1、本华为营销体系人力资源管理华为营销体系人力资源管理主讲人：何晓利主讲人：何晓利 2008年7月11-12日 深圳目目 录录单元一：华为战略与营销组织构架单元一：华为战略与营销组织构架单元二：华为文化与市场文化单元二：华为文化与市场文化单元三：华为营销人才选拔单元三：华为营销人才选拔单元四：华为营销培训体系单元四：华为营销培训体系单元五：华为营销绩效管理体系单元五：华为营销绩效管理体系单元六：华为营销任职资格体系单元六：华为营销任职资格体系单元七：华为营销团队激励体系单元七：华为营销团队激励体系第一单元：华为营销战略与组织构架第一单元：华为营销战略与组织构架机会、人才、技术和产品是企业成长的主要
2、牵引力.q 机会牵引人才.q 人才牵引技术.q 技术牵引产品.q 产品牵引机会.产品机会人才技术 华为是一个重视对成长管理的企业华为是一个重视对成长管理的企业文化管理：资源是会枯竭的，只有文化才能生生不息，文化管理的核心 是塑造员工的心智模式。人才经营：营造良好的人才生态环境，把大量的优秀人才聚集到一起，形成人才的马太效应。产品开发：把每年销售收入的10%投入到开发，形成以客户为导向的研 发路线，在设计中构建技术、质量、成本和服务优势。市场营销：通过席卷式、大规模的地毯式轰炸，坚持压强原则，实现重 点突破，带动系统领先。有关华为成功的多种说法有关华为成功的多种说法华为营销战略（早期）华为营销战
3、略（早期）q 生存战略：农村包围城市，在狮子无暇顾及的边缘市场活动。生存战略：农村包围城市，在狮子无暇顾及的边缘市场活动。q 加强原则：集中优势兵力进行重点突破（加强原则：集中优势兵力进行重点突破（08机）。机）。q 得寸进尺：渗透战略。得寸进尺：渗透战略。华为成立背景：华为成立背景：深圳华为技术有限公司创建于1988年，当时的注册资金仅仅只有两万元。在开始的头两年，它主要代销香港的一种HAX交换机，靠价格差获利，这是种即安全又可获利的经营方式，使创业阶段的财务有了起色。当初的经营范围，主要是小型程控交换机，火灾警报器、气浮仪开发生产及有关的工程承包咨询。华为创业之初，技术力量和产品实力非常薄
4、弱，因此制定了农村包围城市战略。先是以用户机华为创业之初，技术力量和产品实力非常薄弱，因此制定了农村包围城市战略。先是以用户机PABX积累经验和实力，继而拿下农村交换局，再是升级到县城积累经验和实力，继而拿下农村交换局，再是升级到县城C4网络、地级市网络、地级市C3网络，然后占网络，然后占领省会城市领省会城市C2网络，最后攻取国家骨干网络网络，最后攻取国家骨干网络C1，华为成为中国国家级通信网的主要供应商。华为，华为成为中国国家级通信网的主要供应商。华为从从1988年创业，到年创业，到1995年成功进入中国电信的国家核心网络，整整走过了年成功进入中国电信的国家核心网络，整整走过了8年漫长的历程
5、。尽管年漫长的历程。尽管在外人看来是捷报频传，一步一个脚印，但实际上华为团队付出了巨大心血和艰苦卓绝的努力。在外人看来是捷报频传，一步一个脚印，但实际上华为团队付出了巨大心血和艰苦卓绝的努力。华为营销战略华为营销战略q 聚焦客户需求，作用于客户的决策链；q 狼狈为奸；q 五一工程。核心：核心：以客户为中心以客户为中心以客户为中心的营销模型以客户为中心的营销模型q 案例 华为攻关评价模型策略影响组织设计的方向策略影响组织设计的方向q如果战略意图是通过低成本生产来击败对手，那么组织设计基于活动的分组可能最有效，因为它可以避免重复操作，具有规模经济，从而控制成本。q如果采用产品差异化战略，那么组织设
6、计基于输出的分组最有效，因为它关注产品创新的相关信息和资源。q如果战略是接近客户和关注市场细分，那么组织设计基于客户的分组显然是如果战略是接近客户和关注市场细分，那么组织设计基于客户的分组显然是最好的。最好的。策略暗示对新产品、区域、客户的战略倾斜对产品结构和目标客户结构的调整加强合作/技术领先1领导的关注 2资源的投入.1研发和产品销售支持的主体结构2客户群管理的主体结构.组织设计的基本方针组织设计的基本方针华为组织的建立和健全，必须q有利于强化责任，确保公司目标和战略的实现。q有利于简化流程，快速响应顾客的需求和市场的变化。q有利于提高协作的效率，降低管理成本。q有利于信息的交流，促进创新
