1、非人力资源经理的人力资源管理培训人力资源部案例：到底是哪里出了问题 上任不久的销售部经理跟总经理请示说想要开除一名员工。原因是这个人跟其他同事关系太差，导致部门氛围不和谐。可是，这位员工的销售业绩一直是最好的，该怎么办呢？销售部的其他员工认为，他总是抢别人的订单，才导致他业绩一枝独秀。这个人认为，是自己足够努力才有今天的成绩，别的同事是出于忌妒才中伤自己。于是，这位员工和整个部门的同事僵持起来，关系越来越紧张。据各方面了解，这位员工除了人际关系处理得不好，在人品上没有问题，性格也确实有点问题，张扬，带刺儿。销售部经理建议，把这位员工赶走，这样就可以让销售部恢复先前友好团结的工作氛围。毕竟一个人
2、的业绩与十几个人的工作积极性相比，还是后者更重要。只是这位员工业绩太好，就这样把他赶走，又有点可惜，所以来请示总经理的意见。您的回答是什么？销售部经理上任以来，兢兢业业，认真负责，事情做得滴水不漏。当初也是公司的业务骨干，才提拔的他。但，他是真正成熟的管理者吗？前言：管理就是管人理事管人，核心是管理人心。它意味着管理者要以身作则，达到“其身正，不令而行”的效果；它意味着管理者要和下属融洽相处，包括那些不太喜欢的人也要管好；它意味着管理者要知人善任，让合适的人处在合适的位置；它意味着要学会授权，让下属可以放开手脚做事；它意味着要懂得激励，熟练掌握批评与表扬的艺术；它意味着要承担责任，帮下属解决问
3、题理事，核心是梳理流程，让杂乱无序的事务变得有条不紊。首先要清楚管辖的事（工作职责）范围有多大，分别是哪些，想要达成什么目标；然后要考虑确定部门架构和具体岗位，业务的流程应该怎么设置，关键的业务流程有哪些；如何科学的设置控制点才能很好地监督整个部门工作流程的进程，确保工作质量，降低工作成本在人力资源圈子里流传着三年的专员，五年的主管，八年十年的经理、可遇不可求的副总，望眼欲穿的首席。为什么？管理这个工作，越往上走，就越不是技能的问题，而是如何掌握分寸、火候、尺度、力道的问题。尤其是人的管理，难上加难！亮剑台词：你们是已经在军事战场确立了自己地位的人但是这并不妨碍我谈谈对军事战役学的理解。前言：
4、互相交流、取长补短谈谈对人力资源管理的一点理解和认识！事在人为。管理核心还是人，对人的管理贯穿于管理的全过程。人用对了，事半功倍；人用错了，祸起萧墙；人管好了，各司其职；人管不好，人多手乱。各级管理者的人力资源管理水平的高低，决定了他们经营管理能力的发挥程度。希望通过与大家交流非人力资源经理的人力资源管理的理解和认识，与各位领导、同事互相交流、取长补短，共同提升本部门的人力资源管理水平。前言：共同提高人力资源管理水平目 录一、用心理解“人力资源”管理二、选才：慧眼识人、精英选拔三、育才：培养下属、成就自己四、用才：知人善用、人尽其才五、留才：用心留才、共同发展一、用心理解“人力资源”管理 1、
5、什么是人力资源管理 2、人力资源管理都包括哪些内容 3、一张管理清单的启示什么是人力资源管理 人力资源管理是指企业运用现代管理方法，对人力资源的选、育、用、留和裁等方面所进行的计划、组织、指挥、协调和控制等一系列活动，最终达到实现企业战略目标的一系列管理行为。各级管理者为什么要学习人力资源管理 管理的目的是使平凡的人做出不平凡的事，不管何种专业的管理者，都不可能避免跟人打交道，如何去进行人的管理是管理者永恒的工作内容 业务能力强，不代表管理能力强，管理者最重要的作用是激发出团队的合力（销售部经理的案例）过去的经验，未必适应现在，根据下属的具体情况来管理才能发挥更好的作用（当年我的领导就是这么管
