖股价成交量市值318,900.13M2007年5月28日收市价 HK$75.55市盈率15.92CFO的变革与创新管理香港上市公司和记黄埔香港上市公司和记黄埔(1997-2006)和黄的发展方向和黄的发展方向-使业务多样化及全球化去取得稳定的发使业务多样化及全球化去取得稳定的发展展企业运作的趋势与改革企业运作的趋势与改革(14)十年概要 一九九七一九九八一九九九二000二00一二00二二00三二00四二00五二00六业绩资料业绩资料2.721.7227.658.052.2
19、42.80 1.863.043.364.70 本公司股东应占每股盈利（港元）1.441.161.481.731.731.731.731.731.731.73每股股息（港元）1.91.518.74.71.31.61.11.81.92.7盈利与派息比率15.1%8.8%72.4%14.0%4.2%5.6%3.5%5.3%5.8%7.7%股东权益平均回报率（百分比）1.51.21.51.21.811.71.51.31.4流动资产与流动负债比率(百分比)(2)21.7%31.5%0.1%-21.8%0.4%16.0%22.4%32.4%36.2%33.4%本公司股东应占每股普通资产净值一账面值（港元）
20、19.8 19.1 57.3 57.9 49.5 51.0 55.8 58.9 57.1 64.2 股份数目（百万）3,874.9 3,875.8 3,875.8 4,263.3 4,263.3 4,263.3 4,263.3 4,263.3 4,263.3 4,263.3 CFO的变革与创新管理交通运输及相关基础建设、交通运输及相关基础建设、经营与服务经营与服务金融投资金融投资与管理与管理房地产开发房地产开发与经营与经营其它产类其它产类招商局国际招商局能源运输华建中心明华中心重庆交科院物流集团招商局亚太招商石化金融集团招商保险富纳斯海达蛇口工业区漳州开发区地产控股工业集团中国交通进出口总公司
21、海通公司友联船厂现代货箱码头新科安达蛇口集装箱码头华北高速南山开发招商银行招商证券中国基金中集集团海虹油漆招商局集团招商局集团全资及控股我方为主要股东境外上市国内上市一级公司企业运作的趋势与改革企业运作的趋势与改革(15)CFO的变革与创新管理企业运作的趋势与改革企业运作的趋势与改革(16)高低（年份）行业A行业B行业C不同行业的经济周期不同行业的经济周期CFO的变革与创新管理现代企业策略管理现代企业策略管理(1)现代企业多倾向於采取多样化的发展策略，也就是同时切入好几个不同的业务。这些企业之所以会采取这样的作法，是为企业建立更有效的风险管理。當企业内成功事业单位越多，越能補救、粉饰或隐藏其他
22、事业单位的失败。企业多样化的策略雖然具有回避风险的優点，但同时在执行过程中很難取得快速和稳定的发展。每个产业都有其独特的投资模式、獲利結构及市场变化、市场竞爭等因素，根据其产业的特性，企业要预期各项投资的回报率、成長与现金流量等。CFO的变革与创新管理现代企业策略管理现代企业策略管理(2)还有一个合理的现象：成长快速的企业需要有足夠的资金投入，以便扩充产能並应付成长所必须的营运资本。如果要维持企业長期快速成长，企业则会持续面对融资的问题。企业如经过深思熟虑，除了可把资金重新投资在现有营运上，也可透过特定的併购行为，以强化本身的竞爭地位。提升企业在投资回报率、成长率、或现金流量等各方面的绩效表现
23、。CFO的变革与创新管理现代企业策略管理现代企业策略管理(3)要重視公司的願景(vision)、價值觀及策略，評估整體產業與競爭環境 一些企业在发展过程中，因过分浮誇，在没有把事业建立稳固的基础上，當市场出现波动，企业便走向滅亡。CFO的变革与创新管理现代企业策略管理现代企业策略管理(4)研究內容及架構研究內容及架構 在制定企业策略时，必须以顾客为核心。无论叫企业重整(restructuring)、或是后来叫的重组(reinventing)，抑或是最流行的再造(reengineering)，企业都必须透过不断的调整和改变，使组织、流程更有弹性，目的是提升企业竞爭力，满足顾客的需求。CFO的变革
