1、马晓峰马晓峰 (Ph.D)1.1.物流与供应链管理的定位，在企业中所扮演的角色物流与供应链管理的定位，在企业中所扮演的角色2.2.供应链管理与并不是空洞的战略指导，而是战术，供应链管理与并不是空洞的战略指导，而是战术，是方法，是策略是方法，是策略3.3.供应链管理下的物流及物料运作要尊重流程供应链管理下的物流及物料运作要尊重流程4.4.物流物流KPI考核与供应链执行力考核与供应链执行力物流与供应链管理的定位，在企业中所扮演的角物流与供应链管理的定位，在企业中所扮演的角A：纯粹的服务：纯粹的服务B：可以降低一点成本，但效果不明显，或经济效益不大：可以降低一点成本，但效果不明显，或经济效益不大,规
2、模规模 不经济不经济C：可有可无，供应链更是谈不上：可有可无，供应链更是谈不上分析，企业的模式从分析，企业的模式从“橄榄型橄榄型”转成转成“哑铃型哑铃型”的时候，供应的时候，供应链管理与物流浮出水面链管理与物流浮出水面 供应链管理是在满足服务水平需要的同时供应链管理是在满足服务水平需要的同时，为了使得系统成本最小而采用的把供应商，为了使得系统成本最小而采用的把供应商、制造商、仓库和商店有效地结合成一体来、制造商、仓库和商店有效地结合成一体来生产商品，并把正确数量的商品在正确的时生产商品，并把正确数量的商品在正确的时间配送到正确的地点的一套方法间配送到正确的地点的一套方法。概念概念 物流是指为符
3、合顾客的必要条件，所物流是指为符合顾客的必要条件，所发生的从生产地到销售地的物质、服务以发生的从生产地到销售地的物质、服务以及信息的流动过程，以及为使保管能有效及信息的流动过程，以及为使保管能有效、低成本进行而从事的计划、实施和控制、低成本进行而从事的计划、实施和控制行为行为。总经理总经理救命！市场部市场部销售部销售部采购部采购部仓库仓库财务部财务部A 纯粹的服务纯粹的服务公司总经理公司总经理内部物流应当有效整合内部物流应当有效整合我们的各个职能部我们的各个职能部门，怎样才能整合门，怎样才能整合所有业务所有业务,保证既保证既有分工又有合作？有分工又有合作？销售和市场销售和市场怎样扩大基础客户？
4、市场需求的特性是什么？需求波动的原因是什么？怎样保证对客户的完全服务？采购采购怎样决定何时去订购原材料？怎样决定订多少货？采取何种采购策略？怎样保证不断货？库存库存怎样管理出入库怎样给商品分类怎样降低库存怎样保证库存的准确性和合理性财务财务怎样保证现金流量？怎样管理客户信用？怎样保证资金回笼？B 可以降低一点成本，但效果不明显，或经济效益不大可以降低一点成本，但效果不明显，或经济效益不大,规模不经济规模不经济供货时间长且不稳定需求变动预测不精确非频繁的大定单较长的应收款周期高库存不准确的预测不准确的采购更好的业务控制更好的业务控制功能性的整合功能性的整合更好的客户服务更好的客户服务减少浪费和加
5、班时间减少浪费和加班时间利用稳定的供应商来改善利用稳定的供应商来改善成本成本改善的库存控制及数据改善的库存控制及数据精确的即时数据精确的即时数据减少费用和时间的耗费减少费用和时间的耗费,把时间更多的用于规划和把时间更多的用于规划和改进改进增加销售增加销售增加直接劳动力生产率增加直接劳动力生产率降低采购成本降低采购成本降低库存降低库存顺畅的物流顺畅的物流流动资金利用率的提高流动资金利用率的提高物流管理特点物流管理特点职能部门表现职能部门表现业务成效业务成效设施、物流、合作设施、物流、合作 供应商选择 渠道优化 物料管理 生产策略供应链业务流程供应链业务流程 决策支持 信息流动信息技术信息技术供应