7、和优秀人才的脱颖而出。q有利于培养未来的领袖人才，使公司可持续成长。华为组织设计的基本原则华为组织设计的基本原则q华为将始终是一个整体。q战略决定结构是我们建立公司组织的基本原则。具有战略意义的关键业务和新事业生长点，应当在组织上有一个明确的负责单位，这些部门是公司组织的基本构成要素。q公司的高速增长目标和高技术企业性质，决定了必须在新技术、新产品、新市场和新领域等方面不断提出新的项目。这些关系公司生存与发展的、具有一次性跨部门特征的项目，靠已有的职能管理系统按例行的方式管理是难以靠已有的职能管理系统按例行的方式管理是难以完成的，完成的，必须实行跨部门的团队运作和项目管理。因此，项目管理应与职
8、能项目管理应与职能管理管理共同构成公司的基本管理方式。项目完成验收后，按既定程序转入例行组织管理系统。稳定与变化的统一，静与动的统一。公司组织结构总体特征q职能专业化原则是建立管理部门的基本原则。当按职能专业化原则划分的部门与按对象专业化原则划分的部门交叉运作时，就在组织上形成了矩阵结构。公司组织的矩阵结构，是一个不断适应战略和环境变化，从原有的平衡到不平衡，再到新的平衡的动态演进过程。q为了在矩阵结构下维护统一指挥原则和责权对等原则，减少组织上的不确定性和提高组织的效率，我们必须在以下几方面加强管理的力度：1、建立有效的高层管理组织。2、实行充分授权，加强监督。3、加强计划的统一性和权威性。
9、4、完善考核体系。5、培育团队精神。公司主体组织架构总裁办管理工程人力资源财经管理营销各客户群系统部各产品行销部国际营销部各产品国际行销部R&D研究管理部 中间试验部预研部产品线管理办技术支援产品线技术管理部国内用服工程中心用户培训中心海外用服工程中心维护事业部国内财务部国际财务部成本管理部计划预算部资金计划部审计部IT规划控制部IT应用管理部IT系统管理部流程优化管理部系统集成中心招聘调配部任职资格管理部考核薪酬处员工培训中心供应链管理部 采购策略中心质量工艺部合同统筹部传输订单部中央收发监控部工程 采购部试产订单部无线订单部网络订单部电装部生产采购部采购订单履行行政采购部物流半成品加工质量
10、工艺MKTG公司人力资源委员会人 力 资 源 管 理 部人 力 资 源 二 级 委 员 会总 监 办 公 室总部各系统干部部各事业部干部部秘秘 书书 机机 构构海外人事处招聘调配部考核薪酬处荣誉部人事处任职资格管理部干部培训中心q 华为人力资源系统构架解读 定位业务伙伴；管好干部；行政上隶属于市场部。横跨公司主要功能部门的产品线商 务 部研究管理部中间试验部技术支援部 研研发发与与行行销销管管理理委委员员会会预研部产品线管理办公室无线产品线其它产品线产品战略规划委员会复议/咨询提案访问研发管理办公室 营营销销管管理理委委员员会会生产交换产品线产品行销部产品国际行销部客户群系统部国际营销部华为的
11、组织变革驱动因素总的来说，贴近客户的功能部门的组织结构变化的频度是比较快的。下列因素都可能引发组织的调整：战略变化：比如产品战略（产品营销到网络营销）、渠道战略的改变；适应客户的改革：比如：电信分营；客户决策链改变；根据高层的管理思想：比如：业务为主导、会计为监督；责任中心和权力的下移和前移；解决业务和组织运作中的问题：比如某项重要的业务很薄弱、部门运作中的摩擦和不协调、部门的定位调整、部门间的职责重新划分、本地化运作、打破部门墙和关注例外事件等。华为的组织变革华为的组织变革q为保证IPD、ISC等业务变革项目最终实施成功，同步于建立相应的流程、IT体系，提供相应的组织体系保障，要把现在功能型