24、与创新管理现代企业策略管理现代企业策略管理(5)现代企业利用并购M&A(合并和收购)来達至快速发展的目的。同时通过A、B两家公司组织合并成C，而C之价值大於A+B之价值，(Synergy)。(1)加快企业发展速度(6)獲取新技术(2)扩大规模、降低经营成本(7)拓展生产(3)扩大业务领域，发展新市场(8)減低市场竞爭(4)提升企业竞爭能力(9).(5)建立多样化发展CFO的变革与创新管理美国金融业并购案例美国金融业并购案例时间时间目的目的合并之双方合并之双方存绩公司存绩公司19911991发挥竞争优势、发挥竞争优势、降低运行成本降低运行成本华友银行（华友银行（Chemical BankChem
25、ical Bank）与汉华银行）与汉华银行（Manufacturers Hanover TrustManufacturers Hanover Trust）19911991扩大规模、节省成本扩大规模、节省成本美国商业银行（美国商业银行（Bank of AmericaBank of America）与）与太平洋银行（太平洋银行（Security PacificSecurity Pacific）19951995降低成本降低成本华友银行与大通银行华友银行与大通银行（Chase ManhattanChase Manhattan）新大通银行新大通银行19971997提高竞争力拓展市场提高竞争力拓展市场第一
26、银行与第一芝加哥银行第一银行与第一芝加哥银行（First ChicagoFirst Chicago）19981998降低成本与强化组织降低成本与强化组织花旗银行（花旗银行（Citi Corp.Citi Corp.）与旅行者）与旅行者集团（集团（Travelers GroupTravelers Group）花旗集团花旗集团19981998扩大业务领域扩大业务领域美国银行和众国银行美国银行和众国银行（Nations BankNations Bank）美国银行美国银行现代企业策略管理现代企业策略管理(6)CFO的变革与创新管理现代企业策略管理现代企业策略管理(7)并购的型態并购的型態并购并购企业收购
27、企业收购公司合并公司合并股份收购股份收购资产收购资产收购对等对等(新设新设)合并合并吸收吸收(存绩存绩)合并合并股份买卖股份买卖买取增资股份买取增资股份部门收购部门收购工厂收购工厂收购其他公司（法人）其他公司（法人）子公司间子公司间其他公司（法人）其他公司（法人）子公司子公司CFO的变革与创新管理企业情境企业情境界定问题界定问题与机会与机会界定界定选择方案选择方案评估评估选择方案选择方案选择选择行动方案行动方案监控结果监控结果控制系统控制系统企业知识企业知识解析能力解析能力创意性创意性分分 析析制定决策制定决策控制系统控制系统产品/行销反应技术发展组织冲突人事互动财务/控制系统 会计报酬 现值
28、 内部报酬率 损益平衡表 固定、变动与直接成本 固定与变动预算 存货分析 人力、物料与总成本预算 销售预测 市场占有率分析 价量关系逻辑结论程序线性规划最基本原则游戏理论统计决策理论信息资料竞争对手的行动执行能力关键成功要素系统组织人员目标及方向现代企业策略管理现代企业策略管理(8)策略规划流程策略规划流程CFO的变革与创新管理现代企业策略管理现代企业策略管理(9)淡马锡控股(私人)有限公司（以下简称“淡马锡”）是新加坡最大的全资国有控股公司，隶属于新加坡财政部。该公司成立于l974年，其主要任务是掌握新加坡政府对企业的投资，管理新加坡所有的政府关联企业(即GOVERNMENTLINKED C
