1、企企 业业 战战 略略 管管 理理战略战略 最高统帅对某次战略或重大战役的整体部署最高统帅对某次战略或重大战役的整体部署 对战争全局的筹划和谋略对战争全局的筹划和谋略 全局、总体全局、总体 战术战术 指将领和指挥人员对战斗行动的具体策划指将领和指挥人员对战斗行动的具体策划 解决局部问题的原则和方法解决局部问题的原则和方法 局部、部分局部、部分 制定制定 实施实施基本理论基本理论态势分析态势分析宏观宏观 行业行业 微观微观总体战略总体战略基本战略基本战略职能战略职能战略发展战略发展战略稳定战略稳定战略紧缩战略紧缩战略竞争战略竞争战略投资战略投资战略行业战略行业战略开发战略开发战略财务战略财务战略
2、生产战略生产战略人力资源战略人力资源战略评估评估选择选择控制控制调整调整信息支持系统信息支持系统组织支持系统组织支持系统文化支持系统文化支持系统战略管理者战略管理者国际化经营国际化经营 企业战略以企业的未来为基点，企业战略以企业的未来为基点，根据企业外部环境的变化和内部根据企业外部环境的变化和内部的资源条件，为求得企业生存和的资源条件，为求得企业生存和长期发展而进行的总体性谋划。长期发展而进行的总体性谋划。一、企业战略的定义一、企业战略的定义战战 略略 管管 理理 ：指战略的制定和实施的全过程：指战略的制定和实施的全过程 企业战略管理：企业战略的制定和实施的全过程企业战略管理：企业战略的制定和
3、实施的全过程 企企 业业 战战 略略 ：仅指企业战略的制定：仅指企业战略的制定 制定制定实施实施 一、企业战略的特征一、企业战略的特征全局性全局性长远性长远性竞争性竞争性稳定性稳定性企业战略一般意义上讲可以划分为三个层次企业战略一般意义上讲可以划分为三个层次：企业总体战略（企业总体战略（corporate strategycorporate strategy）经营范围和资源配置经营范围和资源配置 企业竞争战略（企业竞争战略（business strategybusiness strategy）竞争优势竞争优势 职能部门战略职能部门战略(functional strategy)(function
4、al strategy)协同作用协同作用 二、企业战略的层次二、企业战略的层次总体战略总体战略竞争战略竞争战略职能战略职能战略 一、一、企业的使命（企业的使命（MissionMission）首先要阐明的就是企业的根本性质首先要阐明的就是企业的根本性质和存在的理由。和存在的理由。以确定目前和未来将要从事的经营业务范围以确定目前和未来将要从事的经营业务范围管理管理做好现在该做的事情，把现在的事情做好，做好现在该做的事情，把现在的事情做好，按照已经制定好的战略或计划行事。按照已经制定好的战略或计划行事。使命使命不仅仅是把眼前的事情做好，还要从长远出发不仅仅是把眼前的事情做好，还要从长远出发 考虑企业
5、的发展，为此，企业还应该做什么。考虑企业的发展，为此，企业还应该做什么。使命与管理的区别使命与管理的区别 在全球范围内向一个广泛的快在全球范围内向一个广泛的快餐食品顾客群餐食品顾客群“在气氛友好卫生清在气氛友好卫生清洁的饭店里以很好的价值提供有限洁的饭店里以很好的价值提供有限系列的、美味的快餐食品系列的、美味的快餐食品”。设计、制造、销售和支持高精密电设计、制造、销售和支持高精密电子产品和系统，以收集、计算、分子产品和系统，以收集、计算、分析资料，提供信息作为决策的依据，析资料，提供信息作为决策的依据，帮助全球的用户提高其个人和企业帮助全球的用户提高其个人和企业的效能。的效能。创造信息产品以便
6、加速人类知识进创造信息产品以便加速人类知识进步，并且从本质上改善个人及组织步，并且从本质上改善个人及组织的效能。的效能。英特尔的产品一向被看做是英特尔的产品一向被看做是“建建筑街区筑街区”，被用来为个人电脑用户建，被用来为个人电脑用户建立高级的计算机系统。英特尔的业务立高级的计算机系统。英特尔的业务使命就是要成为全球新计算机行业最使命就是要成为全球新计算机行业最重要的供应商。重要的供应商。这样一个战略展望左右我们的这样一个战略展望左右我们的一言一行：每个家庭、每张桌子上一言一行：每个家庭、每张桌子上都有一台电脑，使用着伟大的软件都有一台电脑，使用着伟大的软件作为一种强大的工具。作为一种强大的工
