1、QC式解决问题的展开方式解决问题的展开方法法第一节 QC式解决问题的开展方法一、现场的管理与改善一、现场的管理与改善工作现场的五大任务：制造事务销售服务质量（Q）维持并提高质量开展无误的工作成本（C）降低成本节约费用产量交货期（D）完成产量并严守交货期按照交货期定量供货安全（S）确保安全无人身伤害、无疾病、无事故士气（M）搞好同事关系，建立更为良好的工作环境大家干劲十足、同心协力我们把为完成这五大任务，边进行管理循环边通过事实判断向前进的工作叫做“现场的管理”。现场的管理：是指以当前的做法为前提，使产品、工作等的质量稳定在所希望的状态并维持下去。现场的改善：是指改变当前的做法，将产品、工作等的
2、质量提高到一个更好的状态去。为提高现场的管理水平，首先从管理入手，管理好了接下来进行改善，然后管理、改善这样地循环下去。第一节 QC式解决问题的开展方法1、管理的观点、管理的观点 质量管理、安全管理等都包含着“进行管理循环”和“通过事实判断”两个共同的观点。“进行管理循环”所谓管理循环，是指在开展某活动时，制定计划、标准、目标，按照计划进行实施，检查其结果，根据需要采取修正该行动的处置的循环。“通过事实判断”指不是通过任意想象来进行判断、行动，而是在确实掌握事实的基础上进行判断并采取行动。掌握事实进行判断需要数据和QC手法。第一节 QC式解决问题的开展方法2 2、管理、改善的着眼点、管理、改善
3、的着眼点经常注意检查是否很好地完成5大任务，就会发现现场的问题点。5大任务检查项目质量发生不合格品情况怎样？返修情况怎样？废弃情况怎样？索赔情况怎样？偏差大小如何？有无出错？产量、交货期生产是否按预定进行着？是否延迟交货期？库存是否过多？数量上是否有差异？设备故障情况怎样？作业速度怎样？作业程序好吗？成本是否能节约费用？是否能提高效率？是否能降低工时？是否做了无用功？是否有效地利用时间？有没有浪费资材？成本上升了吗？生产效率下降了吗？士气同事关系好吗？员工有没有干劲？改善提案做得好吗？出勤率怎样？员工体验到工作的喜悦了吗？安全有无降低灾害？员工是否疲劳？工作环境好吗？整理、整顿做得好吗？卫生管
4、理状况好吗？服装的穿着、安全装备的使用情况好吗？危险物品的使用、保管是否妥善？第一节 QC式解决问题的开展方法3、开展工程管理的办法、开展工程管理的办法 使制造工程产生偏差的原因有操作者、机械设备、材料、作业方法（4M）。为此，要进行管理4M的偏差、发现异常并追究其原因进行处理的活动。作业者（人）的管理 人是工程管理的基础。为此：提高监督者（工长、班长）的领导能力；提高作业者的技能；增强问题意识、改善意识、质量意识；建立良好的工作岗位人际关系；创建有意义的工作岗位；机械设备的管理第一节 QC式解决问题的开展方法遵照机械设备管理规则进行点检、维护、注油；按操作基准、作业标准正确操作；对于突发事故
5、，按照异常处置规则迅速处置；早期发现机械设备的异常，采取对策；第一节 QC式解决问题的开展方法作业方法的管理明确表示并区分不同材质的原料、材料，防止异材混入；防止保管、运输中的变质、变形；迅速且不遗漏地进行不良材料的处置；整理、完善、学习并遵守作业标准；经常注意检查自己的工作方法，力求向更好的作业方法改善；有效运用管理图、图表，力求使工作按照规定的模式得以正确开展；解决困扰于高难作业及工作岗位的问题（改进工序、改进作业）；原料、材料的管理二、解决问题的程序二、解决问题的程序发生问题向现象入手采取对策现象消失只是自以为问题解决问题再发现象一不存在就认为问题解决了的习惯发生问题向原因入手采取对策现
6、象消失问题得以解决找出原因基于数据（事实）分析并掌握真正的原因这才是真正的解决问题基于数据（事实）分析找出原因采取对策1 1、解决问题的办法、解决问题的办法不好的办法QC式解决问题法第一节 QC式解决问题的开展方法2、什么是、什么是“解决问题的程序解决问题的程序”？是指为将问题合理地、高效率地、见成效地解决而应履行的程序。只要遵循该程序解决问题，即使是面对困难的问题，也不管由谁来解决，都能够将问题合理地、科学地解决。对自己的工作来讲是必要性高的主题与部课的方针、目标有关联的主题通过亲自挑战、努力能使自己或者部下得以成长的主题能起到使工作岗位水平向上作用的主题好的主题的4大条件步骤1-选择主题确