29、OMPANY，简称GLC)。成立之初，旗下35家公司的业务仅限于本土，资产总计仅3.5亿新元，而截至2005年3月底，淡马锡投资组合市值已经高达1030亿新元，年平均股东回报率达到18%。据2006年3月所公布资料，淡马锡目前在80家公司持有5%至100%的股权，约一半资产分布在国外，在金融、电信、工程、运输、物流等领域都有较大的发展。旗下知名企业包括新加坡航空公司、星展银行、新电信，也在中国建设银行、中国民生银行、中国银行等金融机构持股。目前，该公司拥有21家大型直属企业(或称一级企业)，主要涉及金融、交通、通讯、工程、电力以及科技等领域，其中有7个企业已经上市。上述企业的产值占新加坡国内生
30、产总值的l3%，占市场总值2l%。CFO的变革与创新管理现代企业策略管理现代企业策略管理(10)CFO的变革与创新管理现代企业策略管理现代企业策略管理(11)CFO的变革与创新管理现代企业策略管理现代企业策略管理(12)正大集团(母公司)在创业初期的短短两年间，营业收入就成长了一倍，達到5100万美元。随著公司营运上轨道，公司马上采取积极的并购策略，希望可複制成功模式，进行营运的強化，以提升这家公司的织效与其公司投资者的价值。多年来，由於这个策略让公司獲致了很大的成功，因此成为一家擁有十个横跨不同产业(子公司)的上市公司。公司的营收与獲利已持续四年上升。雖然在这段期间，该公司的总资产负债比有时
31、仍高達85%，但公司仍盡力将其报酬率尽快推升到35%，以维系股东的信心，并确保该公司发行的债券可以获得AA的评等。事实上，该公司的股东也看到了，在这种并购策略下，其投资不断持续地成长。在1997年时，市场对该公司1810万股的评价，每股已高达42.8美元，这个评价相当于平均每股净收入的八倍。CFO的变革与创新管理现代企业策略管理现代企业策略管理(13)后来当公司的负债高达六亿五千万美元时，整个经济情势突然产生了反转。由于该公司几个最赚钱的事业体所处的产业，都深受景气循环所影响，正大集团公司发现自己正高度暴露在经济趋缓的结果中。在接下来的两年中，该公司不得不勉力求生。到了2001年，在十个子公司
32、中，只有两个可以达成销售目标，同时由于商业循环的下滑，使得该公司绝大多数的事业体都面临到需求不足、产能过剩的问题。由于景气下滑，再加上一些内部因素，使得该公司筹措资金偿还负债的能力大为受创。为了要快速筹措资金与提升效率，公司积极尝试降低存货，并试着对供应商施加压力，以取得较好的付款条件。这些努力虽然可以产生某些微小的改善，但其庞大的债务处理成本仍高12%，高額的企業間接費用，也使得營收狀況面臨極大壓力。因此，該集團的營收與獲利持續滑落。在2000年時，該集團經歷了第一次的淨虧損年度，其營收下滑了22%，而獲利則掉了386%。CFO的变革与创新管理现代企业策略管理现代企业策略管理(14)該集團的
33、往來銀行對於其高負債水准，感到相當緊張，於是開始強力要求該集團償債。同時，投資都也對該集團的未來感到優心。到了2001年時，該集團的股價已經掉到每股9.55美元，而且看起來似乎還會向下探底（參考 圖B）。此時，這家一度十分成功且成長快速的企業，發現自己正籠罩在破產的陰影之下。該集團馬上聘請外部的單位，對其十個事業體進行評估。正大集團的往來銀行也同意伸出援手。該集團許多往來銀行的所在地，都位於正大集團的廠房或營運據點附近。雖然這些銀行對該集團的未來不太樂觀，但各銀行也發現比起將該集團被破產清算來看，暫緩一年的借款清償的成本，相對是比較小的。因此這些銀行聯合起來，同意重新修正正大集團的借款在一年內
34、的清償條件，將利率調整為15%。該集團此次的高階人事異動，使得董事會得以借力使力與銀行進行協商。在調整借款結構的同時，該集團的股價降至每股4.8美元。CFO的变革与创新管理现代企业策略管理现代企业策略管理(15)1Q963Q961Q973Q971Q983Q981Q993Q991Q003Q001Q01每股價格每股價格圖B 正大集團的股價走勢圖，19962001CFO的变革与创新管理现代企业策略管理现代企业策略管理(16)CFO的变革与创新管理现代企业策略管理现代企业策略管理(17)CFO的变革与创新管理现代企业策略管理现代企业策略管理(18)业赚不赚钱要看业赚不赚钱要看营业成本控制良好，产品毛利
