1、人力资源管理目录1.1.人力资源管理概述人力资源管理概述2.2.人力资源规划人力资源规划3.3.人员招聘人员招聘4.4.员工培训员工培训5.5.绩效评估绩效评估6.6.薪酬管理薪酬管理人力资源人力资源规划规划甄选甄选招聘招聘确定和选聘确定和选聘有能力的人员有能力的人员解聘解聘能适应和不断更新能适应和不断更新技能的能干的员工技能的能干的员工培训培训定向定向满意的满意的劳资关系劳资关系职业发展职业发展绩效考评绩效考评能长期保持高绩效能长期保持高绩效的杰出员工的杰出员工组织人力资源管理的流程第一节 人力资源管理概述 一、人力资源管理的涵义（一）人力资源的概念“人力资源”一词是由德鲁克于1954年在其
2、管理的实践一书中提出的。他认为人力资源拥有当前其他资源所没有的素质，即“协调能力、融合能力、判断力和想象力”；它是一种特殊的资源，必须经过有效的激励机制才能开发利用，并给企业带来可见的经济价值。经济学把为了创造物质财富而投入于生产活动中的一切要素通称为资源，包括人力资源、物力资源、财力资源、信息资源、时间资源等，其中人力资源是一切资源中最宝贵的资源，是第一资源。人力资源包括数量和质量两个方面。人力资源的最基本方面，包括体力和智力，从现实应用的状态，包括体质、智力、知识、技能四个方面。人才资源劳动力资源人力资源人口资源 四种资源关系图 人力资源：能给组织带来价值增值的人的各种能给组织带来价值增值
3、的人的各种能力的总和。能力的总和。它是包含在人体内的一种生产能力，表现在劳动者身上并以劳动者数量和质量来表示的资源。其包括三层含义：1.人力资源中的“人力”是人的一种基本能力，包括人的体力和智力；2.人力资源所具有的劳动能力存在于人体之中，是人们在社会实践中不断通过学习、总结和创新，积累和沉淀下来的知识和技能，他们只有在劳动力的使用时才能发挥出来；3.人力资源是一定范围内的人口总体。（二）人力资源管理的概念 人力资源管理人力资源管理是通过人力资源规划、工作分析、招聘和筛选、绩效管理、薪酬管理和职业发展规划等管理活动，使组织能够有效地利用人们的才能实现组织的目标的过程。人力资源管理这一定义包括四
4、层含义：人力资源管理这一定义包括四层含义：1.人力资源管理是为组织目标的实现服务的，人力资源管理各种活动的开展要围绕组织目标开展；2.人力资源管理的基本活动包括人力资源规划、工作分析、招聘和筛选、绩效管理、薪酬管理、培训及职业发展规划；3.人力资源管理是通过建立一个人力资源规划、开发、利用与管理的系统，以实现组织目标和提高组织的竞争力；4.人力资源管理在“精心照顾”基本职能方面主要表现为帮助员工进行职业发展规划和开发。人力资源管理战略（三）人力资源管理与人事管理的区别 传统的人事管理是以“事”为中心，注重的是控制与管理人，属于行政事务式的管理方式。现代人力资源管理以“人”为核心，把人作为活的资
5、源加以开发，人力资源被提到了战略高度。人力资源管理人员的职能，从简单地提供人力，到为人力设计安排合适的工作；从只管人，到管理人与工作的关系、人与人的关系、工作与工作的关系；从咨询到决策。二、人力资源管理的内容（一）招聘与录用 首先是对企业所需招聘的人员的数量和质量作出计划。其次，通过适当的途径，寻找到合乎工作要求的求职者，并根据适才适用的原则，将合适的求职者录用安排在一定职位上。（二）培训与发展 培训职能主要是结合企业的发展需要及工作需要，针对不同人员，分别制定培训计划，并组织实施。企业培训主要着力于员工知识、能力、态度等方面，以提高工作绩效为目标。在培训内容选择、培训师确定、参与对象、培训地
6、点与方式等环节均应科学有序，以使培训能落到实处。（三）绩效评估 绩效评估的主要工作内容是：通过建立评估体系，对员工工作绩效进行评价，及时反馈评价结果信息，并奖优罚劣，目的在于改进和提高员工工作绩效。（四）薪酬福利管理 薪酬福利不仅仅衡量一个人的劳动价值，往往也表明一个人事业的成功与否。大多数员工工作的目标仍然是获得金钱。在同行业中，薪酬较低的企业人才流向薪酬较高的企业是一种趋势，而且这种趋势在短时期内不会改变，福利也会起到这种作用。企业的薪酬福利管理包括以下工作：设计合理的薪酬体系与制度，根据员工工作绩效状况，给予不同的报酬，还应配合企业发展战略，适时调整薪酬方案，以保证其激励性。（五）员工职