12、的组织转变成流程型的组织。目 标、战 略 决 策多 客 户 群产 品 线制 造 平 台 /T S 体 系IT与管理工程财务人力资源委员会与专家团营 销 决策支 持 体系华为在弥补功能组织上的举措华为在弥补功能组织上的举措q委员会运作集体决策：对目标、方针政策和干部选拔实行委员会集体审议，以提高决策的质量和科学性q矩阵管理，双重协作（二维以上）和集中多个视角的经验q跨功能部门的团队运作和考核q业务实行充分授权，加强监督，避免决策链层级超载q较完善的绩效考核体系q较强势的团队文化和创新文化。任何企业一定是要作出适合自身的组织方案选择，无论是IBM的巨型多维矩阵、松下的事业部还是GE的超事业部制，都
13、是由管理团队面对本企业所处的环境，在当前战略和过往运作历史基础上的创造，这些组织的运作也是一个系统性的工程，只有针对自己采用的组织模式的特点，扬长避短，并作一些合适的、创造性的补充，才会使组织运作有效。单纯地评价一个公司组织结构的优劣是没有意义的，单纯地拿出一张组织结构图来分析一个公司的组织更是没有意义的。营销系统的组织和队伍建设营销系统的组织和队伍建设q 营销系统的构架是按客户对象建立销售系统，按产品建立行销系统，形成矩阵覆盖的营销网络。q 建设一只有战斗力的营销铁军。华为重视培育一支高素质的、具有团队精神的销售工程师与营销管理者队伍，重视发现和培养战略营销管理人才和国际营销人才。公司要以长
14、远目标来建设营销队伍，以共同的事业、责任、荣誉来激励和驱动。q 市场变化的随机性、市场布局的分散性和公司产品的多样性，要求前方营销队伍必须得到及时强大的综合支援，要求我们必须能够迅速调度和组织大量资源抢夺市场先机和形成局部优势。因此营销部门必须采取灵活的运作方式，通过事先策划与现场求助，实现资源的动态最优配置与共享。营销管理委员会组织结构图营销管理委员会组织结构图渠道营销管理委员会国内营销管理委员会国际营销管理委员会营销管理委员会主要职责是：主要职责是：国内营销管理办公室国内营销管理委员会 营销管理工程部销售管理部客户群管理办公室国内营销策划部定价中心 客户工程部综合计划部国内营销干部部市场财
15、经部电信系统部国内产品行销办公室业务与软件产品行销部固定网络产品行销部运营商解决方案部市场协调管理办公室电信北京分部网通北京分部固定网络产品部北京分部客户代表管理部外事部北京代表处各办事处移动系统部联通系统部综合系统部移动产品行销部光网络产品行销部移动北京分部联通北京分部业务与软件产品部北京分部通信产品代理部网通系统部行销业务管理部移动产品部北京分部光网络产品部北京分部国国内内营营销销组组织织结结构构总总图图以前系统部和产品部组织运作的问题及调整方案以前系统部和产品部组织运作的问题及调整方案1、按客户群、按产品建立的组织划分过细，使资源分散并无法共享。例如：针对每一个客户群建立了对应的系统部；
16、针对每一个产品建立了产品部，且产品部又针对客户群建立了客户群拓展部。q调整方案将广电、铁通、新运营商合并成立综合系统部，办事处也合并成综合系统部。将新网通、老网通合并成“网通系统部”（包括总部和办事处），老网通系统部转化为老网通北京分部的模式运作，负责专门对口老网通总部的工作。将NGN产品行销部划入交换接入产品行销部；3G产品行销部划入移动产品行销部；同时整合多产品为大类产品部，以及整合面向各客户群的拓展部，并进一步加强总工办的职能。2、各客户群系统部的市场拓展部与销售管理部的职责重叠，并且市场拓展部人员没有充分发挥作用。q调整方案将客户群系统部下的销售管理部和市场拓展部合并，成立销售管理及拓
17、展部。3、各客户群系统部的策划部、市场财经部、解决方案部人员编制少，无法形成有效运作的组织和团队。q调整方案各客户群系统部下不再设市场财经部，职责划给市场财经部，由市场财经部指定专人对口各系统部。将策划部、解决方案部合并成立策划与解决方案部。系统部组织结构图（适用于电信、联通、移动）系统部组织结构图（适用于电信、联通、移动）销售管理及拓展部办事处系统部X X系统部北京分部策划与解决方案部系统部市场协调管理办公室国内产品行销办公室组织结构图国内产品行销办公室业务与软件产品行销部固定网络产品行销部运营商解决方案部移动产品行销部光网络产品行销部行销业务管理部固定网络产品行销部组织结构图固定网络产品行