7、认部课的职责和自己的职责确认工作岗位的方针与目标找出问题点并列举出来由问题点及重要度、紧急度等来定出主题第一节 QC式解决问题的开展方法伤痕的种类有擦伤、碰伤、划伤等。伤痕发生在何处？（上、下、左、右、中间？）伤痕发生在何时？（上午、下午、晚上、休息前后？）是谁弄的伤痕？（人、工具、零件？）通过去现场观察事物并采集数据就能明白实际上是怎么一回事！步骤2-掌握现状和设定目标掌握现状(调查问题在怎样的状态下发生的)比如说把“装配车门时的伤痕”作为问题点：人、设备等都有状态好和不好的时候（偏差）。虽说要根据问题种类而定，但最低也需要能观察出该偏差的期间，即采集数据的期间。根据需要，有时要花费好几个月
8、的时间。不过，过去的真实数据也是可以利用的。第一节 QC式解决问题的开展方法关键是要掌握正确的事实第一节 QC式解决问题的开展方法定出对象特性掌握现状时常用的手法之一长条图第一节 QC式解决问题的开展方法定出要达到的目标和期限 目标的三要素：把什么（管理特性）-把厚度不均的不合格到何时为止（期限）-到9月为止多少（目标值）-由48个/月减少为0设定目标时的注意点：设定目标值要有依据 有人认为，目标越高越好，如：“减半”或“降为零”，否则就不能成为目标。其实，能从理论上说明：“这个目标值是妥当的”就可以了。另外，可以将部、课、系的管理目标值作为改善目标值的依据。应是靠自己就有可能达到的目标 改善
9、目标并不是越高越好，应注意与课、系方针的协调，同时是通过努力能够实现的目标。第一节 QC式解决问题的开展方法步骤3-制定活动计划掌握了现状后，在考虑到问题大小、目标程度等基础上制定活动计划。定出实施事项定出活动日程制作活动计划书定出每项实施事项的责任分担由全员参加决定选择主题、设定目标、查找要因、讨论对策等。通过承担工作有助于员工的成长，因此在决定职责分担时，要考虑一下小组成员的成长和教育培训。第一节 QC式解决问题的开展方法（为什么）（把什么）（谁）（何时）目的实施项目担任活动日程7月8月9月10月11月12月P确认改善的必要性选择主题全员确认问题收集情报掌握现状小A小B决定目标制定目标全员
10、D追究原因分析原因全员小C小D提出改善案讨论对策全员实施对策实施对策小E小FC确认确认效果全员A防止再发生追踪标准化小E全员活动的反思全员活动计划表编制：计划 实际（事后记入）第一节 QC式解决问题的开展方法步骤4-分析要因 要因的目的：就是找出使结果变坏的真正原因，弄清楚为什么不好。（所谓要因，是指关系到结果的主要原因。）-通过反复询问“为什么”，找出认为可能是对其结果产生影响的要 因，并整理成特性要因图。为了找出尽可能多的要因，运用“集体智慧法”是非常有效的。“集体智慧法”（Brainstorming）就是召集数人来发表意见的方法。也就是由大家自由奔放地发表意见，相互启发、激荡，在头脑里掀
11、起“风暴”产生出更多意见和主意的方法。成员由10人左右组成。事先将主题通知大家。从成员中选出组长和记录员。集体智慧法的4大规则：1 1、严、严 禁禁 批批 评评2 2、追、追 求求 数数 量量3 3、自、自 由由 奔奔 放放4 4、结、结 合合 改改 善善第一节 QC式解决问题的开展方法-基于掌握现状的信息、过去的经验、固有技术信息及对现场实物的观察等，聚焦、选择（推定）出重要要因。-定量分析聚焦出来的重要要因是否给结果（特性）造成重大影响，通过特性要因图确认其是否是主要原因。（运用QC手法观察分析：过去的数据、分层后的日常数据、工作岗位上通过实验得到的新数据等。）特性要因图归纳出来的要因只是
