1、组织结构与组织设计目录页CONTENTS PAGE *第一章 组织概述第二章 组织结构的要素第三章 组织设计第四章 组织设计的权变因素和尚是怎么死的 主持书记上任后，为解决问题成立了寺庙管理部，人力资源部和寺庙工会等等，发现问题并没有解决，又成立专门的挑水部负责后勤和专门的烧香部负责市场前台。同时，为了更好地开展工作，寺庙还提拔了十几名和尚担任副主持或助理等。老问题终于得到缓解了，可新的问题跟着又来了。念经的和尚抱怨水不够喝，而挑水的和尚却抱怨人手不足。为了更好地解决这一矛盾，又成立一个新的部门：喝水响应部。另外为健全考核机制，寺院特意购买了几个计算机系统，但系统又常不准确，于是又成立了技术开
2、发中心。由于部门太多、办公场地不足，另为了精简机构、提高效率，寺院专门成立了综合部，精简机构办公室、机构改革研究部等部门来解决这一问题。一个和尚挑水吃、两个和尚抬水吃、三个和尚没水吃。总寺的方丈大人得知情况后，就派来了一名主持和一名书记，共同负责解决这一问题。引例为了解决这些问题，总寺下了很大的功夫，可到最后还是失败了，你知道为什么吗？虽然一切似乎都合情合理，但忙来忙去，水还是不够喝、香火钱还是不够用。过了一年，寺院黄了，和尚们也都死了。人们在水井边发现了几具尸体，是累死的；在寺院里发现了几千具尸体，是渴死的 组织组织(organization)是具有特定目标、资源与结构，时刻与环境相互作用的
3、开放系统，它同时是一个由领导人或一个决策集团发起组建的群体结构实体。美国的社会系统学派代表人物巴纳德（Barnard）认为组织就是人与人的合作系统。乔治（George）把组织定义为为了有效地实现特定目标而建立的一个员工工作关系结构的系统。理查德（Richard）认为组织是一个拥有经过深思熟虑的流程和制度的目标导向的社会实体。定义Concept25341组织的特征组织的特征资源资源协作意愿协作意愿共同目共同目标标结构结构适应环境适应环境 组织的特征组织结构组织结构（organizational structure）是指组织为了协调及控制成员的活动以实现组织目标，在职务范围、责任、权力方面所创设的
4、结构体系下对工作任务进行分工和协调的模式。这个定义有以下三方面含义：本质：组织成员的分工协作关系；目的：为了实现组织的目标体现：组织成员在职、权、责三个方面的相互关系。定义组织设计组织设计（organizational design）是指如何根据当前的工作任务和工作关系来构造组织是指如何根据当前的工作任务和工作关系来构造组织框框架，从而作出选择和设计的过程。，从而作出选择和设计的过程。1.企业的发展战略2.组织的层数3.3.切忌拿所谓先进的框架往身上套切忌拿所谓先进的框架往身上套 4.4.产品的生命周期产品的生命周期5.5.组织是专业化和分工化还是扁平化组织是专业化和分工化还是扁平化在设计和规
5、划组织时，考虑什么？部门化部门化工作专门化工作专门化管理幅度和组织层次管理幅度和组织层次命令链命令链正规化正规化集权和分权集权和分权组织结构组织结构的要素的要素工作专门化工作专门化工作专门化（works specialization）也称劳动分工，实质是将单个人无法有效完成的整个工作分解为若干步骤或部分，每人负责完成工作活动中的一个步骤或小块。随着科学技术的发展，专业化分工越来越细，促进劳动生产率大幅度提高。部门化部门化部门化（departmentalization）是对工作单元进行合并和协调的基础。部门化常利用设立职能部门来进行相同工作单元的合并组合，比如财务部、人力资源部、营销部、生产部等
6、。服装部男装女装童装CEO数码多媒体家用电器半导体信息电讯按产品进行部门化销售分部亚洲地区欧洲地区北美地区非洲地区按地域进行部门化按客户进行部门化管理幅度和组织层次管理幅度管理幅度（span of control）是指管理者直接控制的下属的人数。管理幅度与组织层次成反比，管理幅度越宽，组织层次越少；反之，管理幅度越窄，组织层次越多。关于管理幅度与组织层次的关系？管理幅度和组织层次管理跨度是窄好还是宽好？如果管理幅度过窄或过宽，则会存在什么问题？命令链命令链（命令链（chain of command）是一条从组织最高层贯穿到组织最底层的职权线路，它明确指出上下级从属关系。命令链回答了员工提出的“
7、当我有问题时，我应找谁?”、“我需要向谁负责?”等问题。职权职权（authority）是指在管理岗位中固有的发布命令的权力，并且人们预期这种命令会被遵从和执行。统一指挥统一指挥（unity of command）指下属应该由一名主管并且是唯一的主管直接负责。集权与分权集权集权（centralization）意味着组织中只有极少数人拥有决策的权利，通常集中在最高管理层。与集权相对的是分权分权（decentralization），决策权分散在多个管理层次或主体之间。集权分权组织的发展、环境的变化与信息技术等正规化正规化正规化（formalization）又称规范化，是指组织成员的行为在多大程度上被