35、高营业成本控制良好，产品毛利高内部控制良好，买进原物料一定要求进货成本最低、生产控管稳定、降内部控制良好，买进原物料一定要求进货成本最低、生产控管稳定、降低退货率，损益表中营业毛利率高，显示公司所经营的产品十分有竞争力。低退货率，损益表中营业毛利率高，显示公司所经营的产品十分有竞争力。损益表的营业毛利率损益表的营业毛利率企企损益表的营业利益率损益表的营业利益率管销费用控管得宜，营业利益率高管销费用控管得宜，营业利益率高一家好的公司，除了直接产品具有强大的竞争力外，能够将内部的促销、一家好的公司，除了直接产品具有强大的竞争力外，能够将内部的促销、管理总务等费用，也就是间接成本控管得宜，使得损益表
36、上的营业利益管理总务等费用，也就是间接成本控管得宜，使得损益表上的营业利益率高，才是一家产品强、获利佳的好公司。率高，才是一家产品强、获利佳的好公司。一家经营良好的企业，会显现一些良好的特质，基本上这些特质都会一家经营良好的企业，会显现一些良好的特质，基本上这些特质都会通过损益表及资产负债表这两张面谱显现。一家好的公司，下面的数字会通过损益表及资产负债表这两张面谱显现。一家好的公司，下面的数字会较同业有更好的表现：较同业有更好的表现：CFO的变革与创新管理本业及业外皆美，纯益率表更出色本业及业外皆美，纯益率表更出色营业利益好的公司显现本业具有强大竞争力，如果营业外收益又有好的表营业利益好的公司
37、显现本业具有强大竞争力，如果营业外收益又有好的表现，那就是好上加好，损益表上的纯益率高，更为公司运行带来加分效益。现，那就是好上加好，损益表上的纯益率高，更为公司运行带来加分效益。损益表的纯益率损益表的纯益率擅投资理财，股东权益率优擅投资理财，股东权益率优一家会赚钱的公司，就是运用公司积累的股东权益进行投资获利，因此股一家会赚钱的公司，就是运用公司积累的股东权益进行投资获利，因此股东权益报酬率会较高。东权益报酬率会较高。损益表、资产负债表的股东权益率损益表、资产负债表的股东权益率有效运用资产，资产报酬率佳有效运用资产，资产报酬率佳好的公司就是运用所拥有的资产进行生产、投资获利，由资产负债表的资
38、好的公司就是运用所拥有的资产进行生产、投资获利，由资产负债表的资产值和公司的获利金额相比较，就可以了解公司是否充分运用资产获利，产值和公司的获利金额相比较，就可以了解公司是否充分运用资产获利，资产报酬率是不是优于同业。资产报酬率是不是优于同业。损益表、资产负债表的总资产报酬率损益表、资产负债表的总资产报酬率现代企业策略管理现代企业策略管理(19)CFO的变革与创新管理企业的资源价值管理（企业的资源价值管理（1）企业的资源指有形资产和无形资产。无形资产包括企业所在市场、拥有的客户、信息、供应商关系等等。现代企业管理必须了解无形资源对企业的影响。CFO必须清楚企业的资源价值，有效利用企业拥有的资源
39、，並通过财务及营运管理，提升资源价值。企业资源同时代表企业拥有资产和能力。CFO的变革与创新管理企业的资源价值管理（企业的资源价值管理（2）企业资源可进一步划分为六大类。（一）财务资源 财务资源包括企业的资本金、股票价值、银行存款 等不同形态的资产以及公共设备、矿山、有利的地 理位置等。（二）市场资源 市场资源是指企业所拥有或控制的、同市场密切相关 的资源要素,它们来自于客户忠诚度、既有的销售渠 道、各种有利的经营许可证或资质以及其他各种能为 企业带来竞争优势的契约关系。（三）知识产权资源 从法律意义上讲，知识产权是一种受法律保护的无形 财产。企业的知识产权资源包括企业的专利、版权、商标、商业