7、业生涯发展规划 员工职业生涯发展规划与管理的相关内容已有高校相关学科专门讲授。三、强化人力资源管理的重要性 当人类前进的脚步由后工业化社会迈入知识经济社会时，传统的人事管理已被人力资源管理所代替，人力资源已成为组织的第一资源，人力资源管理已成为现代组织管理的核心。人力资源愈益成为组织竞争力的核心资源，人力资源管理决定着组织的成败。v探索期 0-25岁，职业准备阶段v建立期 25-35岁，开始工作，不断调整 加强培训、指导和鼓励v职业中期 35-50岁，平稳时期，失误后的损失大 注意提醒、工作安排有趣、富于变化v职业后期 50-70岁，组织的资源，加以利用；减轻工作压力v衰退期 70岁以后，注意
8、情绪的变化2014.12 陈欧已沉默很久，聚美醒了没有？D:胡久贵：个人文件个人各课程教学企业战略管理陈欧已沉默了够久，聚美醒了没有？.doc 第二节 人力资源规划 一、人力资源规划含义和分类 人力资源规划人力资源规划狭义讲指企业以战略规划和发展目标为出发点，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需要所提供人力资源的活动过程。广义是指企业所有各类人力资源规划的总称。人力资源规划按期限分为：长期规划（五年以上）短期规划（一年及以内）介于两者之间的为中期规划。人力资源按内容可分为：战略发展规划、组织人事规划、制度建设规划、员工开发规划。二、人力资源规划的任务二、人
9、力资源规划的任务 编制和实施人力资源规划的目标，就是要通过规划人力资源管理的各项活动，使组织的需求与人力资源的基本状况相匹配，确保组织总目标的实现。人力资源规划的具体任务包括：1.系统评价组织中人力资源的需求量 2.选配合适的人员 3.制定和实施人员培训计划 1.系统评价组织中人力资源的需求量 人力资源规划就是要使组织内外人员的供给与一定时期组织内部预计的需求相一致。人力资源的需求量主要是根据组织中的职务的数量和类型来确定的。职务数量指出了每种类型的职务需要多少人，职务类型指出了组织需要具备什么技能的人。一个组织在进行了组织设计之后，需要把组织对人力资源的需求与组织内部现有人力资源状况进行动态
10、对比并找出预计的缺额。2.选配合适的人员 组织中的员工总是随着内外环境的不断变化而变动的。为了确保担任职务的人员具备职务所要求的基本知识和技能，必须对组织内外的候选人进行筛选，使组织中所需要的各类人才得到及时的补充。3.制定和实施人员培训计划 培训既是为了适应组织内部变革和发展的要求，也是为了提高员工素质，实现员工个人生涯发展的要求。要使组织中的成员、技术、活动、环境等要素能更好地适应环境，就必须运用科学的方法，有计划、有组织、有重点、有针对性地对员工进行全面培训，以培养和储备适应未来要求的各级人才。三、人力资源规划编制的原则（一）既要保证组织短期自下而上的需要，也要能促进组织的长期发展（二）
11、既能促进员工现有人力资源价值的实现，又能为员工的长期发展提供机会四、人力资源规划的过程(一)制定职务编制计划（二）制定人员配置计划（三）预测人员需求（四）确定人员供给计划（五）制定培训计划（六）制定人力资源管理政策调整计划(一)制定职务编制计划 根据组织发展规划，结合职务分析报告的内容，来制定职务编制计划。职务编制计划阐述了企业的组织结构、职务设置、职务描述和职务资格要求等内容。制定职务编制计划的目的是描述企业未来的组织职能规模和模式。（二）制定人员配置计划 根据组织发展规划，结合组织人力资源盘点报告，来制定人员配置计划。人员配置计划阐述了组织每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数
12、量等。制定人员配置计划的目的是描述组织未来的人员数量和素质构成。（三）预测人员需求 根据职务编制计划和人员配置计划，使用预测方法，进行人员需求预测。人员需求中应阐明需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。最好形成一个标明有员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别，及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的分列表。实际上，预测人员需求是整个人力资源规划中最困难和最重要的部分。因为它要求以富有创造性、高度参与的方法处理未来经营和技术上的不确定性问题。（四）确定人员供给计划 人员供给计划是人员需求的对策性计划。主要阐述了人员供给的方式（外部招聘、内部招聘等）、人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员