7、具。改善人们的生活质量；改善人们的生活质量；提高自力更生的能力和对别提高自力更生的能力和对别人的关心程度；帮助人们避人的关心程度；帮助人们避免意外事故，为意外事件做免意外事故，为意外事件做好充分的准备，处理好意外好充分的准备，处理好意外事故。事故。企业使命包括三个方面的内容：企业使命包括三个方面的内容：企业目的企业目的 企业宗旨企业宗旨 经营哲学经营哲学企业宗旨企业宗旨：就是指为了区别于其他同类企业：就是指为了区别于其他同类企业 而对企业目的和企业意图的陈述。而对企业目的和企业意图的陈述。（一）企业目的（一）企业目的 目的目的是指想要达到的地点或境地，想要得到的结果。是指想要达到的地点或境地，
8、想要得到的结果。强调的是最终的结果。实际上也是企业定位问题。强调的是最终的结果。实际上也是企业定位问题。（二）企业宗旨（二）企业宗旨(Purposes)1.1.企业宗旨的性质企业宗旨的性质企业宗旨要回答两个问题：企业宗旨要回答两个问题：第一，我们应该从事什么样的事业？第一，我们应该从事什么样的事业？第二，我们应该成为什么样的企业？第二，我们应该成为什么样的企业？企业的生产技术能提供的产品或服务；企业的生产技术能提供的产品或服务；企业产品或服务所提供的效益；企业产品或服务所提供的效益；企业产品或服务在某个细分市场上为顾客所提供的满足程度；企业产品或服务在某个细分市场上为顾客所提供的满足程度；企业
9、家有关企业的自我意识；企业家有关企业的自我意识；企业的公共形象等。企业的公共形象等。2.2.企业宗旨的内容企业宗旨的内容 3.3.企业宗旨的确定企业宗旨的确定不能太窄不能太窄企业宗旨的陈述不能过于狭窄而使企业不能适应企业宗旨的陈述不能过于狭窄而使企业不能适应 市场环境的变化，要以市场导向为指导思想。市场环境的变化，要以市场导向为指导思想。不能太宽不能太宽企业宗旨也要注意不能过于宽泛而不限制企业的企业宗旨也要注意不能过于宽泛而不限制企业的 战略选择。战略选择。经营哲学经营哲学是企业为其经营活动方式所确是企业为其经营活动方式所确 立的价值观、基本信念和行为立的价值观、基本信念和行为 准则，是企业文
10、化的高度概括。准则，是企业文化的高度概括。（三）经营哲学（三）经营哲学 二、战略目标二、战略目标目标目标想要达到的境地或标准。想要达到的境地或标准。目的目的目标目标点点群群达到目的达到目的实现目标实现目标强调强调结果结果强调强调过程过程企业目标包括四个部分：企业目标包括四个部分：目的目的实现目的的指标实现目的的指标实现这些指标存在的障碍实现这些指标存在的障碍实现指标的时间表实现指标的时间表企业宏观环境企业宏观环境是指那些来自企业外部对企业战略是指那些来自企业外部对企业战略 产生影响、发生作用的主要社会力量产生影响、发生作用的主要社会力量企业宏观环境可以概括为四大类：企业宏观环境可以概括为四大类
11、：政治环境政治环境（PoliticalPolitical）经济环境经济环境（EconomicEconomic）社会环境社会环境（SocialSocial）科技环境科技环境（TechnologicalTechnological）第一节第一节 企业宏观环境分析企业宏观环境分析 政治环境政治环境是指那些制约和影响企业的政治要素是指那些制约和影响企业的政治要素 政治环境政治环境中对企业起决定、制约和影响作用的因素主要有：中对企业起决定、制约和影响作用的因素主要有：政治局势政治局势 政党政党 政治性团体政治性团体 地方政府的方针、政策地方政府的方针、政策 一、政治环境一、政治环境 二、经济环境二、经济环
12、境经济环境经济环境是指构成企业生存和发展的是指构成企业生存和发展的 社会经济状况及国家经济政社会经济状况及国家经济政 策的多维动态系统。策的多维动态系统。主要有：主要有：社会经济结构社会经济结构 经济发展水平经济发展水平 经济体制经济体制 宏观经济政策宏观经济政策（一）社会经济结构（一）社会经济结构社会经济结构社会经济结构是指：是指：行业结构行业结构 分配结构分配结构 交换结构交换结构 等因素对企业战略的影响等因素对企业战略的影响 消费结构消费结构 其中最重要的是其中最重要的是行业结构行业结构的影响的影响 技术结构技术结构(二二)经济发展水平经济发展水平 经济发展水平经济发展水平 是一个国家经
13、济发展规模、是一个国家经济发展规模、速度和所达到的水准。速度和所达到的水准。反映反映经济发展水平经济发展水平的指标有：的指标有：国民生产总值国民生产总值 国民收入国民收入 人均国民收入人均国民收入 经济发展速度经济发展速度 经济增长速度经济增长速度国民收入国民收入指一个国家物指一个国家物质生产部门的劳动者在一定质生产部门的劳动者在一定时期内新创造的价值总和时期内新创造的价值总和 个人收入个人收入指经济领域中所有指经济领域中所有个人从各种来源所得到的收入个人从各种来源所得到的收入 个人可支配收入个人可支配收入从个人收入中扣除从个人收入中扣除支付直接负担的税款和非税性负担之后支付直接负担的税款和非