6、理我的）学习人力资源管理知识，可以更准确地向人力资源部提出要求，相互配合好互动：人力资源管理体系都包括哪些内容？人力资源规划招聘与配置培训与开发劳动关系管理薪酬福利管理绩效管理摘自：高级人力资源管理师（国家职业资格一级）教材人力资源管理的具体工作内容一张管理清单的启示序号问题选择1选人的责任用人部门 or 人力资源部2育人的责任3用人的责任4留人的责任5裁人的责任结论：用人部门&人力资源部人力资源管理控制程序：人力资源部负责公司的人力资源管理工作，包括 各部门经理负责本部门内部的人力资源管理。职能部门经理的工作人力资源部的工作岗位分析对所讨论的职位的职责范围作出说明，编制岗位说明书协助进行岗位
7、分析调查岗位分析的组织协调提供工具模板和培训，传授方法，组织编制岗位说明书人力资源规划了解企业整体战略和计划，并在此基础上提出本部门的人力资源规划汇总各部门的人力资源计划制定企业的人力资源总体规划招聘与配置（选人）提供人员需求数量提出招聘职位的条件进行业务能力和专业知识面试提出录用意见必要时提供薪酬建议开展招聘活动进行初步筛选并将合格的候选人推荐给用人部门招聘过程的组织协调工作招聘面试技术的开发与培训管理面试候选人培训与开发（育人）根据公司及工作要求安排员工，对新员工进行指导和培训进行领导和授权，建立高效的工作团队对下属的职业发展提出建议开发专业培训课程制定公司总体培训规划组织培训并进行评估制
8、定公司员工职业发展路径开发内部讲师，寻找外部讲师一张管理清单的启示：用人部门与HR的分工合作职能部门经理的工作人力资源部的工作绩效管理（用人）为员工设置工作目标和任务 辅导员工完成工作 考核员工绩效 反馈结果，帮助员工寻找差距 开发绩效考核工具并进行培训 组织考核 具体考核结果的应用 保存考核记录薪酬福利管理（留人）对人力资源部提供各项工作性质和相对价值方面的信息，作为薪酬决策的依据 决定给下属奖励的方式和数量 建议公司要提供给员工的福利和服务 组织实施岗位评估 开展薪资调查，了解同样或相近职位在其他公司的工资水平 在奖金和工资计划方面向部门经理提出建议 开发福利、服务项目劳动关系管理（裁人）
9、一张管理清单的启示：用人部门与HR的分工合作小结：1、进行人力资源管理的目的是实现企业战略目标，具体的方法有选、育、用、留和裁 2、人力资源管理体系包括：招聘、培训、绩效、薪酬、劳动关系和人力资源规划 3、人力资源的每一项工作都需要用人部门和人力资源部分工协作才能干好，少了谁都不行二、选才：慧眼识人、精英选拔 1、招聘前需要考虑的事 2、招聘的一般流程及注意事项 3、行为面试法的基本流程和技巧 4、新员工融入与试用期考察 5、思考：应对招聘面试中的实战问题招聘前需要考虑的事公司负责人人力成本年度变动情况用人部门人员流动情况用人部门实际情况用人部门负责人部门工时利用情况工作安排情况拟招岗位工作内
10、容与用人标准HR人员编制情况用人部门人员流动情况用人部门实际情况拟招聘岗位可能产生的成本 是否需要招聘，招聘岗位的工作内容，招聘所增加的用人成本，内部or外部招聘，招聘对现有人员的冲击，招聘可接受的用人标准，应考察应聘人的哪些方面漫画：我的项目极度缺人问题：可接受的用人标准学历知识工作技能职业价值观自我定位发展需求人格特质互动：我们应更关注什么请各位按照可能改变的顺序，将左边的要素进行排序技能知识价值观自我定位需求人格特质会做，能做知道为什么要这样做很重要，所以做是我该做的我要做生来就是做这事的料行为请不要选择了一只鸡去爬树。选错了人，后面的育人，用人，留人都是白费功夫！冰山模型招聘的一般工作