13、获取途径和获取实施计划等。通过分析劳动力过去的人数、组织结构和构成以及人员流动、年龄变化和录用等资料，就可以预测出未来某个特定时刻的供给情况。预测结果勾画出了组织现有人力资源状况以及未来在流动、退休、淘汰、升职及其他相关方面的发展变化情况。（五）制定培训计划 为了提升企业现有员工的素质，适应企业发展的需要，对员工进行培训是非常重要的。培训计划中包括了培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。（六）制定人力资源管理政策调整计划 人力资源规划制定者应能大体预测到组织及其环境的重大发展变化，为组织未来人力资源管理政策的调整作出预计划。人力资源规划制定的程序PESTSWOT行业员工期望环
14、境分析人力资源战略目标战略选择计划战略平衡人力资源规划战略制定人力资源开发利益协调资源配置实施第三节 人员招聘 一、人员招聘含义 人员招聘是指企业为了发展的需要，根据人力指企业为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引有能资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引有能力又有兴趣到本企业任职的人员，并从中选出力又有兴趣到本企业任职的人员，并从中选出适宜人员予以录用的过程适宜人员予以录用的过程。招聘工作是整个企业人力资源管理工作的基础。一方面，招聘工作直接关系到企业人力资源的形成；另一方面，招聘和录用是人力资源管理中培训、绩效评估、薪酬福利管理、激励、劳动关系、人员流动等工作环节的基础
15、。二、人员招聘的原则（一）因事择人 因事择人指应以所设职位和工作的实际要求为标准，来选拔符合标准的各类人员。（二）因材起用 因材起用指根据人的能力和素质的不同，去安排不同要求的工作。（三）公平公正 人员招聘首先必须遵守国家有关方面的法律、法规和政策，公示招聘信息、招聘方法。其次，在人员招聘过程中，要努力做到公平公正。（四）动态平衡 动态平衡，就是要使那些能力发展充分的人得到识别及合理的调整，最终实现人的职位、工作的动态平衡。三、人员招聘的程序（一）准备阶段 1.招聘需求分析 2.明确招聘工作特征和要求 3.制定招聘计划和招聘策略(二)实施阶段 1.招募阶段。2.选择阶段。3.录用阶段。（三）评
16、估阶段 一是对照招聘计划对实际招聘录用的结果（数量和质量两方面）进行评价总结；二是对招聘工作的效率进行评估，主要是对时间效率和经济效率（招聘费用）进行评估，以便及时发现问题，分析原因，寻找解决的对策，及时调整有关计划并为下次招聘总结经验教训。四、员工招聘的来源与方式（一）员工招聘的来源（渠道）1.广告招聘。2.员工或关联人员推荐。3.中介机构推荐。4.其他来源（二）员工招聘的方式 内部提升（“内升制”）即从组织内部选聘那些能够胜任的人员来充实组织中的各种空缺职位。内部提升的优点：A、组织对候选人比较了解；B、候选人了解组织，能很快胜任工作；C、激励组织成员的进取心，努力提高自身知识水平与技能；
17、D、为组织成员的工作变换提供了机会，有助于激励组织成员士气；E、使组织对组织成员的训练投资得到回收。内部提升的缺点：A、候选人供应有限；B、可能造成“近亲繁殖”；C、可能挫伤组织中没有得到提升的人的积极性。外部招聘（“外求制”）外部招聘既从组织外部设法得到组织急需的人员，特别是那些起关键性作用的人员。外部招聘可通过广告应征、员工推荐、中介机构推荐、学校分配、临时性支援服务等。（1）外部招聘具有以下的优势：具备难得的“外部竞争优势”。有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系 能够为组织输送新鲜血液。（2）外部招聘的主要局限性：外聘者对组织缺乏深入了解。组织对外聘者缺乏深入了解。外聘对内部员工的积
18、极性造成打击。第四节 员工培训一、员工培训的目标一、员工培训的目标 （一）补充知识（二）发展能力（三）转变观念（四）交流信息 二、员工培训的方法（一）导入培训 应聘者一旦被录用，组织中的人事部门应对他们将要从事的工作和组织的情况给予必要的介绍和引导。职前引导。（二）在职培训 对员工进行在职培训是为了使员工通过不断学习掌握新技术和新方法，达到新的工作目标要求。工作轮换和实习是两种最常见的在职培训。（三）离职培训（三）离职培训 离职培训一般出现在两种情：一种是职位转换时，为了使员工能够适应新的工作岗位要求而进行的特定培训；另一种是在员工退休前进行的心理辅导以使其更好地适应突然而至的闲适生活。三、管