14、税性负担之后所余下的，能够用以作为个人消费支出所余下的，能够用以作为个人消费支出或储蓄的收入或储蓄的收入个人可任意支配收入个人可任意支配收入在个人可支配收入中减在个人可支配收入中减去用来维持个人或家庭的生活以及一些必不可少去用来维持个人或家庭的生活以及一些必不可少的费用是个人可以任意支配的收入的费用是个人可以任意支配的收入（三）经济体制（三）经济体制经济体制经济体制规定了国家与企业、企业与企业、企业与经济规定了国家与企业、企业与企业、企业与经济 部门之间的关系，并通过管理手段和方法对社部门之间的关系，并通过管理手段和方法对社 会经济活动的范围、内容和方式起影响和调控会经济活动的范围、内容和方式
15、起影响和调控 作用，是国家组织经济活动的基本形式。作用，是国家组织经济活动的基本形式。经济政策经济政策是国家或政党在一定时期内指导国家经济发展是国家或政党在一定时期内指导国家经济发展 目标实现的战略与策略。目标实现的战略与策略。主要的经济政策有：国家经济发展战略、产业政策、主要的经济政策有：国家经济发展战略、产业政策、国民收入分配政策、价格政策、国民收入分配政策、价格政策、物资流通政策、金融货币政策、物资流通政策、金融货币政策、劳动工资政策、对外贸易政策等。劳动工资政策、对外贸易政策等。（四）经济政策（四）经济政策三、社会环境三、社会环境社会环境社会环境 是指企业所处环境中诸多社会现象的集合。
16、是指企业所处环境中诸多社会现象的集合。科技环境科技环境是指企业所处环境中科技要素以及和是指企业所处环境中科技要素以及和该要素直接有关的各种社会现象的集合。该要素直接有关的各种社会现象的集合。它包括社会科技水平、社会科技力量、它包括社会科技水平、社会科技力量、国家科技体制、国家科技政策和国家科技体制、国家科技政策和 经济立法等诸多因素。经济立法等诸多因素。四、科技环境四、科技环境五、环境的综合分析五、环境的综合分析 在进行环境分析时不仅要考虑在进行环境分析时不仅要考虑PESTPEST对对制定战略的影响，还要对环境的稳定性与制定战略的影响，还要对环境的稳定性与复杂性进行分析。复杂性进行分析。将环境
17、的稳定性与复杂性放在一个将环境的稳定性与复杂性放在一个坐标系中就可以对二者进行综合分析，坐标系中就可以对二者进行综合分析，形成评估环境稳定性的框架。形成评估环境稳定性的框架。简单简单+稳定稳定=稳定性高稳定性高企业容易把握环境，企业容易把握环境，对过去环境的分析对过去环境的分析 具有指导和实际意义具有指导和实际意义 复杂复杂+稳定稳定=稳定性稳定性 高至中高至中环境的稳定性有所降低，环境的稳定性有所降低，但变化不大，且可以预料但变化不大，且可以预料 简单简单+不稳定不稳定=稳定性稳定性 中至低中至低尽管外部环境因素比较少，尽管外部环境因素比较少，但难以预料但难以预料 复杂复杂+不稳定不稳定=稳
18、定性低稳定性低企业面临环境稳定性最低企业面临环境稳定性最低 现有环境对企业的影响最现有环境对企业的影响最 大大 1 23 4 复复 杂杂 程程 度度 低低高高稳稳 定定 程程 度度低低高高食品加工业、啤酒批发商、食品加工业、啤酒批发商、容器制造业等容器制造业等大学、化工、保险、大学、化工、保险、电器制造业等电器制造业等 电脑、时装、玩具等电脑、时装、玩具等 航天、航空、电子、通信航天、航空、电子、通信等等第二节第二节 行业环境分析行业环境分析一、行业基础分析一、行业基础分析 由于行业是由生产（或提供）相同产品由于行业是由生产（或提供）相同产品（或服务）的企业集聚而成的，所以产品寿命（或服务）的
19、企业集聚而成的，所以产品寿命周期理论同样可以适用于进行行业分析。周期理论同样可以适用于进行行业分析。行业的寿命周期是一个行业从出现直至完全行业的寿命周期是一个行业从出现直至完全退出社会经济领域所经历的时间。退出社会经济领域所经历的时间。行业的生命周期也包括四个阶段：行业的生命周期也包括四个阶段：导入期、成长期、成熟期和衰退期导入期、成长期、成熟期和衰退期 产量产量 销售额曲线销售额曲线 利润曲线利润曲线 时间时间 导入期导入期 成长期成长期 成熟期成熟期 衰退期衰退期二、行业能力分析二、行业能力分析规模规模外部外部整体的大小整体的大小结构结构内部内部各部分的比例各部分的比例行业性质分析行业性质