11、流程面试过程中的注意事项 每个应聘者都是潜在的客户，每个应聘者都是自媒体 不是辩论会，微笑不代表同意，却展现了风度 礼仪、举止、职业素养，您代表的是企业形象 一定要提前阅读简历 尽量不要承诺，不要现场做决定 薪酬福利方面的问题，统一由HR作答 不方便回答的问题，“踢”给HR作答 做些记录，明确自己的提问要点，要有自己的判断“看人”是大本事，面试是练习“眼力”的好机会，与君共勉！案例：小米就校招风波道歉 对涉事员工通报批评 新浪科技讯 2017年9月24日下午消息，针对近日的小米校招风波，小米人力资源部今日发布内部通报称，因员工发表不当言论所造成的社会不良影响正式向公众道歉。同时已对涉事员工秦涛
12、在全公司进行通报批评。9月22日晚间，有网友在微博发布声明称，小米当日在郑大举办招聘宣讲会，该招聘声称不限专业，但负责宣讲会的一名小米员工在发言时表示：“如果你是英语或者阿拉伯语专业都可以来，因为我们有海外市场。如果你是日语专业的学生，那你可以走了，或者我建议你们去从事电影事业。”该网友认为，此番言论已经涉嫌对日语专业的歧视，并雷军 和小米公司 要求确认事实并公开道歉。事件引发关注后，涉事员工23日下午在个人微博发布声明，承认自己当时言辞不当，并称已在当日上午向学生当面道歉。小米人力资源部今日也发布内部通报称，秦涛已当面向当事人进行了道歉，取得了对方谅解，并且也已经向公司做出了深刻检讨。同时小
13、米方面就此事正式向公众道歉，对涉事员工秦涛在全公司进行通报批评。小米方面称，此问题反映出在HR工作上存在员工培训严重不足的情况，公司将尽快完善相关制度，杜绝此类事情再次发生。互动：以下哪条能告诉你，未来他会是一个好丈夫 1、英雄救美，打走流氓一次 2、一次送给心爱的女人999朵玫瑰 3、抵抗美女诱惑3次 4、女友生病6个月，他还在照顾 5、辅修法律专业，能帮助将来的事业发展 6、经常参加集体活动，唱歌声音动人 7、经常给女同胞解压 8、连续两年接送女友上下班，往返坐公交车要三个小时过去的行为是未来行为的最好预言！行为面试方法概述 行为面试方法：是根据已有的职位要求和素质模型，通过一系列的提问，
14、收集被访者在代表性事件中的具体行为和心理活动的详细信息，从而来分析和判断应聘人员未来的表现。行为面试方法最早是心理学家用以进行心理测评的一种方法主要依据是“根据过去的行为预测其未来的表现”在操作层面上，行为面试目标明确，追求细节行为面试流程开场白主要背景回顾行为事件回顾附加信息咨询请对方提问结束面试评估3分钟以内5-10分钟30-40分钟5分钟以内3-5分钟3分钟以内全部的面试时间大概控制在40-60分钟，其流程和每个环节的时间分配大致如下：请记住：重点是行为事件的回顾上开场白 与应聘人员建立信任关系，使其感到轻松、愉快并愿意讲出自己的事情。在这一阶段要做到：使应聘者感到轻松 激励应聘者参与
15、强调资料的保密性注：不要花太长的时间，通常3分钟以内行为事迹回顾 让应聘者描述自己的基本情况，包括：离职原因求职动机教育背景职业发展历程（晋升、获奖）职位、汇报关系及组织架构不同时期主要工作职责及比重，取得的主要业绩行为事迹描述 让应聘者讲述关键行为事件，事件应包括以下几个方面：这件事情发生在什么情况下，与你一起工作的是什么人你当时承担了什么职责你们采取了什么方式工作在这个过程中你们对问题的看法有没有不同，任务的完成情况如何任务完成后，你的合作者如何评价你现在回顾这个事件，你的想法和心得是什么深层次的了解，冰山模型对行为的理解 行为是一个人的所说或所为 行为性的语言是：可见的：收集应聘人员在过