18、销部组织结构图交换产品部策划及业务与网络解决方案部接入产品部固定网络设计部销售支持部固定网络产品行销部支撑网产品部NGN产品部固网产品计划处8750/8850/AS等产品划入交换产品部，ETS/ADSL/VDSL等产品划入接入产品部国内办事处组织结构：国内办事处组织结构：地区客户经理部（地区客户代表处）办事处主任/代表行政助理副主任中国电信系统部技术支援助理销售助理产品助理产品助理办公室销售管理部办事处客户群联席会议副主任电气销售部副主任传输产品部办事处产品联席会议办事处办公会议副主任交换接入销售部副主任XX产品部.副主任移动系统部副主任综合系统部副主任联通系统部客户代表管理部区域机构管理部营
19、销管理办公室国内营销部产品行销部交换事业部市场部管理代表办事处组织架构解读办事处组织架构解读q 主任负责制；q 办公会议制；q 建设强大的销售平台；q 客户线和产品线协同作战；q 国内办事处组织变迁国内办事处组织变迁组织变迁的依据和结果组织变迁的依据和结果1、取消原来用职务表述办事处组织结构的形式，统一成以部门来描述。2、适应ISC业务变革和市场、供应链管理部的业务优化要求，整合原销售业务经理、订单工程师等职位，并承担起原销售会计的部分职责，成立业务支持科。3、取消办事处管理代表的设置，将其主要职能转移给行政秘书和其他人员。4、相对弱化地区客户代表部。办事处业务支持科整合方案办事处业务支持科整
20、合方案q办事处业务支持科在行政上隶属于办事处，在业务上由销售管理部、合同管理部及应收业务部共同管理。q主要负责为从项目需求开始，到签单、发货、终验、回款全流程的端到端管理提供平台支持。销售管理部办事处代表业务支持科科长合同管理专员合同管理专员合同管理部应收业务部业务支持科整合前共120人，整合后人员编制计划共76人办事处业务支持科工作职责q协助办事处主管对销售项目进行监控，重点监控项目的规范化运监控项目的规范化运作作。q负责对区域市场的销售情况进行预测，对预测的准确性负责。q负责办事处销售合同的商务评审工作（包括草案和正式合同），同时负责制作办事处的利润监控报告利润监控报告。q在办事处进行合同
21、及订单管理，主动管理客户订单的执行。q负责管理办事处物流。q负责在办事处建立资源共享、求助有效的信息平台。q负责办事处销售合同的帐务辅助信息的准确性和及时性。q向办事处财经人员提供销售合同多维度的发货、回款、欠款、帐龄明细信息和统计信息，为办事处制定货款回收计划和考评管理提供依据。华为全球营销构架华为全球营销构架全球销售部组织结构图国内市场部国内市场部国内市场部（中国区）国内市场部（中国区）组织结构与工作职责组织结构与工作职责工作职责工作职责人力资源及行政管理部组织结构及职责说明组织结构图国内市场部国内市场部华为的组织设计体现了哪些特点？华为的组织设计体现了哪些特点？q 忠实地体现以客户为导向
22、；客户关系平台建设是极其重要的；q 系统观点，各系统形成有效连接，相互驱动，功能耦合；q 不断地变化，以及时快速响应市场和客户的变化；q 始终强调团队的建设，始终强调管理者的责任；q 与考核紧密连接，强化责任和执行。第二单元：华为文化及市场文化第二单元：华为文化及市场文化你们眼中的华为人是什么样子的？你们眼中的华为人是什么样子的？你眼中的任正非是什么？你眼中的任正非是什么？华为文化是什么？华为文化是什么？任正非看千手观音之后住两块钱的招待所，顿顿吃方便面，睡机房，我们经常经历；跟我们在同一个客户那里出差的竞争对手的工程师，住的是当地最高档的宾馆，我们是多么地羡慕；在同一个机房干活的竞争对手的工
23、程师，一到下午下班时间就收拾东西走了，而我们还在吭哧吭哧地干，我们还是羡慕。05年春节晚会上，千手观音给了我们很大震撼。那些完全听不到声音，也许一生都不知道什么是声音的孩子，在没有任何音乐协调的情况下，形成那么整齐划一的动作，那么精美绝伦的演出，其中的艰辛和付出可想而知。华为数万名员工，正同他们一样，历经千辛万苦，才取得今天一点进步。但我们始终认为华为还没有成功，华为离成功还很远，华为的国际市场刚刚有了起色，所面临的外部环境比以往更严峻。海外很多市场刚爬上滩途，随时会被赶回海里；产业和市场风云变幻，刚刚积累的一些技术和经验又一次面临自我否定。在这关键时刻，我们不能分心，不能动摇甚至背弃自己的根