40、机密以及各种设计所有权。CFO的变革与创新管理企业的资源价值管理（企业的资源价值管理（3）（四）人力资源 企业的人力资源主要是指企业中所有那些体现在员工 身上的才能，包括企业员工的专业技能、创造力、解 决问题的能力、管理者的管理能力；在某些情况下，甚至包括企业员工的心理能力。（五）基础结构资源 企业的基础结构资源主要是指企业的管理哲学、企业 文化、企业内部的基本管理制度以及企业与外界力量 所形成的各种协议安排和制度安排。企业的基础结构 运用起来就会形成一定的管理模式，它是企业经营动 作的一个框架，对企业的经营绩效产生直接的影响。这种资源的创新、积累和升级将成为企业重要的竞争 优势资源。CFO的
41、变革与创新管理企业的资源价值管理（企业的资源价值管理（4）（六）组织资源 企业的组织能力是指企业内部各种被用来实现某一个 预期目标的组织流程。企业的组织能力往往以住处为 基础，具有企业特定性，它们是通过企业内部各种其 他资源的长期相互作用建立起来的。这种资源可以被 抽象地看作是企业创造的一种“中间产品”，它可以提高 企业的竞争能力，从而成为企业竞争优势的来源。典型的组织流程资源包括企业的成本控制方法和程 序、企业内部有机的住处交流机制、企业对品牌的管 理方式、企业所建立的市场营销沟通技巧、企业的新 产品开发管理程度、企业的创新管理机制等。CFO的变革与创新管理企业的资源价值管理（企业的资源价值
42、管理（5）企业的资源规划企业的资源规划(一)跟据企业的发展及管理策略，企业必须有计划地分配各种企业资源。(二)由於企业采取策略的不同，资源分配便有所不同。例如：成本领先策略与差导化策略，(见图-A)(三)企业资源计划(ERP)是一种制定企业资源分配计划的工具，它的基本含义是利用先进的信息技术和现代化的管理手段，提升企业的营运和管理效益。CFO的变革与创新管理企业的资源价值管理（企业的资源价值管理（6）成本领先策略与差导化策略比較，(图-A)CFO的变革与创新管理企业流程管理企业流程管理(1)由於企业需要不断改进及发展，在企业的营运管理中，必须淘汰那些不能帶来增值或妨碍发展的过程或步骤。流程创新
43、代表企业因应市场及技术的变化，建立適合企业的流程。互联网的出现使企业在流程创新上有重大改变，加速企业发展的步伐。流程创新使内部与外部资源产生协同效益，使企业成本降低。CFO的变革与创新管理企业流程管理企业流程管理(2)流程创新方法，主要分为六个阶段：流程创新方法，主要分为六个阶段：(一一)构思设想构思设想这个阶段主要是为企业流程创新的项目立项做准备。企业流程创新首先要得高层领导的支持。基于各方对企业过程的理解，以及企业的发展策略和信息技术/信息系统支持流程创新的潜能，确定需要改善的企业流程。(二二)項目啟動項目啟動 这个阶段包括流程創新小組的建立通知股東制定項目實施計划和預算通過設立標杆、外部
44、顧客的需求分析以及成本效益分析，確定流程創新和改革的業績目標。CFO的变革与创新管理企业流程管理企业流程管理(3)(三三)分析診斷分析診斷这个阶段的主要任務包括對現有流程及其子流程的建模，描述各個過程的屬性，如活動、資源、溝通关系、管理職責、信息技朮和成本等通過確定過程的需求和顧客價值的實現情況，分析現有過程中存在的問題及根源，確定非增值的活動。(四四)過程設計過程設計这个阶段主要是完成新流程的設計。通過集体意见的交流和其他新技朮的开发，提出新流程的各種可能的方案。新流程的方案應該滿足企業的体系結构。同时必须產生新流程的模型及其相應的资料說明、以便支持日后新流程營运。CFO的变革与创新管理企业
45、流程管理企业流程管理(4)(五五)流程重建流程重建这个阶段主要运用变化管理技朮來確保向新流程的平穩 過渡。在這個階段，需要建立信息技朮平台和信息系統，完成員工的培訓，以及組織結構及其運行機制的轉變。(六六)監測評估監測評估这个阶段需要監測和評估新流程的業績以確定它是否滿足制定的目標。通常和企业的全面品質管理活動关系起來。上述階段任务中的一些关鍵任务和企业過程变化模型中各个子系統的关系是非常密切的，体現了企业流程创新項目的本質，它为我們更好地理解企企流程創新的核心內容提供了基础，同時它可以指導我們更加有效地實施流程創新。CFO的变革与创新管理企业流程管理企业流程管理(5)1)產品標準要求2)客戶