19、理人员的培训方法 管理人员是人力资源中的特殊部分，对其培训需特别重视。管理工作的性质决定了对管理者培训的要求不仅是提高其具体工作的技能，而且更重要的是要提高其从整体上把握全局，激励他人以及协调他人劳动的能力。这种提高更多地需要在管理的实践中去实现。管理人员的培训方法主要有：（一）工作轮换 非管理工作轮换是根据受培训者的个人经历，让他们轮流在组织的不同部门和岗位上工作一段时间，以熟悉组织的各种业务。管理工作轮换是在提拔某个管理人员担任较高层次的职务以前，让他先在一些较低层次的部门工作，积累不同部门的管理经验，了解各管理部门在整个组织中的地位、作用及相互关系。（二）设置助理职务 在一些较高的管理阶
20、层设立助理职务，不仅可以减轻主要负责人的负担，使之从繁忙的日常管理中脱出身来，专心致力于重要问题的考虑和处理，而且有助于培训管理人员。让助理接触较高层次的管理事务，并通过处理这些事务积累高层管理经验，熟悉高层管理工作的内容与要求。（三）临时职务 当组织中某个主管由于出差、生病或度假等原因而使某个职务在一定时期内空缺时（当然组织也可有意识地安排这种空缺），则可考虑让受培训者临时从事这项工作。安排安排临时性的代理工作具有和设立助理职务相似临时性的代理工作具有和设立助理职务相似的好处，可以使受培训者进一步体验高层管的好处，可以使受培训者进一步体验高层管理工作并在代理中充分展示或迅速弥补他所理工作并在
21、代理中充分展示或迅速弥补他所缺乏的管理能力。缺乏的管理能力。设立代理职务不仅是一种培训管理人员的方法，而且可帮助组织进行正确的提升，防止“彼得现象”的产生。彼得原理彼得原理 美国管理学家劳伦斯彼得提出。如果一个管理者在其职位上有成就，那么，这种成就会使他的职位逐步上升，直到被提拔到一个自己不能胜任的职位上。爬不完的晋升梯子爬不完的晋升梯子彼得原理（The Peter Principle）彼得根据千百个有关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出来的。其具体内容是：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到
22、更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。由此导出的彼得推论是：“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。”每一个职工最终都将达到彼得高地，在该处他的提升商数（PQ）为零。至于如何加速提升到这个高地，有两种方法。其一，是上面的“拉动”，即依靠裙带关系和熟人等从上面拉；其二，是自我的“推动”，即自我训练和进步等，而前者是被普遍采用的。（四）理论培训 管理人员即使在学校里已受过系统的理论学习，也还必须接受多方面的理论培训。这种培训可以是脱产的，也可以是业余的；可以是教员直接授课，也可以是函授。
23、脱产培训的具体形式有短期训练班、专题讨论会等形式。一般多为面授，时间不长，主要学习某一学科的基本理论和新的进展，学习一些新兴的学科，或针对某一问题进行探讨。（五）有计划的提升 经过锻炼，由低层到较高层次的主管位置。这种有计划的提升，不仅上级管理人员知道，受训者本人也知道。这种方法的目的在于重点培养那些看来有发展前途的管理人员。这种方法不仅有利于上级领导对下级进行有目的的培养和观察，也有利于受训人员通过各级“台阶”逐级上升，基础较为扎实。不足之处在于这种方法会使受训者一旦未被提升或提升较晚时，容易产生不满情绪或由此泄气。第五节 绩效评估绩效评估是指组织定期对个人或群体的工作行为及业绩进行考察、评
24、估和测度的一种制度。用既定的标准与员工的工作绩效记录进行比较并及时将绩效评估结果反馈给员工，可以起到有效的检测及控制作用，是组织与员工之间的一种互动关系。绩效评估的作用主要有:1.绩效评估为决策提供了重要的参考依据 2.绩效评估为组织发展提供了重要的支持 3.绩效评估为员工提供自我认知的“镜子”4.绩效评估为确定员工的工作报酬提供依据 5.绩效评估为员工潜能的评价以及相关人事调整提供了依据 宋鸿兵著作，中信出版社宋鸿兵著作，中信出版社 货币战争货币战争1 1 货币战争货币战争2 2：金权天下：金权天下 货币战争货币战争3 3：金融高边疆：金融高边疆 货币战争货币战争4 4：战国时代：战国时代