20、分析 行业技术分析行业技术分析 行业规模结构分析行业规模结构分析 三、三、行业竞争分析行业竞争分析 竞争竞争-是指发生在共同资源有限的情况下是指发生在共同资源有限的情况下 同种或不同种个体之间为了争夺共同同种或不同种个体之间为了争夺共同 资源而相互施加不利影响的行为。资源而相互施加不利影响的行为。行业内现有企业之间的竞争行业内现有企业之间的竞争替代品替代品潜在进入者潜在进入者供应者供应者购买者购买者 供应方侃价能力供应方侃价能力 买方侃价能力买方侃价能力替代产品或服务的威胁替代产品或服务的威胁 新进入者的威胁新进入者的威胁 纵向是对企业竞争分析的扩展纵向是对企业竞争分析的扩展 横向描述的是价值
21、链、产业链横向描述的是价值链、产业链（一）（一）潜在进入者潜在进入者 行业外准备或正在进入某行业的企业称为潜在进入者行业外准备或正在进入某行业的企业称为潜在进入者 进入者进入者进入威胁进入威胁 由于竞争力量的变化而对行业内原有企业产生的威胁由于竞争力量的变化而对行业内原有企业产生的威胁进入障碍进入障碍 那些允许现有企业赚取经济利润，却使行业的新进入者那些允许现有企业赚取经济利润，却使行业的新进入者无利可图的因素无利可图的因素 结构性障碍结构性障碍 规模经济、产品差异、资金需求规模经济、产品差异、资金需求、转换成本转换成本、销售渠道销售渠道、原材料、技术、原材料、技术、政府、政策政府、政策 行为
22、性障碍行为性障碍 进入对方领域进入对方领域 限制进入定价限制进入定价(二二)替代品替代品 替代品替代品是指那些与本企业产品具有相同功能是指那些与本企业产品具有相同功能 或类似功能的产品或类似功能的产品 直接替代品直接替代品同类产品，如彩电代替黑白电视、替代品分为替代品分为 单门电冰箱代替电冰箱双门 间接替代间接替代不是同类产品，但功能相同，如VCD取代录像机替代品是新技术和社会新需求的产物，替代品是新技术和社会新需求的产物，对行业来说这种替代威胁是十分严峻的对行业来说这种替代威胁是十分严峻的（三）（横向）供应者、购买者三）（横向）供应者、购买者 五种竞争力模型的水平方向是对行业价值链的描述，五
23、种竞争力模型的水平方向是对行业价值链的描述，它反映的是产品（服务）从获取原料开始到最终产品分它反映的是产品（服务）从获取原料开始到最终产品分配和销售的全过程配和销售的全过程 产品的差异化产品的差异化交易量的大小交易量的大小行业的集中程度行业的集中程度信息的掌握信息的掌握盈利水平盈利水平（四）（四）现有企业之间的竞争现有企业之间的竞争 现有企业间的竞争是指现有企业间的竞争是指 行业内各企业之间的竞争关系和程度行业内各企业之间的竞争关系和程度 不同行业竞争的激烈程度是不同的不同行业竞争的激烈程度是不同的。主要竞争者的数目，主要竞争者的数目，竞争者之间的实力对比，竞争者之间的实力对比，行业销售的增长
24、程度，行业销售的增长程度，产品及服务的差异化程度，产品及服务的差异化程度，企业的战略使命和战略目标，企业的战略使命和战略目标，以及退出障碍等。以及退出障碍等。决定企业间竞争激烈程度的因素有：决定企业间竞争激烈程度的因素有：第三节第三节 微观环境分析方法微观环境分析方法 一、成功关键因素分析法一、成功关键因素分析法 成功关键因素成功关键因素是指那些在行业中占重要地位、是指那些在行业中占重要地位、对企业总体竞争有重大影响的条件、变量或能力对企业总体竞争有重大影响的条件、变量或能力等特定的因素。等特定的因素。成功关键因素成功关键因素Key Success FactorKey Success Fact
25、or，简称，简称KSFKSF 行业不同，行业不同，KSFKSF不同不同 同一行业内不同企业的同一行业内不同企业的KSFKSF也不尽相同也不尽相同 寿命周期不同，寿命周期不同，KSFKSF也不同也不同 二、价值链分析法二、价值链分析法 价值链理论价值链理论 是美国哈佛大学工商管理学院波特教授1985年提出的，可概括为企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动；企业所有的互不相同又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链，企业中的每一项活动都是这一“价值链条”上的一个环节。价值链分析的目的价值链分析的目的 链中的关键是什么？要素是什么？链中的关键是什么？要素是什么？找主题