16、去工作中做过或者取得成果的实例具体的：撇开泛泛而谈和议论，收集包括情景（Situation）、任务（Task）、行动（Action）和结果（Result）的完整描述，以供衡量和评估实在的：收集事实，不要空谈过去的：不是假设的附加信息询问 请应聘人员归纳胜任该职位所需的知识、技能、个性等特征，必要时要求进一步描述并举例说明。对前一步骤的事件描述进行某种检验和确认使被访谈者感到他的专业意见受到尊重访谈结束前的回顾和拾遗补漏评估 能不能知识、技术/技能、潜能、体力 愿不愿动机、兴趣 合不合适个性、人格、工作压力、领导风格、企业文化 情景因素居住地点、家庭问题：最终由谁来确定是否录用？选才过程中的几个
17、误区1、把企业描绘的越好招聘越有效2、像我3、从众心理4、首因/近因效应5、晕轮效应6、刻板印象7、寻找超人8、盲点9、相信介绍信或者相信介绍人10、对比错误新员工融入与试用期考察思考：应对招聘面试中的实战问题 1、HR提供的简历不给力，怎么办？2、遇到“面霸”，无法判定他说的真假，怎么才能不走眼？如何判断候选人回答的真实性 美国传播学家艾伯特梅拉比：信息的全部表达=7%用词+38%语调+55%肢体语言用词（即内容）只有7%语调38%可视的，外表的：55%（非语言的）看人不走眼的关键！看人不走眼的关键语调：音频/音调/音量/音质语速、顿挫声音的吸引力声音的可信度肢体语言：眼神身体语言手势面部表
18、情如何判断候选人回答的真实性测试：请叙述下面三张照片中人的差别能敏锐的分辨以上照片的细微差别，说明您的识人能力很OK，后续要做的只是不断的刻意练习和复盘总结！刻意练习是学习领域的一本经典著作，它颠覆了一些关于学习的传统认知，对于在任何行业或领域中希望提升自己的每个人，“刻意练习”是迄今为止发现的最强大的学习方法。作者艾利克森，是佛罗里达州立大学心理学教授，他专注于研究体育、音乐、国际象棋、医学、军事等不同领域中的杰出人物是如何获得杰出表现的，并依据研究结果写了此书。本文金句1、为什么训练可以铸就天才？天才不是天生的吗？2、训练分为有效训练和无效训练，那应该如何区分呢？3、迄今为止最强大最有效的
19、学习方法是刻意练习。刻意练习究竟是什么？跑个题：精品书籍推荐天才不是天生的，是训练铸就了天才 莫扎特是公认的天才，4岁谱曲，6岁演奏，7岁举办大型音乐会，他还拥有绝对音感，这是每1万个人中才有1人拥有这种能力。莫扎特的绝对音感历来是被证明天赋是与生俱来的绝好例子。天才之所以是天才，就是因为他天赋秉异。有天赋，你通过训练把潜能挖掘出来就行了；没天赋，你练死也没用。所以，有没有能力，是天生的！2014年一个日本心理学家将24个2-6岁的小孩集中在一起训练了一年，这24个孩子全部具备了莫扎特绝对音感的天赋，也就是说经过训练，他们也可以拥有天才一样的表现。当年莫扎特所谓的天赋，很可能也是训练的结果。莫
20、扎特4岁的时候，他的父亲就全职教他音乐。他父亲是一个作曲家，在他之前也培养了他的姐姐和哥哥们，但没有取得完全的成功。莫扎特小时候的训练强度肯定要比24个小孩还要强，所以说是训练铸就了天才，而不是所谓的天赋秉异，只要进行有效的训练，普通人也可以拥有天才一样的表现，天赋是训练出来的。小结：1、招聘前要考虑的事：成本、录用标准、冰山水面以下的部分 2、招聘的一般流程和注意事项 3、介绍了一种面试方法：行为面试法 4、多关注新员工试用期的考察 5、看了一个美剧（lie to me），不能只听他说什么，还要关注怎么说和肢体语言（微表情）6、推荐了一本关于学习的书，刻意练习三、育才：培养下属，成就自己 1