24、本，无论现在、还是将来，我们除了艰苦奋斗还是艰苦奋斗。q 华为的冬天q 华为的红旗还能打多久q 红舞鞋华为危机论华为危机论华为危机论华为危机论q 每年研发投入七八十亿元：迄今华为没有一项原创性的产品发明每年研发投入七八十亿元：迄今华为没有一项原创性的产品发明 华为海外员工的危险状况：恐怖华为海外员工的危险状况：恐怖/持枪抢劫持枪抢劫/疟疾疟疾/飞机失事飞机失事 许多高级干部几乎没有什么节假日：所有主管许多高级干部几乎没有什么节假日：所有主管24小时不能关手机小时不能关手机 2001年才改善员工生活：加班累了就在办公室铺下垫子睡一觉年才改善员工生活：加班累了就在办公室铺下垫子睡一觉 3G至今亏损
25、至今亏损40亿：还不知何时才能收回投资亿：还不知何时才能收回投资 千手观音千手观音带来的震撼：除了艰苦奋斗还是艰苦奋斗带来的震撼：除了艰苦奋斗还是艰苦奋斗 什么是企业文化什么是企业文化企业文化是一种假设q企业文化是“由一些被认为是理所当然的基本假设所构成的范式。这些假设是某个团体在探索解决对外部环境的适应和内部的结合问题这一过程中而发现、创造和形成”-美国哈佛大学教授埃德加.沙因q企业文化的源头来自于假设，即企业家头脑中对企业经营管理的基本问题的深层次思考。q企业家在思考过程中，构建了企业的基本价值观、基本理念和行为准则，它通过一定的方式传达出去，为员工所接受，并在将其贯彻于企业的经营管理制度
26、和经营管理过程中，体现于员工的行为上，这就是企业文化的实质。企业文化最重要的是为全体员工所遵循的核心价值观企业文化最重要的是为全体员工所遵循的核心价值观q 作为固化员工头脑中的基本准则，企业文化直接决定着员工的行为和行为方式。q 核心价值观在人们价值判断中起主体作用，它对人们的动机和行为及所产生的结果有着巨大的影响作用。1.核心价值观是是非善恶判断标准。2.核心价值观是群体对事业和目标的共同认同.3.核心价值观是群体对所认同目标的共同追求.4.核心价值观是一种共同的境界.华 为 公 司 的 核 心 价 值 观1 1.追追 求求:华 为 追 求 的 是 在 电 子 信 息 领 域 实 现 顾 客
27、的 梦 想，是 我 们 称 为 世 界 级 领 先 企 业。为 了 使华 为 成 为 世 界 一 流 的 设 备 供 应 商，我 们 将 永 不进 入 信 息 服 务 业。2.员员 工工 观观:认 真 负 责 和 管 理 有 效 的 员 工 是 华 为 的 最大 财 富。尊 重 知 识、尊 重 个 性、集 体 奋 斗 和 不迁 就 有 功 的 员 工，是 我 们 事 业 可 持 续 成 长 的 内在 要 求。3.技技 术术 观观:开 放 合 作 地 发 展 领 新 的 核 心 技 术 体 系。4.精精 神神 观观:爱 祖 国、爱 人 民、爱 事 业 和 爱 生 活，责任 意 识、创 新 意 识
28、、敬 业 精 神、团 结 合 作 精 神。实 事 求 是 是 我 们 行 为 的 准 则。5.利利 益益 观观：在 顾 客、员 工 与 合 作 者 之 间 结 成 利 益共 同 体。我 们 决 不 让 雷 锋 吃 亏，奉 献 者 定 当 得 到 合 理 回报。6.文文 化化 观观:资 源 是 会 枯 竭 的，唯 有 文 化 生 生 不 息。我 们 坚 持 以 精 神 文 明 促 进 物 质 文 明 的 方 针.7.社社 会会 责责 任任：产 业 报 国，科 教 兴 国，为 自 己 和 家人 的 幸 福 而 不 懈 努 力。企业靠什么基业长青企业靠什么基业长青企业规模企业年龄企业推动力牵引力内部