26、找主题 之间的联系是什么？是否最优化？之间的联系是什么？是否最优化？找出路找出路主主 体体 活活 动动 辅辅 助助 活活 动动企企 业业 基基 础础 设设 施施 人人 力力 资资 源源 管管 理理 技技 术术 开开 发发 采采 购购 管管 理理 原料供应原料供应生产加工生产加工成品储运成品储运市场营销市场营销服务服务下半部分横向展开下半部分横向展开主体活动主体活动 是与产品实体的加工流转直接有关的实质性活动是与产品实体的加工流转直接有关的实质性活动 上半部分纵向展开上半部分纵向展开辅助活动辅助活动 是指用以支持主体活动的、自身内部之间又相互支持的活动是指用以支持主体活动的、自身内部之间又相互支
27、持的活动 应用价值链理论进行竞争优势分析，就是要寻找企业在应用价值链理论进行竞争优势分析，就是要寻找企业在价值链上某些特定的价值环节上的优势，并且能够长期保持价值链上某些特定的价值环节上的优势，并且能够长期保持这种优势（核心竞争力）这种优势（核心竞争力）在价值链中，价值活动分为主体活动和在价值链中，价值活动分为主体活动和 辅助活动两大部分辅助活动两大部分 管理管理 就像房屋的结构就像房屋的结构屋顶部分屋顶部分是价值链的直接相关部分。是价值链的直接相关部分。如生产、销售、研发等。如生产、销售、研发等。不同行业是完全不一样的。不同行业是完全不一样的。围墙部分围墙部分是管理的流程部分：是管理的流程部
28、分：信息流、资金流、物流等。信息流、资金流、物流等。许多企业有很多的共同点。许多企业有很多的共同点。地基部分地基部分 机制、文化。机制、文化。好的企业体现方式不同，好的企业体现方式不同，但本质是一样的但本质是一样的。对企业环境进行综合分析的主要目的是要找对企业环境进行综合分析的主要目的是要找出关键问题的所在，而企业内部的这些关键问题出关键问题的所在，而企业内部的这些关键问题在很大程度上又与企业外部环境有关。所以要综在很大程度上又与企业外部环境有关。所以要综合考虑企业内部条件和外部环境的相互关系，这合考虑企业内部条件和外部环境的相互关系，这是是SWOTSWOT分析方法的主要作用。分析方法的主要作
29、用。三、三、SWOT分析分析SWOT优势优势Strengths 劣势劣势Weaknesses 机会机会Opportunities 威胁威胁Threats优势与劣势的分析主要着眼于企业优势与劣势的分析主要着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较自身的实力及其与竞争对手的比较机会与威胁的分析将注意力放在机会与威胁的分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的影响外部环境的变化及对企业的影响 某果汁饮料的某果汁饮料的SWOT分析分析 SWOTSWOT优优 势势劣劣 势势机机 会会威威 胁胁企业分析企业分析具新鲜感，可吸引消费者的注意力新上市知名度低可以较低价格渗透市场旧有产品的再定位唤起消费者的记忆竞争
30、者竞争者分析分析进占市场时间久，知名度高新鲜感不强，未把握机会为产品再定位可再定位，重新打响知名度新产品介入市场产业分析产业分析饮料市场成长蓬勃，有许多发展空间厂商很多，产品多样化，竞争激烈以多样化产品，满足不同消费者产品多样化，技术设备须不断开发顾客分析顾客分析有许多产品可供选择产品花样繁多，不知从何选起产业界做许多努力，以满足消费者担心削价竞争质量会降低环境分析环境分析正迈向已开发国家经济持续不景气科技不断进步环境污染，滥用化学药品优势优势S S1：研发能力强：研发能力强S2：建有环球销售网：建有环球销售网S3；自动化生产效率高；自动化生产效率高劣势劣势W W1：产品单一：产品单一W2：德
31、国国内生产成本高：德国国内生产成本高W3：缺乏与美国公司打交道：缺乏与美国公司打交道 的经验的经验T1：美元对马克贬值：美元对马克贬值T2：来自美国和日本汽车：来自美国和日本汽车 制造商的竞争更加制造商的竞争更加 激烈激烈T3：燃料短缺，价格昂贵：燃料短缺，价格昂贵优势+机遇SO WO 薄弱+机遇优势+威胁 ST WT 薄弱+威胁内内 部部 因因 素素外外 部部 因因 素素O1：高级轿车需求增加：高级轿车需求增加O2：在美国建汽车装配：在美国建汽车装配 厂的条件已趋成熟厂的条件已趋成熟O3：克莱斯勒和美国：克莱斯勒和美国 汽车需要大量的汽车需要大量的 小型汽车引擎小型汽车引擎机会机会O威胁威胁