21、、培训到底是对谁好 2、培养下属的三种途径（重点介绍OJT）3、思考：如何解决人才培养时遇到的实战问题培训到底是对谁好？培训可以为企业带来竞争优势，支撑公司事业的是人才，如果不能培养人才就等于放弃了公司的成长 培训有利于激励下属和留住人才（企业和部门）培训有利于提升本部门的整体能力 培训有利于自己能力的提升培训究竟对谁的好处最大呢？员工培养下属的三种途径 OJT(On the Job Training)工作中教导 OFF JT(off the Job Training)工作外训练 SD(Self Development)自我启发岗位培训（OJT）的实施办法1、说给他听讲流程：先做什么，再做什么
22、、然后做什么，最后做什么 讲标准：做到什么程度是合格的 讲原理：为什么要这样做 2、做给他看仔细做一次一边做，一边讲流程，讲要点，讲难点3、说给我听让受训者将步骤复述一遍 重点是确认其对流程是否掌握4、做给我看让受训者做一遍 让其边做边说，看要点、难点做的咋样5、对结果给与适当回馈注意多鼓励 对其操作过程中的问题进行纠正岗位培训（OJT）的注意事项培训前 做好准备，自己要熟练掌握相关要点 建立彼此信任，让受训者信任你 培训中 保持耐心，不要说“你怎么这么笨”、“讲也讲不通”等 保证正面激励，“你能行的”“很多人第一次也是这样的，没关系的，我再演示一遍”培训后 对受训者给予肯定 工作过程中，随时
23、指导 在后期要进行复查，以确定培训效果思考：人才培养时遇到的实战问题 1、培养下属，到底是成就自己还是培养了一个对手来替代自己？2、用心培养的优秀下属，成手后离开了（内部、外部），怎么办？教学相长，传授者往往比受训人要成长的多。这样的公司或者上级，是否值得你花时间去追随？对于一名中高级管理者来说，对公司最大的忠诚就是培养自己的接班人和强有力的团队。一名员工在麦肯锡的同一个职位的平均工作年限是2-3年，在这个年限内，如果不能升职就要离开，这就是麦肯锡用人之道的核心机制“UP OR OUT”（不晋则退）。每6-7个加入公司的咨询顾问中会有1-2人最终成为董事，80%左右的人会在这一过程中离开。需要
24、说明的是，即使成为麦肯锡的董事合伙人，甚至资深董事，也要接受专门委员会的测评，不存在“锁在保险箱里”不会被OUT的特权。作为一个精英汇集的公司，离开公司的80%员工中大部分是主动离开的。原因主要有两种，一是有更多的发展机会，因为凭借公司在商界独特的地位和影响力，麦肯锡的员工一直是猎头公司追逐的目标。二是对于咨询顾问这个特殊的行业来说，工作压力大、时间长，且经常出差，与家人离多聚少等情况，使一些非常优秀但比较注重家庭观念或者年龄偏大的员工“忍痛割爱”，选择了另外的行业。很少有人会永远呆在麦肯锡，但是没有人会真正地离开麦肯锡。在麦肯锡的眼中，离职的员工不但不是“泼出去的水”，而且是一笔弥足珍贵的资
25、源。几十年来，麦肯锡一直通过组织“校友会”搭建网络交流平台，通过校友通讯录，举办校友联谊会等方式，搭建其遍布各行业的“毕业生网络”（麦肯锡将员工离职视为“毕业离校”）。案例：麦肯锡的用人之道小结：1、培训说到底是对员工的好处最大 2、培训的三种方式，重点介绍由管理者负责的OJT方法的要点 3、用放松、开放的心态来培养下属，就一定能成就自己四、用才：知人善用、人尽其才 1、人岗匹配是核心，知人是基础 2、用人三大基础工作：目标、授权、激励 3、猴子管理法 4、如何用好各类型的员工 5、讨论：用人心得分享人岗匹配是用对人的前提：知岗、知人、匹配岗位要求岗位名称工作流程和成果工作责任和权力工作强度知