46、要求標準1)產品安全標準2)產品特性3)基本測試1)成本分析2)工序分析3)生產流程資料4)市場計劃1)成本審核2)生產流程/工序 審核3)市場計劃方案 審核CFO的变革与创新管理企业流程管理企业流程管理(6)CFO的变革与创新管理企业流程管理企业流程管理(7)CFO的变革与创新管理企业流程管理企业流程管理(8)CFO的变革与创新管理企业的管理控制系統企业的管理控制系統(1)企业在不断发展的过程中，必须完善各种管理控企业在不断发展的过程中，必须完善各种管理控制系統。其中包括：制系統。其中包括：(一一)资本运作管理系統资本运作管理系統-企业兼并-企业收购-资本运作风险(二二)财务管理系統财务管理
47、系統-财务预测-融资决策-投资决策-会计运作-财务审计CFO的变革与创新管理企业的管理控制系統企业的管理控制系統(2)(三三)人力资源管理系統人力资源管理系統-组织及人员结构-员工晋升-薪酬制度-激励机制-培训与发展(四)营运管理系統-采购-成本-研发-市场-客户CFO的变革与创新管理企业的管理控制系統企业的管理控制系統(3)CFO的变革与创新管理企业的绩效管理企业的绩效管理(1)绩效评估主要涉及两个方面的内容：在企业治理结构层面上，所有者对经营者的绩效评估；在企业内部经营管理层面，经理层对责任中心和员工个体的绩效评估。就绩效评估所涉及的领域来看，企业经营者和责任中心的绩效考评，是属于财务预算
48、控制领域，通过预算系统设定的财务和非财务指标来予以反映，而员工个体工作的绩效评估，则更多的是属于人力资源管理领域。越来越多的财务总监认识到，传统的、以财务指标为主体的绩效评估体系，已在逐渐制约企业发展战略的实现。传统的以权责发生制为基础的绩效指标能较好地总结过去执行的结果，但不能很好地预测企业的未来；它不仅无法支持对开发新技术和扩展市场的投资，从而削弱企业的竞争力，而且使企业管理层必须集中精力对付月度、年度的盈利数字，甚至在万般无奈时产生强烈的冲动去操纵财务数据，使投资者对市场十分重视的绩效指标产生怀疑。CFO的变革与创新管理企业的绩效管理企业的绩效管理(2)CFO的变革与创新管理企业的绩效管
49、理企业的绩效管理(3)绩效管理体系的内容和运作四部曲绩效管理体系的内容和运作四部曲CFO的变革与创新管理企业的绩效管理企业的绩效管理(4)员工绩效考评的内容员工绩效考评的内容 员工绩效考评应与员工业务目标相呼应,业务目标的完成结果是绩效考评的主要内容.无论什么类型的企业,业务目标的考评应占总绩效的60%以上.其他的考评内容应视企业的具体情形而定,但是无论什么内容都应客观/可衡量/对绝大部分员工均能适用.CFO的变革与创新管理企业的绩效管理企业的绩效管理(5)(一一)工作业绩工作业绩 工作业绩指员工的工作效率及效果。主要包括员工完成工作量的大小（数量）、工作效果的好坏（质量）、对部下的指导教育作
50、用、成本费用以及在本职工作中努力改进 与提高等创造性成果（见下图）。业绩是公司对员工的最终期望，是员工绩效评价中最重要的组成部分。CFO的变革与创新管理企业的绩效管理企业的绩效管理(6)CFO的变革与创新管理企业的绩效管理企业的绩效管理(7)(二二)工作态度工作态度 工作态度主要指纪律性，协作性，积极性，主动性，服从性，责任性，归属性，敬业精神，贡献意识，进取精神，开拓精神，使命感，荣誉感，事业心，信誉，忠诚，健康心态，良知与良心等。（见下图）CFO的变革与创新管理企业的绩效管理企业的绩效管理(8)CFO的变革与创新管理企业的绩效管理企业的绩效管理(9)业绩、能力、态度在绩效评价中的意义业绩、