32、T1.生产不同价格水平的车型生产不同价格水平的车型 （W1，O1）2.雇佣有经验的美国人雇佣有经验的美国人 （W2，W3，O2）1.产品多元化（产品多元化（W1，T2）2.与美国克莱斯勒或美国与美国克莱斯勒或美国 汽车公司合资经营汽车公司合资经营 （W2，W3，T1，T2）1.在美国建厂抵消汇率影响在美国建厂抵消汇率影响（S1，S3，T1，T2）2.生产玉兔轿车与美、日抗生产玉兔轿车与美、日抗争（争（S1，S2，T2，T3）3.研制节油型柴油机引擎研制节油型柴油机引擎（S1，T3）1.研制生产各种档次的轿车研制生产各种档次的轿车 （S1，S2，O1）2.在美国建汽车装配厂在美国建汽车装配厂 （
33、S1，S3，O2）3.研制和生产小型引擎研制和生产小型引擎（S3，O3）SO发展型战略发展型战略 WO扭转型战略扭转型战略 ST多样化战略多样化战略 WT防御型战略防御型战略德国大众汽车公司德国大众汽车公司SWOTSWOT的应用的应用 一、企业战略与企业资源的关系一、企业战略与企业资源的关系 第一节第一节 企业资源分析企业资源分析 资源基础的战略观的基本观点：资源基础的战略观的基本观点：在超竞争时代，仅仅以外部环境为导向，并不能形在超竞争时代，仅仅以外部环境为导向，并不能形成有效的方向一致的长期战略。由于外部环境处在连成有效的方向一致的长期战略。由于外部环境处在连续的动态变化过程中，因此，企业
34、的资源和能力在保续的动态变化过程中，因此，企业的资源和能力在保持一定的机动性的同时，也要有相当的稳定性。持一定的机动性的同时，也要有相当的稳定性。企业应该明确它能做什么，而不是一味地追求应该企业应该明确它能做什么，而不是一味地追求应该满足哪些要求。满足哪些要求。企业应该更多地关注开发内部资源和能力，并以此企业应该更多地关注开发内部资源和能力，并以此为基础来确定其战略。为基础来确定其战略。二、企业资源的内容二、企业资源的内容 企业资源包括：企业资源包括：（一）采购与供应实力（一）采购与供应实力（二）生产能力与产品实力（二）生产能力与产品实力（三）市场与促销能力（三）市场与促销能力（四）财务实力（
35、四）财务实力（五）人力资源实力（五）人力资源实力（六）技术开发实力（六）技术开发实力（七）经营管理实力（七）经营管理实力（八）时间、信息等无形资源的把握能力（八）时间、信息等无形资源的把握能力 有形资源有形资源 无形资源无形资源技术技术信誉、品牌、良好的公共关系信誉、品牌、良好的公共关系组织结构、控制体系组织结构、控制体系企业文化企业文化 人力资源人力资源专门知识和技能专门知识和技能交流和沟通能力交流和沟通能力动机动机（一）企业财力资源分析（一）企业财力资源分析（二）企业人力资源分析（二）企业人力资源分析（三）企业物力资源分析（三）企业物力资源分析（四）企业技术资源分析（四）企业技术资源分析（
36、五）企业管理资源分析（五）企业管理资源分析三三、企业主要资源分析企业主要资源分析 第二节第二节 企业竞争力分析企业竞争力分析 一、什么是竞争优势？一、什么是竞争优势？当企业超过行业平均水平的利润率，我们就说，企业具有竞争优势当企业超过行业平均水平的利润率，我们就说，企业具有竞争优势二、竞争优势的来源二、竞争优势的来源 1.产品成本和质量产品成本和质量 2.企业拥有的特殊资产和专门知识企业拥有的特殊资产和专门知识 3.通过设置进入障碍来建立阻止竞争对手进攻的堡垒通过设置进入障碍来建立阻止竞争对手进攻的堡垒 4.借助更多的资源和投入在市场上挤跨竞争对手借助更多的资源和投入在市场上挤跨竞争对手三、超
37、竞争环境的特点三、超竞争环境的特点 竞争非常激烈而且迅速，竞争者必须快速行动，以建竞争非常激烈而且迅速，竞争者必须快速行动，以建立自己的竞争优势，这又进一步加速了它们之间的战立自己的竞争优势，这又进一步加速了它们之间的战略反应。略反应。超竞争行为是一个连续过程，旨在产生新的竞争优势，超竞争行为是一个连续过程，旨在产生新的竞争优势，同时破坏和削弱竞争对手的优势。同时破坏和削弱竞争对手的优势。在超竞争环境下，一个企业能否成功在超竞争环境下，一个企业能否成功取决于其是否能快速的从一种优势转向取决于其是否能快速的从一种优势转向另一种优势。另一种优势。四、核心能力、特征及其作用四、核心能力、特征及其作用