26、识、技能、素质要求个人能力知识储备技能储备个性特征工作意愿工作环境工作氛围工作团队管理风格工作条件人岗匹配是动态过程，需要不断评估，不断调整岗位的变化工作内容发生变化工作标准发生变化工作流程发生变化工作条件发生变化人的变化技能变化经验变化态度变化动机变化人岗匹配是动态过程，需要不断评估，不断调整对岗位进行调整 工作丰富化（轮岗/顶班）继任者计划 岗位合并 岗位拆分对人进行调整 通过培训提升技能 通过激励提升士气 通过指导纠正不足 调整岗位（转岗或劝退）用人三大基础工作明确目标授权激励明确目标 有了目标，员工就有了方向，有了方向就会有动力 对于新员工，一开始就要与员工明确岗位的工作职责和目标 根
27、据员工的能力，设立有挑战性的目标 目标要与员工一起讨论设立 定期跟踪目标完成情况，以便及时改进与调整授权必须授权的工作 风险低的工作 重复性按照标准流程操作的工作 下属做得比你好的工作应该授权的工作 该工作下属已经具备能力去胜任 有挑战性，风险不大，不需要你去决策和把关的工作 有风险，可以控制的工作酌情授权的工作 突发事件非常紧急 企业负责人来不及解决或同时有更重要的事要解决不能授权的工作 选人，资金支配，要显示身份，重大决策，检查评估，审批签字权 不同的职能、不同的领导风格，会有比较大的差异，不能一概而论！授权的同时，要授予责任！激励 激励解决的3个问题解决士气解决能力解决绩效 员工激励公式
28、=正激励+负激励员工的激励模型故事：俄罗斯的矿山 企业季度绩效考核会议上，总经理说：“公司的销售业绩没有完成”。销售部经理说：“最近的销售做得不太好，我们有一定的责任，但是主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好。所以我们也很不好做，研发部要认真总结”。研发部经理说：“我们最近推出的新产品时少，但是我们也有困难呀。我们的预算太少了，就是少得可怜的预算，也被财务部门削减了。没钱怎么开发新产品呢”？财务部经理说：“我是削减了你们的预算，但是你要知道，公司的采购成本一直在上升，我们当然没有多少钱投在研发部了”。采购部经理说：“我们的采购成本是上升了10%，为什么你们知道吗？俄罗斯的
29、一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢的价格上升”。这时，其他三位经理一起说：“哦，原来如此，这样说来，我们大家都没有多少责任了，哈哈哈哈”。总经理说：“这样说来，我只能去考核俄罗斯的矿山了”。发现什么？责任就像是一只调皮的猴子，在所有人身上跳来跳去。现象分析：背上的猴子 你（经理）正走在大厅时，这时一个下属A迎面而来。两人碰面时，A打招呼道，“领导，早上好。顺便问一下,我们出了个问题，您看”你（经理）说，“很高兴你能提出这个问题，让我考虑一下，再通知你。”然后你就和下属各自走开了。分析：你们两个人碰面之前“猴子”在谁的背上？碰面后呢？为了确保经理不会忘记这件事，以后下属会将头探进经理办公室，欢快
30、的询问你，“领导，事情进展的怎么样了？”（这个行为叫做监督，反授权）究竟谁是上级？猴子管理法 猴子管理法则的目的在于帮助管理者确定由适当人选在适当的时间，用正确的方法做正确的事。身为管理者要能够让员工去抚养自己的“猴子”，自己才能有足够的时间去做规划、协调、创新等重要工作。猴子跳动的根源：每个人的本性中始终在重复着一个主题（回避风险）所有的管理行为最终都可以总结为一点（责权利的对等）猴子管理法的七大法则 第一法则：锁定责任，始终让猴子在下属的身上 第二法则：让下属懂得如何照顾好自己的猴子 第三法则：千万不要忘记猴子从哪里来 第四法则：合理授权，让下属把猴子当自己的养 第五法则：做重要而不紧急的