25、货币战争货币战争5 5：山雨欲来：山雨欲来本周推荐图书考评指标要客观；考评方法要可行；考评时间要适当；考评结果要反馈。二、绩效评估的原则（一）客观性原则 绩效评估应具有可靠性、客观性、公平性。考评应根据明确的考评标准、针对客观考评资料进行评价，尽量减少主观性和感情色彩。评估内容、评估指标（二）可行性原则 可行性主要是指评估使用的方法要为人们所接受并能较长期使用。这一点对于评估能否真正取得成效很重要。（三）制度化原则 为使评估的各项功能得以有效发挥，组织应制定一套科学的评估制度体系，将评估工作落实到具体部门。（四）全面性原则 员工在不同的时间、不同的场合有不同的表现，这给员工的绩效的客观评估带来
26、了困难。为此应从多方收集信息，从多个角度进行评估。（五）反馈性原则三、绩效评估的方法（一）民意测验法 民意测验法就是由被评估者的同事、下级及有工作联系的人对被评估者从几个方面进行评价，从而得出被评估者绩效的评估方法。这种方法常用于上级领导或组织部门评估其下级领导或干部成员。其优点是能够了解到广大员工及与被评估者有直接联系的人员对于领导的看法，群众性强。其缺点是，民意测验往往受群众素质局限，可能失之于偏颇。（二）员工绩效比较法 员工绩效比较法指的是某一员工的绩效是通过与其他雇员的绩效相比较来评价的，比较结果作为人事决策及诊断不良工作行为的依据。比较后排队形式有多种：简单排序、配对比较法、强制分布
27、法、图解式评定量表法、关键事件法等。四、绩效评估的实施（一）建立评估机构 一般情况下，人力资源部作为绩效评估工作机构，负责绩效评估表格的设计，绩效评估的组织、培训、资料准备、政策解释、协调和总结等工作。（二）科学地确定绩效评估体系 1.确定考核要项。2.确定绩效标准。（三）评估实施 具体做法是将工作的实际情况与考评标准逐一对照，评判绩效的等级。（四）绩效面谈 面谈是绩效管理极为重要的环节，但常常被忽略，通过面谈使员工发扬成绩，纠正错误，以积极的态度对待过去，满怀信心地面对未来，努力工作。（五）制定绩效改进计划 改进绩效计划应当切实可行、由易到难，要有明确的时间性，计划要具体，要得到上下级的认同
28、，改进计划是绩效管理最终落脚点。（六）改进绩效的指导 切实保证本岗位工作的有效性，应当是考评与被考评者讨论的核心问题，上下级主管应经常对下属工作绩效的改进做出正确的指导，并在精神上、物质上予以必要的支持。第六节 薪酬管理 一、薪酬涵义（一）薪酬定义 薪酬是指企业对其员工（包括管理者）给企业所做的贡献，包括员工实现的绩效、付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造所附给的相应物质性报酬。薪酬的实质是一种自愿的交换或交易，员工拿自己用时间、努力与劳动所创造的成果来换取企业所愿意给的工资或薪金。（二）薪酬的构成 薪酬是由工资、奖金与福利三部分构成。薪酬是由工资、奖金与福利三部分构成。薪酬形式分为两大部
29、分：金钱报酬和非金钱奖励。其中非金钱奖励又可分为两部分：职业性奖励和社会性奖励。金钱报酬也可分为两部分：直接报酬和非直接报酬。直接报酬主要包括工资和奖金，非直接报酬主要包括：公共福利、个人福利、有偿假期和生活福利。（三）薪酬的功能1.吸引人才2.激励人才3.留住人才4.满足组织的需要二、薪酬管理的涵义与原则（一）薪酬管理的定义 薪酬管理是指根据组织战略目标和发展规划，综合考虑内部各种因素的影响，确定自身薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制过程。（二）薪酬管理的内容 薪酬水平的确定及调整 薪酬体系与结构的改善 薪酬制度的设计 薪酬形式的采用 薪酬成本的控制 薪酬水平指组织中各岗位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平，薪酬水平决定了企业薪酬的外部竞争性；薪酬体系是指企业的基本薪酬依据；薪酬结构指同一组织内部的不同岗位所得到的薪酬之间的相互关系；薪酬形式指员工得到的总薪酬的组成成分，薪酬形式一般分为基本薪酬、可变薪酬和间接薪酬；特殊群体薪酬指针对不同部门、不同类型的员工加以薪酬方面的适当区别，以实现不同群体的薪酬激励，这是提高薪酬激励有效性的重要途径。（三）薪酬管理的原则 1.补偿性原则。2.公平性原则。3.激励性原则。4.适度性或经济性原则。5.合法性原则。6.平衡性原则。7.动态性原则。8.及时性原则。