38、 核心能力是某个企业独有的、在某些方核心能力是某个企业独有的、在某些方面优于竞争对手的特殊技能、或知识的面优于竞争对手的特殊技能、或知识的积累积累 核心能力是指组织中集体的知识，特别是关于协调不核心能力是指组织中集体的知识，特别是关于协调不同的生产技能，融合不同领域的生产技术（积累性知同的生产技能，融合不同领域的生产技术（积累性知识）识）（积累的特殊的知识和技能，通过这些知识和技能，（积累的特殊的知识和技能，通过这些知识和技能，组织能够协调多种不同的生产技能、并能融合多种生组织能够协调多种不同的生产技能、并能融合多种生产技术）产技术）核心能力的特征核心能力的特征 稀缺性稀缺性 难以模仿（经验、
39、工作程序、文化传统、特有的公司难以模仿（经验、工作程序、文化传统、特有的公司形象）形象）低流动性（地理因素、信息因素）低流动性（地理因素、信息因素）价值性价值性 企业要得到持久的竞争优势，必须使自己的资源和企业要得到持久的竞争优势，必须使自己的资源和能力具有以上特点能力具有以上特点核心能力的重要作用核心能力的重要作用 核心能力能为顾客创造更多的价值核心能力能为顾客创造更多的价值 核心能力可以帮助企业更容易进入新市场，有利于企核心能力可以帮助企业更容易进入新市场，有利于企业把握环境变化所出现的商机业把握环境变化所出现的商机 核心能力的难以流动性和难以模仿性特征，降低了竞核心能力的难以流动性和难以
40、模仿性特征，降低了竞争对有的竞争压力争对有的竞争压力 核心能力不断置换，不断优化的过程，可以确保企业核心能力不断置换，不断优化的过程，可以确保企业竞争优势长久的持续竞争优势长久的持续第一节第一节 企业发展战略分析企业发展战略分析一、进入新经营领域战略一、进入新经营领域战略第一，进入到哪一个经营领域第一，进入到哪一个经营领域行业分析行业分析第二，如何进入这个领域第二，如何进入这个领域战略决策战略决策 康佳康佳2002年中期实现收入年中期实现收入38.05亿元亿元 净利润为净利润为2420万元，万元，其中其中92.77%的利润来自于手机的销售的利润来自于手机的销售彩电康佳已变成手机康佳。彩电康佳已
41、变成手机康佳。康佳集团进入手机生产领域的三大理由：康佳集团进入手机生产领域的三大理由：A A：手机市场需求量巨大，市场规模达每年：手机市场需求量巨大，市场规模达每年50005000万万60006000万部；万部；B B：手机时尚化特征使康佳集团能够将本土消费文化优势固：手机时尚化特征使康佳集团能够将本土消费文化优势固 化为产品差别化优势；化为产品差别化优势；C C：康佳的营销成本比较低，成本优势明显。：康佳的营销成本比较低，成本优势明显。第一，进入到哪一个经营领域第一，进入到哪一个经营领域行业分析行业分析 中国灶具第一品牌中国灶具第一品牌 为进入太阳能热水器领域为进入太阳能热水器领域 准备了两
42、年的时间，准备了两年的时间，做了详尽的行业分析做了详尽的行业分析 太阳能热水器市场经过几年的发展已十分成熟，太阳能热水器市场经过几年的发展已十分成熟，其安全、环保、方便的特点已为社会所认可，目其安全、环保、方便的特点已为社会所认可，目前全国人均拥有率只有前全国人均拥有率只有7.6%7.6%，但增长率高达，但增长率高达20%20%30%30%，20152015年普年普及率将达到及率将达到20%20%30%30%，年产值将达，年产值将达438438亿元，市场可观。亿元，市场可观。虽然太阳能热水器市场已经成熟，但没有一个具有强劲势头的虽然太阳能热水器市场已经成熟，但没有一个具有强劲势头的全国性品牌，
43、处于群雄纷争的战国时代，谁能抢占先机号令天下，全国性品牌，处于群雄纷争的战国时代，谁能抢占先机号令天下，谁就能成为行业的霸主。谁就能成为行业的霸主。华帝集团适时进行相关多样化扩张，进入太阳能热水器市场；华帝集团适时进行相关多样化扩张，进入太阳能热水器市场；同时也奠定自己在厨卫制造业内老大的地位，真可谓同时也奠定自己在厨卫制造业内老大的地位，真可谓“一箭双一箭双雕雕”。第二，如何进入这个领域第二，如何进入这个领域战略决策战略决策经过行业分析并确定了所要进入的新经营领域之后，经过行业分析并确定了所要进入的新经营领域之后，有两种战略可供企业选择：有两种战略可供企业选择：并购通常是指两家或更多的独立企
44、业、公司并购通常是指两家或更多的独立企业、公司合并组成一家企业。合并组成一家企业。一般由一家占优势的企业吸收一家或多家企业。一般由一家占优势的企业吸收一家或多家企业。是一种合并，它不是平等意义上的合并，是一种合并，它不是平等意义上的合并，是一种吸收合并是一种吸收合并是指一家企业在证券市场上用现是指一家企业在证券市场上用现 金、金、债券或股票购买另一家企业的股票或资产并获得债券或股票购买另一家企业的股票或资产并获得 控制权的行为。控制权的行为。当收购到一定比例的股权而取得经营当收购到一定比例的股权而取得经营 控制权时即可以接管该公司。所以，收购强调的控制权时即可以接管该公司。所以，收购强调的 是