12、一个推定要因，该要因是否真实需通过现场、实物来验证，这是很重要的。如果不进行验证，就会出现“虽然采取了对策但没有效果”的现象。-定出要采取对策的要因第一节 QC式解决问题的开展方法进行刀具进给调整试验针对主要因之一的“工作头进给慢”做了如下的验证工作：召集厂里的研磨刀具部门专家研讨第一节 QC式解决问题的开展方法步骤5-讨论并实施对策在进行讨论前要再次确认改善的目的、目标，并在此基础上关于对策项目出主意。项目要点1排除放弃的话如何？可否减少？2正与反把它颠倒看看？3正常与例外这是异常吗？总是发生吗？能不能例外？4常数与变量可改变和不可改变的东西是什么？5扩大与缩小尝试将其扩大或缩小如何？6结合
13、与分散把它们结合起来或分散开来考虑如何？7汇集与分离汇总或分割起来如何？8附加与删除添加或去掉如何？9更换顺序尝试一下重新装配或换一下作业程序10共同与差异尝试一下活用共同点、差异点11互补与代替可以互补吗？能换成其他事物吗？可利用等待时间吗？12平行与直列使之并行、使之直列第一节 QC式解决问题的开展方法选择对策案 运用下面的观点评价在前一步选出的对策案，并选择能有效实施的方案。效果-对于解决问题是否有效 可行性-在技术上是否有实施的可能性 经济性-实施的话是否要花很多费用讨论对策的具体化 定出对策案后，下一步就是进行实施方法的讨论。为使对策具体化可思考 “5W1H”。实施对策 在获得上司及
14、有关部门的理解和协助的基础上实施。实施完每个对策后，运用数据确认其效果。第一节 QC式解决问题的开展方法目的手段方法评价实施计划为了消灭厚度不均现象改变安放工件时的定位标准加强停止器的强度固定螺旋式卡具的扭矩固定肘式卡具的扭矩M10凸台用2点承受均采用V形标准插入定位销安装弹簧使用QL扳手安装弹簧废除肘式卡具效果可行性经济性顺序 23113147月生产技术、制造同上6月保全、制造6月生产技术、制造制造、品质课6月保全、制造制造系统图对策的优先顺序（排行榜）第一节 QC式解决问题的开展方法步骤6-确认效果 所谓确认效果，是指调查在采取对策的前与后成为问题的管理特性发生了怎样的变化。用数值反应效果
15、，并与目标值比较，运用QC手法分析是否达到了预期的改善效果。确认改善效果 有必要预先进行确认本次采取的对策对其它的质量、成本、交货期等方面是否会产生负面影响。与目标值比较 如果未达到目标，需要再次回到步骤4的分析要因或步骤5的讨论和实施对策进行改善，直到达到目标为止。掌握成果 确认通过改善获得的成果（有形的、无形的）。注意与在掌握现状阶段使用过的长条图进行比较。第一节 QC式解决问题的开展方法第一节 QC式解决问题的开展方法步骤7-标准化与管理的落实 为防止改善后的事物再回到原先不好的状态，要完成“标准化”和“管理的落实”。将工作方法标准化制定或改订管理方法彻底告知所有相关人员正确的管理、作业
16、方法对担任者进行作业方法的教育培训确认维持情况“标准化与管理的落实”的七大要点：提高大家的质量意识 追究不合格、出错的原因，采取防止再发生的对策 工作方法上要进行防患于未然的处置 严格遵守作业标准 管理方法上要进行防患于未然的处置 有效运用管理的各种手法进行防患于未然 通过教育培训让新作法众所周知第一节 QC式解决问题的开展方法3、QC式解决问题法中的式解决问题法中的QC手法的意义手法的意义 何谓QC手法？是指在质量管理活动中帮助我们发现问题、整理信息、出主意、分析要因、采取对策、进行改善、谋求管理的落实的手法。QC手法的意义 为了掌握事实，运用数据调查结果（特性）与可能是对该结果产生影响的各
17、种原因（要因）之间的关系。运用QC手法分析，为了获得理想的结果采取相应的对策并控制住原因。第一节 QC式解决问题的开展方法4 4、解决问题程序中常用的、解决问题程序中常用的QCQC七大手法七大手法 QC手法是指为解决发生在工作中的质量、成本、产量等问题行之有效的基础手法，一般指以下七种。：非常有效：非常有效 ：有效NO程序 七大手法 长条图特性要因图图表检验表直方图分布图管理图1选择主题2掌握现状与制定目标掌握现状制定目标3制定活动计划4分析要因调查原因与特性的关系调查过去的状况、关系分层查看查看时间的变化查看相互关系5讨论并实施对策6确认效果7标准化与管理的落实第一节 QC式解决问题的开展方