6、链组织供应链组织企业主体流程企业主体流程需求预测需求预测店铺控制系统店铺控制系统仓储管理系统仓储管理系统营销管营销管理理系统系统制定供应链策略制定供应链策略 整合供应链计划整合供应链计划供应供应生产生产分销分销零售零售消费者消费者供应链策略供应链策略物料采物料采购购物流分销物流分销管理管理客户定单客户定单管理管理提供产品、提供产品、服务服务逐 步 完 善，直 至 建 立 一 个 具 有 高 效 市 场 反 应 的 供 应 链，特 别 是 后 勤 支 撑 系 统二、供应链管理与并不是空洞的战略指导，而是战术，是方法，是策略二、供应链管理与并不是空洞的战略指导，而是战术，是方法，是策略1.“哑铃型
7、哑铃型”的左端的左端-采购管理与运作思路与体采购管理与运作思路与体系系A：意识转变，像重视销售一样重视采购：意识转变，像重视销售一样重视采购B：希望我们的采购工作应该用数据说话，挖掘我们的数据：希望我们的采购工作应该用数据说话，挖掘我们的数据C：供应商管理是我们工作的重心，记住，采购其实分为采购和供应：供应商管理是我们工作的重心，记住，采购其实分为采购和供应2个部分，供应不上来的罪个部分，供应不上来的罪 责不完全属于采购责不完全属于采购D：采购计划，是一切的前提，但是不能总是出现：采购计划，是一切的前提，但是不能总是出现“计划赶不上变化计划赶不上变化”E：支持库存、销售和生产：支持库存、销售和
8、生产F：采购中的考核价值和考核体系：采购中的考核价值和考核体系资料来源：美国采购管理协会 B 用数据说话用数据说话 供应商供应商A向用户向用户B订购密封件，该件的价格构成如下：订购密封件，该件的价格构成如下：去年成本构成：去年成本构成：今年物料及人工成本指数变化如下：今年物料及人工成本指数变化如下：w 人工人工 30%人工人工 +4%w 钢材钢材 15%钢材钢材 +2%w 不锈钢不锈钢 10%不锈钢不锈钢 +20%w 油脂油脂 5%油脂油脂 -5%w 橡胶橡胶 25%橡胶橡胶 -5%w 固定消耗固定消耗 10%固定消耗固定消耗 0w 利润利润 5%利润利润 0D 采购计划，是一切的前提，但是不
9、能总是出现采购计划，是一切的前提，但是不能总是出现“计划赶不上变化计划赶不上变化”E 支持库存、销售和生产支持库存、销售和生产F 采购中的考核价值和考核体系采购中的考核价值和考核体系没有考核的执没有考核的执行行,是走不远的是走不远的台湾著名学者汤明哲指出台湾著名学者汤明哲指出:一家企业的成功，一家企业的成功，30%靠战略，靠战略，40%靠执行力靠执行力，其余的，其余的30%靠运气。靠运气。A：库存是一把双刃剑，如何控制，是一个能力的体现，利润的：库存是一把双刃剑，如何控制，是一个能力的体现，利润的7%就在这里就在这里B：销售部门今天计划，明天就要商品，这样合理吗，我们怎么应对：销售部门今天计划
10、，明天就要商品，这样合理吗，我们怎么应对C：协调是一压倒一切的重要任务，怎么去协调，协调谁？：协调是一压倒一切的重要任务，怎么去协调，协调谁？D：库存是怎么形成的，：库存是怎么形成的，“鱼刺图鱼刺图”分析能解决问题吗？分析能解决问题吗？E：如何循环利用我们的库存？：如何循环利用我们的库存？F：仓库是一切物流、物料信息的载体，我们要引入：仓库是一切物流、物料信息的载体，我们要引入“迪斯尼迪斯尼”的平面管理方式和的平面管理方式和模模 式，仓库式，仓库“立立”起来起来A：库存是一把双刃剑，如何控制，是能力的体现，利润的：库存是一把双刃剑，如何控制，是能力的体现，利润的7%就在这里就在这里B：销售部门