45、控制权的争夺。是控制权的争夺。介于兼并与收购之间。是指两家介于兼并与收购之间。是指两家 以上的企业通过法定方式重组。重组后原有企业以上的企业通过法定方式重组。重组后原有企业 都将失去合法地位，从而组成新的企业。都将失去合法地位，从而组成新的企业。并购是一个内涵十分广泛的概念，包括并购是一个内涵十分广泛的概念，包括和和。第一次浪潮：第一次浪潮：1898189819031903 年年第二浪潮：第二浪潮：1904190419541954年年第三次浪潮：第三次浪潮：1954195419691969年年 第四次浪潮：第四次浪潮：1970197019901990 年年第五次浪潮：第五次浪潮：1992199
46、220012001年年 4.4.我国企业并购的模式我国企业并购的模式产权并购产权并购被并购企业被并购企业资产负债资产负债时，时，并购企业以现金方式购买被并购企业全部资产扣除负债后的剩余并购企业以现金方式购买被并购企业全部资产扣除负债后的剩余资产，一次性获得被并购企业的整体产权，实现二者资产经营一资产，一次性获得被并购企业的整体产权，实现二者资产经营一体化。它是完整意义上的有偿并购。体化。它是完整意义上的有偿并购。承债并购承债并购被并购企业被并购企业资产资产=债务、债务资产债务、债务资产时，并购企业以承担被并购时，并购企业以承担被并购企业全部债务为条件，接受被并购企业的资产和整体产权。企业全部债
47、务为条件，接受被并购企业的资产和整体产权。注：并购企业不需要购买因资产债务时所剩的净余资产，所以，注：并购企业不需要购买因资产债务时所剩的净余资产，所以，也叫也叫“零价购买零价购买”控股并购控股并购并购企业通过购买被并购企业一定比例的股份（股票）达到控股，并购企业通过购买被并购企业一定比例的股份（股票）达到控股，成为被并购企业的主要股东，并控制被并购企业的经营管理权。成为被并购企业的主要股东，并控制被并购企业的经营管理权。承债控股并购承债控股并购并购企业的债务主要是银行贷款且无力偿还时，并购企业与银行并购企业的债务主要是银行贷款且无力偿还时，并购企业与银行商定：银行把对被并购企业的贷款转变为对
48、并购企业的贷款，由商定：银行把对被并购企业的贷款转变为对并购企业的贷款，由并购企业偿还，银行允许并购企业把债务作为资本金划转到被并并购企业偿还，银行允许并购企业把债务作为资本金划转到被并购企业的股份中达到控股地位，实现并购。购企业的股份中达到控股地位，实现并购。注：并购企业背上被并购企业的债务，但解决并购资金短缺问题。注：并购企业背上被并购企业的债务，但解决并购资金短缺问题。折股分红并购折股分红并购 被并购企业资产债务，并购企业不需要购买被并购企业的被并购企业资产债务，并购企业不需要购买被并购企业的 剩余资产，以入股的形式把被并购企业的剩余资产加入到并剩余资产，以入股的形式把被并购企业的剩余资
49、产加入到并 购企业中，根据份额分取利润。即缓解了并购资金，又加快购企业中，根据份额分取利润。即缓解了并购资金，又加快 了并购企业的改造了并购企业的改造。效益补偿式并购效益补偿式并购 并购企业承担被并购企业全部的债权、债务，地方政府过去给并购企业承担被并购企业全部的债权、债务，地方政府过去给 被并购企业的投入（资产负债）的部分，并购企业不即时支被并购企业的投入（资产负债）的部分，并购企业不即时支 付现金，而是用被并购企业的资产加入并购企业后实现的利润付现金，而是用被并购企业的资产加入并购企业后实现的利润 逐年递增清还，直到全部还完为止。实质上是一种分期付款逐年递增清还，直到全部还完为止。实质上是
50、一种分期付款 （也叫负债收购）。（也叫负债收购）。招标转让式并购招标转让式并购 被并购企业拖欠银行贷款无力偿还、或拖欠税款无力上缴，被并购企业拖欠银行贷款无力偿还、或拖欠税款无力上缴，由银行或税务部门接收后上市拍卖，实现并购。由银行或税务部门接收后上市拍卖，实现并购。连续抵押购买连续抵押购买并购企业在实施并购活动中并不动用自己的资本，而以并购企业并购企业在实施并购活动中并不动用自己的资本，而以并购企业自身作为抵押向银行申请相当于并购数量的贷款，并购以后，再自身作为抵押向银行申请相当于并购数量的贷款，并购以后，再以被并购企业作为抵押再向银行申请并购新企业的贷款，循环往复。以被并购企业作为抵押再向