31、事猴子才不会累死 第六法则：勤激励，让养猴人快乐 第七法则：检查和指导能让养猴人进化如何用好各类型的员工 给新员工全面培训，应知应会，人员熟悉，岗位职责，业务流程 老带新或导师制 频繁监督、逐步授权、定期沟通如何用好各类型的员工 与他们做朋友，颁布制度，委婉告之 非正式沟通 工作中辅导多于领导，多样化培训学习 权威大于权力 多夸奖，多赞扬 启发多于命令 柔性化管理如何用好各类型的员工 给与挑战性工作安排 在团队视他们为标兵 试着让他带团队 给与超过期望的奖励 不开空头支票 多给培训发展的机会如何用好各类型的员工 计较正确的事情 偶尔让他尝试因小失大的后果 自己做到不跟下属斤斤计较 私下一对一的
32、沟通请各位海飞分享一下自己的用人心得小结：1、围绕岗位，用好人才，实现人岗匹配和相互促进 2、用人的三个基础工作：目标+授权+激励 3、猴子管理法 4、用好几种类型员工的方法五、留才：用心留才，共同发展 1、划定用心留才的范围 2、人员流失的分析 3、留才的几种方式 4、思考：如何应对留才中的实战问题划定用心留才的范围 留才，不是要看你部门的离职率 留才，请遵循20/80法则 留才，不是一味迁就人才 留才，不能造成整体伤害判断人才的标准：创造的价值-成本-隐形的管理成本0？人才流失的成本直接成本对用人部门的影响工时缺口-产生加班对公司的影响额外增加的离职成本停社保、停公积金、离职手续的办理（金
33、钱、时间、精力）额外增加的招聘成本启动招聘流程、参与招聘、入职手续、体检费、转移社保和住房公积金、设立工资账户、人事档案整理、人员信息更新（金钱、时间、精力）额外增加的培训成本入职培训、岗位培训、三级培训（金钱、时间、精力）间接成本对用人部门的影响浪费的岗位培训团队重新磨合客户/业务重新熟悉对公司的影响客户资料的流失企业形象的影响社会关系的流失让员工有不安全的感觉员工萌生去意的一些兆头危险你的下属是否很久没找你谈心了？你的下属是否很久没有请教你问题了？你的下属是否很久没和你开玩笑了？你的下属是否对你的评判没有反馈了？你的下属年流失率是否已经超过30%下属为什么会留下来 成年人的职业惰性和思维定
34、式 内部推力+外部拉力，产生离职现象，二者缺一不可 通常来说，员工加入的是公司，离开的是上司 通用留人三招（内部改善）：每天开心，学到东西，遇到好上司思考：如何应对留才中的实战问题 1、实际工作过程中，总会安排员工做一些他不乐意做的事情，会不会对留才造成影响？留才：要有自己的一招 懂得员工心理（需求）别人有的你都要有，别人没有的你再多几招（讲究方式和方法）留才要有自己的一招：多用薪，不如多用心（情感账户）史蒂芬柯维高效能人士的七个习惯：情感账户 情感帐户是对于人际关系中相互信任的一种比喻，将人际关系中相互作用，比喻为银行中的存款与取款。存款可以建立关系，修复关系；取款使人们的关系变得疏远。在每
35、一个人际关系中，我们能控制的只有自己的存款和取款。在彼此交往中，不是做存款的事情，就是做取款的事情。我们无法控制别人是否存款，但是我们可以控制自己的思想、语言、行为，从而产生向对方账户存款的行动。随着对方账户持续的存款，你就能获得对方的理解和信任，解除对方的误会，扩大自己的影响范围。柯维博士指出:“透过人际关系的存款，你可以建立自己与他人的安全感和信任感，从而激发出正直、创造、自律等品质。结语：管理就是管人理事事业发展到一定阶段，人力资源管理就成为一个瓶颈，解决了这个瓶颈，事业就能进入下一个阶段，直到人力资源再次成为瓶颈。但事物发展不是线性的，人力资源隐藏的矛盾，会不断积累,会突然爆发，对事业