11、今天计划，明天就要商品，这样合理吗，我们怎么应对：销售部门今天计划，明天就要商品，这样合理吗，我们怎么应对我们怎么应对我们怎么应对:看看这样的厉害关系看看这样的厉害关系C：协调是一压倒一切的重要任务，怎么去协调，协调谁？：协调是一压倒一切的重要任务，怎么去协调，协调谁？D：库存是怎么形成的，：库存是怎么形成的，“鱼刺图鱼刺图”分析能解决问题吗？分析能解决问题吗？资金占用资金占用高高低低少少多多库存品种库存品种E：如何循环利用我们的库存？：如何循环利用我们的库存？绘制一张绘制一张ABC分析表分析表 下面举一个简单例子，只用下面举一个简单例子，只用10项货品去单释如何作出项货品去单释如何作出ABC
12、分析法。第分析法。第一个步骤先列出货品名目其每年用度，然后把每年用度与单位或成本相乘，一个步骤先列出货品名目其每年用度，然后把每年用度与单位或成本相乘，跟着按每年最高币值用度，把货品排列次第，编上号数。一如表所示。跟着按每年最高币值用度，把货品排列次第，编上号数。一如表所示。下一个步骤是把这些货品依次等重新排列，并将累和每年用度下一个步骤是把这些货品依次等重新排列，并将累和每年用度加累和百份率计算出来。这个加累和百份率计算出来。这个ABC分析法之第二步骤见分析法之第二步骤见下下表表,倘决倘决定把首定把首20%货品编入货品编入A类，类，A组则将包括第一及第二项货品。随后组则将包括第一及第二项货品
13、。随后的三项将属的三项将属B类，并占总项目类，并占总项目30%。其余。其余50%则列为则列为C类货品。类货品。F：仓库是一切物流、物料信息的载体，我们要引入：仓库是一切物流、物料信息的载体，我们要引入“迪斯尼迪斯尼”的平面管理方式和模式，仓库的平面管理方式和模式，仓库“立立”起来起来我希望开现场会议我希望开现场会议3.生产是扁平化的产物，是要平衡面对的生产是扁平化的产物，是要平衡面对的A：PMC的正常运行应注意什么，不单单是的正常运行应注意什么，不单单是BOM的运行的运行B：在供应链管理里面要记住：在供应链管理里面要记住：“规范动作规范动作”+“自选动作自选动作”，如，如何执何执 行，具体执行
14、行，具体执行C：牛鞭效应，放大，放大的危害：牛鞭效应，放大，放大的危害D：什么是真正的：什么是真正的VMI vender management inventoryA PMC的正常运行应注意什么，不单单是的正常运行应注意什么，不单单是BOM的运行的运行供应商和零售商已经注意到尽管特定产品的顾客需求供应商和零售商已经注意到尽管特定产品的顾客需求的变动并不大，但他们供应链中的库存和延期交货水的变动并不大，但他们供应链中的库存和延期交货水平却波动很大。平却波动很大。例如，在研究例如，在研究“尿不湿尿不湿”市场需求时，宝洁公司的经市场需求时，宝洁公司的经理注意到了一个很有意思的现象。如预料的，该产品理注
15、意到了一个很有意思的现象。如预料的，该产品的零售数量是相当稳定的，没有哪一天或月的需求高的零售数量是相当稳定的，没有哪一天或月的需求高于或低于其他时期。然而，这些经理注意到分销商向于或低于其他时期。然而，这些经理注意到分销商向工厂的定单的变动程度比零售数量的波动要大得多。工厂的定单的变动程度比零售数量的波动要大得多。此外，宝洁公司向其供应商的定单波动程度更大。此外，宝洁公司向其供应商的定单波动程度更大。B 牛鞭效应牛鞭效应PricewaterhouseCoopersDemandTimeDemandTimeDemandTimeDemandTime零售商零售商制造商制造商分销商分销商供应商供应商消