29、动力活下去，是企业的硬道理活下去，是企业的硬道理文化和核心价值观文化和核心价值观 企业文化是企业的长期牵引力 +绩效管理是企业目标的牵引力 +企业的激励约束机制是企业内部的动力 +企业科学规范的管理是企业的推动力 =企业核心竞争力企业核心竞争力 企业核心价值观：让雷锋不吃亏！企业核心价值观：让雷锋不吃亏！现实现实 -吃亏吃亏 企业家 员工 思考 迷茫 假设-不吃亏 质疑 宣扬-理念 半信半疑 制度-实践 将信将疑 实施-推行 验证-不吃亏 强化 认同 牵引 实践-奉献 核心价值观的形成 -从理念到行为实践从理念到行为实践三种类型的员工三种类型的员工 奉献者投入投入回报回报 偷懒者投入投入回报回
30、报 这是一个客观的现实 打工者 投入投入=回报回报 关键在于他们的动态选择 偷懒者投入投入回报回报 打工者 投入投入=回报回报当现实中雷锋总是吃亏时-减少投入是唯一的选择 偷懒者投入投入回报回报 打工者 投入投入=回报回报当奉献者不吃亏时-增加投入是唯一的选择增加投入是唯一的选择企业文化是对人的思想的管理企业文化是对人的思想的管理q 华为取得既往成功的关键因素，除了技术、人才、资本，更有管理与服务。人才、资金、技术都不是生死攸关的问题，这些都是可以引进来的，而管理与服务是不可照搬引进的，只有依靠全体员工共同努力去确认先进的管理与服务理论，并与自身的实践紧密结合起来，形成我们自己有效的管理与服务
31、体系。管理与服务的进步远远比技术进步重要。没有管理，人才、技术和资金就形不成合力；没有服务，管理就没有方向。到底是实行对人负责制，还是对事负责制，这是管理的两个原则。我们公司确定的是对事负责的流程责任制。管理实质上是对人们价值观的管理，以共识创造效率，以认同使管理有效。管理实质上是对人们价值观的管理，以共识创造效率，以认同使管理有效。q缩短价值差距q整合价值冲突q 求价值两难的解华为如何进行对价值观的管理华为如何进行对价值观的管理价值体系价值体系满 足 目 标 客 户群 的 功 能 需 求产 品 稳 定 性及 时 有 效 的售 后 服 务客 户 投 资 保 护具 有 竞 争 力的 价 格客 户
32、 需 要 及 时、有 效和 高 质 量 的 售 后 服 务客 户 愿 选 择 能 提 供 平 台 提 升能 力 和 满 足 未 来 需 求 的、可靠 的、稳 健 的 供 应 商。客 户 愿 购 买 高 质 量、可 靠 稳 定 的 产 品客 户 看 重 那 些 能 满 足他 们 的 功 能 需 求 甚 至特 别 要 求 的 产 品 供 应商客 户 愿 选 择 功 能 强 大能 满 足 需 要 且 价 格 有竞 争 力 的 产 品华为的价值创造网 “华为兴亡、我的责任”的讨论华为集成的产品开发过程管理产品线管理华为集成的产品开发过程管理产品线管理q华为集成的产品开发过程管理产品线管理（从客户中来到
33、客户中去，形成闭环）q集成产品组织管理组由下列部门最高层经理组成：市场部研发部采购部中试部制造系统用户服务部财务部q 把产品开发当作一项投资来管理。q 研发人员从为技术成果负责向为产品在市场上的成功负责的转变案例案例2、华为内部能力因素及其互动关系、华为内部能力因素及其互动关系清 晰 的 用 服 策略(免 费/收 费)多 层 次 的支 援对 科 研 的 持 续高 投 入完 善 的 用 户配 置 档 案及 时 有 效 的售 后 服 务品 质 管 理掌 握 客 户反 馈 机 制严 格 的 产 品 开发 计 划 管 理高 效 的,有纪 律 的 员 工产 品 发 布 控 制版 本 控 制客 户 投资
34、保 护财 务 的 稳 健产 品 稳 定 性产 品 基 于 需 求 的 设 计(功 能、成 本、可 维 护性、可 生 产 性、兼 容性、可 扩 充 性、可 靠性、可 测 试 性)充 分 确 切 地 了 解 不同 客 户 群 潜 在 的 需求，竞 争 对 手 的 功能 及 华 为 的 定 位市 场 制 订 核 心 的及 统 一 的 产 品 需求，满 足 目 标 客户 的 需 求满 足 目 标客 户 群 的功 能 需 求短 的 开 发 周 期基 于 使 用 历 史 及预 测 需 求 而 作 的准 确 零 件 需 求高 效 的成 本 控 制低 的零 件 价 格有 竞 争力 的 价格可 共 享 标准 设