36、产生负面影响。无论人力资源是否是您目前工作的瓶颈，它始终是您最重要的工作之一。感谢您的积极参与祝愿我们都能成为更好的人力资源管理者！爱是什么？一个精灵坐在碧绿的枝叶间沉思。风儿若有若无。一只鸟儿飞过来，停在枝上，望着远处将要成熟的稻田。精灵取出一束黄澄澄的稻谷问道：“你爱这稻谷吗？”“爱。”“为什么？”“它驱赶我的饥饿。”鸟儿啄完稻谷，轻轻梳理着光润的羽毛。“现在你爱这稻谷吗？”精灵又取出一束黄澄澄的稻谷。鸟儿抬头望着远处的一湾泉水回答：“现在我爱那一湾泉水，我有点渴了。”精灵摘下一片树叶，里面盛了一汪泉水。鸟儿喝完泉水，准备振翅飞去。“请再回答我一个问题，”精灵伸出指尖，鸟儿停在上面。“你要
37、去做什么更重要的事吗？我这里又稻谷也有泉水。”“我要去那片开着风信子的山谷，去看那朵风信子。”“为什么？它能驱赶你的饥饿？”“不能。”“它能滋润你的干渴？”“不能。”爱是什么？一个精灵坐在碧绿的枝叶间沉思。风儿若有若无。一只鸟儿飞过来，停在枝上，望着远处将要成熟的稻田。精灵取出一束黄澄澄的稻谷问道：“你爱这稻谷吗？”“爱。”“为什么？”“它驱赶我的饥饿。”鸟儿啄完稻谷，轻轻梳理着光润的羽毛。“现在你爱这稻谷吗？”精灵又取出一束黄澄澄的稻谷。鸟儿抬头望着远处的一湾泉水回答：“现在我爱那一湾泉水，我有点渴了。”精灵摘下一片树叶，里面盛了一汪泉水。鸟儿喝完泉水，准备振翅飞去。“请再回答我一个问题，”
38、精灵伸出指尖，鸟儿停在上面。“你要去做什么更重要的事吗？我这里又稻谷也有泉水。”“我要去那片开着风信子的山谷，去看那朵风信子。”“为什么？它能驱赶你的饥饿？”“不能。”“它能滋润你的干渴？”“不能。”其实，世上最温暖的语言，“不是我爱你，而是在一起。”所以懂得才是最美的相遇！只有彼此以诚相待，彼此尊重，相互包容，相互懂得，才能走的更远。相遇是缘，相守是爱。缘是多么的妙不可言，而懂得又是多么的难能可贵。否则就会错过一时，错过一世！择一人深爱，陪一人到老。一路相扶相持，一路心手相牵，一路笑对风雨。在平凡的世界，不求爱的轰轰烈烈；不求誓言多么美丽；唯愿简单的相处，真心地付出，平淡地相守，才不负最美的
39、人生；不负善良的自己。人海茫茫，不求人人都能刻骨铭心，但求对人对己问心无愧，无怨无悔足矣。大千世界，与万千人中遇见，只是相识的开始，只有彼此真心付出，以心交心，以情换情，相知相惜，才能相伴美好的一生，一路同行。然而，生活不仅是诗和远方，更要面对现实。如果曾经的拥有，不能天长地久，那么就要学会华丽地转身，学会忘记。忘记该忘记的人，忘记该忘记的事儿，忘记苦乐年华的悲喜交集。人有悲欢离合，月有阴晴圆缺。对于离开的人，不必折磨自己脆弱的生命，虚度了美好的朝夕；不必让心灵痛苦不堪，弄丢了快乐的自己。擦汗眼泪，告诉自己，日子还得继续，谁都不是谁的唯一，相信最美的风景一直在路上。人生，就是一场修行。你路过我
40、，我忘记你；你有情，他无意。谁都希望在正确的时间遇见对的人，然而事与愿违时，你越渴望的东西，也许越是无情无义地弃你而去。所以美好的愿望，就会像肥皂泡一样破灭，只能在错误的时间遇到错的人。岁月匆匆像一阵风，有多少故事留下感动。愿曾经的相遇，无论是锦上添花，还是追悔莫及；无论是青涩年华的懵懂赏识，还是成长岁月无法躲避的经历愿曾经的过往，依然如花芬芳四溢，永远无悔岁月赐予的美好相遇。其实，人生之路的每一段相遇，都是一笔财富，尤其亲情、友情和爱情。在漫长的旅途上，他们都会丰富你的生命，使你的生命更充实，更真实；丰盈你的内心，使你的内心更慈悲，更善良。所以生活的美好，缘于一颗善良的心，愿我们都能善待自己和他人。一路走来，愿相亲相爱的人，相濡以沫，同甘共苦，百年好合。愿有情有意的人，不离不弃，相惜相守，共度人生的每一个朝夕直到老得哪也去不了，依然是彼此手心里的宝，感恩一路有你！