16、费者消费者DemandTimeDemandTimeDemandTime 影响波动增加波动增加 信息交流不通畅信息交流不通畅 缺乏可视性缺乏可视性 人为错误人为错误 流程上的限制因素流程上的限制因素(生产生产能力能力,批量批量)时间的延迟效应时间的延迟效应需求的微小波动需求的微小波动牛鞭效应牛鞭效应原因原因-断层和时间差断层和时间差结果结果-需求波动需求波动供应商供应商零售商零售商制造商制造商应对需求变化的总时间应对需求变化的总时间+计划周期计划周期滞后滞后需求信息需求信息传递滞后传递滞后库存天数库存天数制造商制造商销量销量时间时间供应商供应商零售商零售商信息系统局限信息系统局限 不同的ERP/
17、APS 系统 缺乏公共平台 信息不能有效及时的传递业务流程局限业务流程局限 低效率的流程造成断层和滞后 买卖方关系不佳 信息交流肤浅，不畅通 缺乏跨公司的合作流程根本原因根本原因多处断层的多处断层的供应链供应链消除公司内消除公司内部断层部断层整合供应链整合供应链A：销售应该尊重计划，或提前计划，预测和前置时间也应该考虑，因：销售应该尊重计划，或提前计划，预测和前置时间也应该考虑，因 为供应部门是人，不是神为供应部门是人，不是神B：销售的投诉与解决应分离开来对待，但必须保证：销售的投诉与解决应分离开来对待，但必须保证8D的有效（效果）的有效（效果）C：数据的来源，财务应该从什么地方获取：数据的来
18、源，财务应该从什么地方获取D：引入真正的协调机制，不能在服务上搞一言堂，用数据说话：引入真正的协调机制，不能在服务上搞一言堂，用数据说话A 销售应该尊重计划，或提前计划，预测和前置时间也应该考虑，因为供应部门是人，不是神销售应该尊重计划，或提前计划，预测和前置时间也应该考虑，因为供应部门是人，不是神B：销售的投诉与解决应分离开来对待，但必须保证：销售的投诉与解决应分离开来对待，但必须保证8D的有效（效果）的有效（效果）C：数据的来源，财务应该从什么地方获取：数据的来源，财务应该从什么地方获取重慶龍湖房地産公司运用价格工具来分析供应商的报价重慶龍湖房地産公司运用价格工具来分析供应商的报价解决新解
19、决新物料量小定单不稳定报价物料量小定单不稳定报价-某公司原材料钢材价格分析表某公司原材料钢材价格分析表 D：引入真正的协调机制，不能在服务上搞一言堂，用数据说话：引入真正的协调机制，不能在服务上搞一言堂，用数据说话5.运输系统控制A：运输活动剖析档案及数据采撷：运输活动剖析档案及数据采撷B：运输活动绩效衡量指标：运输活动绩效衡量指标左右博奕左右博奕C：物流网络设计：物流网络设计D：货运规划与货件管理、运输业者管理、运费及文件管理：货运规划与货件管理、运输业者管理、运费及文件管理A：运输活动剖析档案及数据采撷：运输活动剖析档案及数据采撷公里数公里数100km内内100-300km300km外外B
20、：运输活动绩效衡量指标：运输活动绩效衡量指标客户需求数量客户需求数量1客户需求数量客户需求数量2客户需求数量客户需求数量3载重量载重量C:规划与问题规划与问题:类似与海运问题如何解决类似与海运问题如何解决C:规划与问题规划与问题:把质量标准共享给车队把质量标准共享给车队D：货运规划与货件管理、运输业者管理、运费及文件管理：货运规划与货件管理、运输业者管理、运费及文件管理成本降低-23%供货时间减少-75%车辆的利用率提高+15%可获得性提高+9%库存水平降低-23%总结总结:强调准确率强调准确率1.某企业部门领导人说：某企业部门领导人说：“我们老板的话就是流程我们老板的话就是流程”，对吗，为什
21、么，对吗，为什么？2.有始有终，形成习惯，流程是贯彻上级执行思路的载体有始有终，形成习惯，流程是贯彻上级执行思路的载体,理顺思路理顺思路1.某企业部门领导人说：某企业部门领导人说：“我们老板的话就是流程我们老板的话就是流程”，对吗，为什么？，对吗，为什么？供应链是企业制造和分销其产品与服务到最终用户增值的过程。供应链是企业制造和分销其产品与服务到最终用户增值的过程。专业化物流中心的壮大将改写整个商业流程结专业化物流中心的壮大将改写整个商业流程结构，它向供应链的各个环节提供专业化的货品配送服务，并将供应链处理改变为如下模式：构，它向供应链的各个环节提供专业化的货品配送服务，并将供应链处理改变为如