35、 计价值体系价值体系人与组织的管理对集体主义与个人主义人与组织的管理对集体主义与个人主义价值冲突的整合价值冲突的整合q集体主义Communilacimismq个人主义（Individuatismq企业存在的理由这是每个企业首先要明白的问题q（我是什么？我将是什么？我应该是什么？）q企业的品格决定企业的命运q企业的品格，很大程度上取决于在组织内、外、对集体主义和个人主义价值两难的权衡与选择q创造财富需要集体主义。个人主义，特别是极端个人主义较适合消费。价值体系价值体系案例案例1：华为的经济伦理：华为的经济伦理q产业报国，科教兴国为己任q 国家国力的强弱，人民富裕的程度，取决于国家创造产品和服务的
36、能力。q为有“产业报国，科教兴国”抱负的有识之士提供实现自我的舞台。q华为人对国家、民族、企业、个人、家庭之间经济伦理的认知。q 国家命运民族尊严企业盛衰个人得失家庭幸福。q 一条生命链价值体系价值体系案例案例2、华为崇尚集体主义，但不抹煞个体差异、华为崇尚集体主义，但不抹煞个体差异q团结合作，集体奋斗是华为文化的精髓q人类的进步史是一部团结合作，集体奋斗的历史q没有什么成功的事物能说出是谁一个人完成 的，但却能在成功事物的背后列出一大串名字：参加 的人员，后方支持的家属，客户，广泛的企业外部合作者。q 胜则举杯相庆，败则拼死相救。q 作为集体的一员，你给集体添了一块砖，集体给你提供通向成功的
37、阶梯；你给集体献上一棵小小的“幼芽”，集体给幼芽浇水施肥，使之开花、结果，这就是奉献与回报的关系。q没有个体差异的团队很难创新，一个人的知识是另一个人的信息。q 知识创新需要团队的社会互动，更需要个人创新的激情和创新潜意识。q 知识是通过个体拥有的内隐知识和外显知识在社会互动中经由共同化、外化、结合和内化的转换过程而产生创新q企业的正确决策需要广阔的视野，而任何个人视野都是狭窄和局限的。q 创新磨合管理q管理者的责任是引导团队从混沌走向创新。案例：华为关于企业的发展与个人职业生案例：华为关于企业的发展与个人职业生涯设计的讨论涯设计的讨论q公司只能有一个理想，员工在为公司的公司只能有一个理想，员
38、工在为公司的理想的实现过程中实现自我。理想的实现过程中实现自我。q从从“搭便车搭便车”到到“风雨同舟风雨同舟”价值体系价值体系外部世界内部化外部世界内部化寻求内部导向或外部导向两难问题的解寻求内部导向或外部导向两难问题的解q外部导向客观因素决定论q内部导向内因决定论q 决策的动力究竟是发自于组织内部，抑或组织外部？q 决策时，应该多倾听内部的判断、声音、意见、还是应该多探视外部环境所传送的讯号、需求与趋势？q任何不能吸收外来构想的企业组织，最后必定丧失竞争力。q任何内部无论是员工、管理者或领导者，不能产生创新，也无法掌握智慧的来源。q案例1：华为认为一个企业的成功关键是外部因素内部化q外因通过
39、内因起作用q对环境力求做到自适应，才能避免大的风险q要提高自身的核心竞争力使之能做到：顺应技术发展的大趋势 顺应市场变化的大趋势 顺应社会的发展大趋势q外因通过内因起作用价值体系价值体系q校园卡校园卡q视野与机会窗q对外部世界响应的两种模式被动反应式建立在过去经验的基础上，按现存的心智模式对变化了的世界作出反应，时间延迟长，捉不住机会窗。主动反应式建立在预测未来的基础上，改善心智模式超越自我，时间延迟短，捉住机会窗的可能性大。q 成就者的认定成就者的认定 企业的经营管理的核心问题是如何把饼做大和如何把饼分好，把饼分好是为了把饼做得更大。（公平与效率）企业创造财富的能力决定于对员工成就的定义成就