8、规则、程序、正式培训和相关机制所规范。正规化的目的是预测并控制员工的工作行为，有优势也有劣势。组织设计组织设计组织结构是任何组织进行管理的基础，也是组织设计中关注的重点。一、简单结构二、官僚结构三、矩阵结构一般组织设计一般组织设计一、团队结构二、虚拟组织 三、无边界组织新型组织结构新型组织结构简单结构简单结构简单结构（simple structure）是一种不需要精心制作、部门化程度低、控制幅度宽、正规化程度低的结构，如右图所示。简单结构具有灵活、低成本以及权责分明等优点，但它并不是设计精密的组织结构。只适合于简单、动态环境中的小型组织，这类组织较少专业化和正规化。管理者（所有者）员工1员工2
9、员工3员工4简单结构简单结构有一个很大的缺点，即组织的所有事情都是由一个人决定，也就是说如果这个人发生不测，组织的信息和决策中心就可能遭到破坏。官僚结构官僚结构官僚结构（bureaucracy structure）是一种通过标准化的工作程序来完成日常运营任务的组织结构。它具有正规化、权力高度集中，管理幅度小和决策链条短等特征，并且它能够非常高效地执行一致的行为。官僚结构也存在许多缺陷，如人们往往会过分遵守这些标准化制度时，当遇到一些突发状况与制度不符时，容易造成被动局面。官僚结构机械官僚结构专业官僚结构矩阵结构矩阵结构矩阵结构（matrix structure）是一种多元式的结构，其特点是：纵
10、向是传统的功能型组织，横向是多个专项任务组织，用一种纵横的矩阵形式把功能型组织和多个专项组织结构有机地结合在一起，把专业功能管理与项目任务管理统一起来，如右图所示。矩阵结构将两种组织设计结合起来，以获取这两种结构的优势，从而避免它们的劣势，它打破了传统统一指挥的原则。矩阵结构优点缺点1.获得适应顾客双重要求所必需的协作1.导致员工卷入双重职权之中，使之沮丧而困惑2.实现产品间人力资源的灵活共享2.意味着员工需要良好的人际关系技能和全面的培训3.适应不确定环境下复杂的决策和经常性的变革3.耗费时间，包括经常性的会议和冲突解决会议4.为职能和生产技能改进提供了条件4.除非员工理解这种模式，并采用一
11、种团队式的而非纵向的关系，否则将无效5.在拥有多种产品的中等组织中效果最佳5.需要很多经理来维持这种权力平衡团队结构当管理人员动用团队作为协调组织活动的主要方式时，其组织形态即为团队结构团队结构（team stucture）。主要特点是，打破部门界限，并把决策权下放到工作团队。由于团队中的成员实行自我管理，其具有反应灵敏，快速决策的特征。团队结构同矩阵结构一样，其继承了矩阵结构的优点，但同时避免了矩阵结构双重领导的缺点。虚拟组织虚拟组织（虚拟组织（virtual organization）是两个或更多组织间为了一个共同的业务而建立的暂时联盟。这种结构方式的主要特点是，打破部门界限，并把决策权下
12、放到工作团队。由于团队中的成员实行自我管理，其具有反应灵敏，快速决策的特征。虚拟组织的形式能够让不同的组织将各自最擅长的能力集中在一起，而不必从头学习以前没有做过的业务，使得反应时间更快、错误更少和成本更低以及实现利润的时间也更短。虚拟组织1.由于该组织一直处于不断变化和重构中，缺乏强有力的控制，易导致各种角色、目标和责任含混不清；2.另一方面由于这种结构的特性很难建立相应的组织文化，易造成员工忠诚度有限，而且不利于信息和知识的分享。无边界组织无边界组织无边界组织(boundaryless organization)是用来描述一种最大程度地减少公司内部的垂直和水平边界，以及公司内部和外部边界的
13、一种组织结构。无边界组织并不是没有边界的组织，也并非对所有边界的绝对否定，而是消除边界的刚性。无边界组织无论是对组织还是对员工来说是一种创新和突破。外部环境外部环境技术技术战略战略组织设计的组织设计的权变因素权变因素组织规模组织规模外部环境外部环境组织的外部环境是组织之外对组织具有潜在影响的各种因素的统称，主要包括客户、竞争对手、供应商、政府法规和财务资源等。外部环境具体可分为一般环境和具体环境。环境复杂多变时，适合采用有机式组织结构环境相对稳定时，适合采用机械式组织结构。技术技术技术是指在产品和服务的设计、生产和销售过程中所应用的技能、知识、工具以及各种设备的统称。小批量生产技术，适合机械式组织结构。大批量生产技术，适合有机式组织结构。连续生产技术，适合有机式组织结构。组织规模是用诸如员工数量、公司总资产、服务客户的数量以及产能等不同的标准来衡量的。大型组织和小型组织具有不同的组织结构。组织结构会随着组织的成长而改变。组织规模组织规模