22、下模式：原材料供应商原材料供应商制造商制造商分销商分销商最终顾客最终顾客信息流信息流信息流物流中心物流中心信息流实物流、信息流、资金流 事实上，在这整个的转变过程中，物流中心已处于了整个供应链的核心位置，它将承担各环节间的货品流事实上，在这整个的转变过程中，物流中心已处于了整个供应链的核心位置，它将承担各环节间的货品流通控制，调节供求矛盾，以最专业化的货品处理来适应分销商、顾客广泛分布的复杂性，以降低供应链运作成通控制，调节供求矛盾，以最专业化的货品处理来适应分销商、顾客广泛分布的复杂性，以降低供应链运作成本，达到整体效益最佳。这体现了一体化供应链管理的目的：本，达到整体效益最佳。这体现了一体
23、化供应链管理的目的：通过对供应链各个环节的活动的协调，实现最佳通过对供应链各个环节的活动的协调，实现最佳业务绩效，从而增强整个公司业务的表现。即通过协作实现供应链的最大优化。业务绩效，从而增强整个公司业务的表现。即通过协作实现供应链的最大优化。上海通用一体化物流链上海通用一体化物流链一体化物流是集成供应链管理思想在一体化物流是集成供应链管理思想在SGMSGM的实现的实现2.有始有终，形成习惯，流程是贯彻上级执行思路的载体有始有终，形成习惯，流程是贯彻上级执行思路的载体SGM Plant(1)2 hours Lineside InventorySGM工厂(1)2小时线旁库存Tonghui RDC
24、5 Days(5 shifts)Inventory通汇再分配中心通汇再分配中心5天(5班次)库存In-Transit 在途IPC国际产品中国际产品中心心 Suppliers 供应商CREDIT CARD1234 5678 90121234 5678 9012VALID FROMGOOD THRUXX/XX/XXXX/XX/XXPAUL FISCHERXX/XX/XXXX/XX/XXPAUL FISCHERDays inTransit在途时间MilkRun Suppliers Brazil巴西连运供应商 GMB Ryder.巴西通用巴西通用RyderRyderSuppliers Chinese中
25、国供应商 VDC 整车分配中心MilkRun Suppliers North America北美连运供应商Milkrun Suppliers Argentina阿根廷连运供应商 Spanish Suppliers西班牙供应商 Spanish Port西班牙港口西班牙港口VSC 整车存储中心 Showroom展示厅Customers 客户客户COSCOContainer Terminal Bonded warehouse10-15 Days Inventory集装箱码头保税仓库 10-15天库存上海通用一体化物流链上海通用一体化物流链-SGM-SGM供应链网络供应链网络PUSH 推推PULL 拉
26、拉INFORMATIONTECHNOLOGY信息技术信息技术上海通用一体化物流链上海通用一体化物流链:为库存服务的因素为库存服务的因素“想”和“干”哪个更重要流程与过程管理有何区别 统一执行与因地制宜如何协 目标管理和过程管理哪个更重要 明确企业内的“规定动作”与“自选动作”，凡是“规定动作”，企业上下必须一丝不苟地履行流程管理不等于是过程管理。过程管理包括流程管理，过程强调对问题的及时反馈和处理，通过控制过程来完成目标。企业员工素质较高，自主性强，可以以目标管理为主、过程管理为辅;要想成就事业，既要确定正确的方向，制订尽可能详尽的行动方案，也要不折不扣地贯彻执行。但是若要在这两者间分出优先次