18、法5、QC式解决问题的领导人员十训式解决问题的领导人员十训第一训：说没有问题是骗人的，问题无所不在，应积极地寻找存在的问题。第二训：正确的资料胜过感觉。仔细观察现场、现物，并通过资料正确地掌握事实。第三训：手无“武器”难以致胜。详细阅读QC手法，并有效、灵活地运用之。第四训：本身的技能不能缺。彻底掌握专门的手艺、技能、技术，磨练自己的实力。第五训：切勿病急乱投医。确实遵循解决问题地程序，循序渐进。第六训：切勿盲目制定对策。确实分析原因，找出真正的原因之后，再对“症下药”。第七训：电脑无法制造点子。必须集思广益，凝结创新的对策。第八训：若不用合理的观点，恐怕无法解决问题。用QC观点进行解决问题。
19、第九训：不可命令部下：“这样做！那样做！”亲身进行，才可体验问题所在。第十训：不可轻言放弃。必须有贯彻到底的耐心。第一节 QC式解决问题的开展方法6、何谓、何谓QC提纲？提纲？所谓“QC提纲”，是指为了发表、汇报QC的解决问题的事例用的一种归纳、总结的方式。通过QC提纲总结的发表内容，可以很容易地明白解决问题的活动经过、成果，从而使汇报更具要领。开头工序的概要 8反省和今后的课题 表示“QC式的解决问题”的程序QC提纲和解决问题的程序1.选定主题的理由2.掌握现状和设定目标3.制定活动计划4.分析原因5.研究对策和实施6.确认效果7.标准化和管理的落实第一节 QC式解决问题的开展方法第一节 Q
20、C式解决问题的开展方法一周的数据记录完毕后，记上标题（表格上方）、收集数据的期间、制作者等内容。例如下表为凸轮轴加工的不合格数量检验表。QC七大手法之检验表种类目的图形特色直线图比较数的大小直线图是图表中的基础。作图简单，数据大小的比较一目了然。直线棒的宽度是棒与棒之间间隔的2倍项目的顺序按大小顺序排列。如果项目本来就有顺序性，就按照项目的顺序。折线图查看随时间的变化横轴取为时间系，纵轴取为数值，适合于表现随时间推移产生的连续变化或某种倾向。制作简单，容易理解。圆形图表现各明细比例由于直观易懂，所以被广泛地应用。注意：以园的最顶端为基点，按顺时针由大到小排列项目。标出各项目比例，并用不同颜色或
21、图案区分。环形图表现各明细比例环形图基本上可以表现和圆形图同样的数据。除此之外还可以表现复数系列的数据。想要把圆形图的要素分成更细的要素来表现时，它是很方便的。QC七大手法之图表91年 92年 93年 1月 2月 3月 4月 5月 6月带状图表现各明细比例由于是根据长方形的构成比例来区别的，所以在表现各明细比例时使用，对于比较各自分类项目是很方便的。雷达形图综合地查看整体图象将个人及小组整体的知识、技能等的成长度分5阶段表现时常用该图表。图画比起具体的数字来，能更形象地表现。数据的大小用图画反映比用详细的数字直观方便。折线图的变形图想一眼查看系列与数据大小时使用想要查看随时间的变化程度时非常方
22、便。QC七大手法之图表 注意：纵轴的刻度高度取为相同。QC七大手法之长条图（柏拉图）QC七大手法之特性要因图（鱼刺图）QC七大手法之管理图一、管理图的概念一、管理图的概念 管理图是显示某种质量特性序列（或某一质量特性随时间）变化情况的一种图形表示方法。它是一种重要的质量改进工具，主要适用于质量控制中观察与分析质量特性值达标和波动状况，以便控制和改进质量。二、管理图的目的二、管理图的目的 为了调查工序是否处于稳定状态。例如：三、管理图的构成三、管理图的构成 为直角坐标系中一条波动的曲线：横坐标表示抽取观测值的顺序号（或时间），纵坐标表示观测的质量特性值。波动曲线是根据不同顺序号（或时间）的观测值打点连线得到的。在图上可标出规范界限（或压缩的规范界限）。管理图的结构管理图的结构QC七大手法之管理图 QC七大手法之直方图 QC七大手法之分布图