27、序，笔者认为从概率的角度着眼，想好比干好更重要。机会/问题危机=危险+机会四、物流四、物流KPI考核与供应链执行力考核与供应链执行力1.物流是服务的部门，也是供应服务的部门物流是服务的部门，也是供应服务的部门2.不要让员工哭着说：不要让员工哭着说：“我们都在凭良心给老板做事情我们都在凭良心给老板做事情”，我们应该有所动，我们应该有所动3.令能行，禁能止，指标是标准，但学会更新，并且知道包含什么令能行，禁能止，指标是标准，但学会更新，并且知道包含什么4.保证保证Q、C、D、S的一切运作，要接近完美的一切运作，要接近完美5.供应链如何尊重市场的实际情况供应链如何尊重市场的实际情况6.人力的能动量是
28、最大的，要激发人力的能动量是最大的，要激发7.对我们的管理的改善，记住问客户，他知道我们要什么对我们的管理的改善，记住问客户，他知道我们要什么8.改善，改善，再改善，改善，改善，再改善，PDCA的正确使用的正确使用9.定位，我们就是提高效益，降低成本定位，我们就是提高效益，降低成本供应商供应商供应商管理供应商管理生产计划生产计划加工制造加工制造分销分销客户管理客户管理客户客户物流物流新产品新产品客户服务客户服务信息流信息流资产管理资产管理SCMSCM提供从策略到实施的一体化服务提供从策略到实施的一体化服务业务流程业务流程信息系统信息系统人力资源人力资源公司文化公司文化 组织结构组织结构 2.不
29、要让员工哭着说：不要让员工哭着说：“我们都在凭良心给老板做事情我们都在凭良心给老板做事情”，我们应该有所动，我们应该有所动3.令能行，禁能止令能行，禁能止4.保证保证Q、C、D、S的一切运作，要接近完美的一切运作，要接近完美5.供应链如何尊重市场的实际情况供应链如何尊重市场的实际情况6.改善，改善，再改善，改善，改善，再改善，PDCA的正确使用的正确使用7.人力的能动量是最大的，要激发人力的能动量是最大的，要激发8.我们的管理的改善我们的管理的改善:考考 核核6月月2329日平面部部門執行力度管理表日平面部部門執行力度管理表序號項目/內容工作性質預計完成日期(時間)實際完成日期(時)責任人備
30、注1OT29.81.15(S級)出貨B6月23日6月23日袁士然 2(N)76762.0出貨B6月23日6月23日袁士然 3NJ 47390.8 541出貨A6月23日6月23日袁士然 4每周一提交部門執行力管理表C每周一8:00OK占敏軍 5設備日常點檢C每天開機前OK班長 6模治具清點與記錄(整理資料)A6月30日 相關工序負責人 7提交內審不符合糾正與預防資料D6月30日6月27日謝婷玉 816:30接順豐電話A6月23日6月23日謝婷玉 9開目標管理會議A每周二6月24日OK謝婷玉各工序負責人 10做目標管理會議記錄並整理A目標管理會議時OK占敏軍 11管理評審資料準備D7月12日/占敏軍黃本部長亦提供資料12交OPO2-OPD-0401E樣品試作單A7月2日/楊柒忠 13交OPO2-OPD-2401A及OPO3-OPD-1201C樣品試作單A7月5日/各工序負責人 14配合目標管理稽查工作D6月27日6月27日占敏軍 15幫鏡一部開831.9玻璃D6月27日6月28日陳兆丰不急要改厚度,玻璃至今30/6仍未拿走注：1.工作性質 A本職工作 B上司指派 C工作需要 D配合其他部門 E其他 2.此管理表須張貼在部門/車間辦公室公告欄承認：黃永耀 確認：謝 作成：占敏軍(5)没有做好本职工作没有做好本职工作