40、者的认定中的两难问题。成就者的认定中的两难问题。q 职位的称谓与职位的投入与产出q 过程与结果q 态度与绩效q 学历、资历与实际贡献q 透明与隐私q 公平与效率q 公平、公正与人性的局限q 赢得的地位与赋予的地位案例：考评体系的基本假设案例：考评体系的基本假设q华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望的。q金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。q工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。q失败辅就成功，但重犯同样的错误是不可原谅的。q员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。q当你不让雷锋吃亏的时候，企业会有无限的创造力。q员工的行为对激励作出反应q
41、衡量价值分配合理性的最终标准，是公司的竞争力和成就，以及员工的士气和公司的归属意识案例：考核出来的企业文化案例：考核出来的企业文化理念到实践理念到实践 企业文化理念企业文化理念：责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓 企业管理实践：企业管理实践：劳动态度考核 考核内容：考核内容：1.基本行为准则基本行为准则 2.责任心责任心 3.敬业精神敬业精神 4.奉献精神奉献精神 5.团队精神团队精神 考核结果与退休金、晋升和机会分配直接挂钩，并作为确定工资、奖金和股金的依据。企业文化的同化与再造企业文化的同化与再造企业文化的同化与再造企业文化的同化与再造(一)应该是什么样的文化与
42、是什么样的文化之间的区别q 企业文化是那些在公司内部被反复强化了的东西。q 企业文化是员工思考、行动的模式。(二)“拥护的真理”与“使用的真理”q人们可以偶尔按照“拥护的真理”行事，但总是按“使用的真理”行事。（言与行的差别）(三)帮助员工以企业文化为基准进行自我的价值重组q 见修行循环q 见修行层次循环图q见修行层次循环图：见3：顿悟公司价值哲理，对公司文化的生息繁衍作出贡献修3：种下良好的品格见2：正确诠释公司价值修2：使用公司价值修1：暂时放弃自己的某些观念行1：愿意按规定办事，愿意遵守规则，但经常会出现一些与公司文化相左的的思想，勉强而为之。见1：拥护公司价值行2：养成良好的习惯行3：
43、乐于工作，追求高标准自然而然为之包 容 愿 景、整 合 冲 突-从“搭 便 车”到“风 雨 同 舟”积 极 参 与 的 程 度设 定 方 向告 知推 销咨 商共 同 创 造测 试 从经济共同体事业共同体命运共同体愿景管理愿景管理中高层干部在企业文化建设中的角色中高层干部在企业文化建设中的角色高层干部起设计师的角色q个人魅力和才能q得到员工的认同和拥护q具有外来者的敏锐眼光中层干部起桥梁作用q将公司的价值体系结合实际，诠释成一般员工容易理解的、较具体的观念。q将基层员工发展出的处于混沌状态的纸言片语的顿悟整合向上层反馈，使之成为清晰的观念，使公司的价值体系不断繁衍生息。q 中高层是高层自由王国与
44、基层混沌而真实世界的桥梁。q导师角色 为人师表身体力行。传道授业解惑 帮助员工以企业文化为基准进行自我的价值重组q 从“拥有的真理”到“使用的真理”要经过无数的见修行的循环。q 人们不可能在真空中实现自我的价值重组，只能在实践中实现。q 中层干部身体力行的推动作用，传、帮、带作用。制度的强化作用（光倡导行吗？）制度的强化作用（光倡导行吗？）q 通过考核指标体系q通过干部选拔晋升管理q奖励体系q薪酬管理体系企业文化再造企业文化再造q 企业文化没有好坏之分，只有是否有效之分。q 为了适应市场的变化要不断调整企业文化，使之成为一种良性循环。q 企业文化再造从改善心智模式做起。q 华为的自我批判文化支
45、撑着华为人的价值重组。q一个企业文化的再造是否成功决定于领导阶层是否能以历史唯物论和辩证唯物论的世界观去评价事物和处理事物。华为研发文化华为研发文化理念层次的文化理念层次的文化-案例案例q承受炼狱烈火 磨砺成熟品格q破釜沉舟,正本清源反幼稚 卧薪尝胆,精益求精创辉煌q甘平凡,尽本职,如履薄冰,产品研发无小事 严管理,讲规范,脚踏实地,板凳要坐十年冷q融小我于大我,组织成长牵引个人成长 铸生命于产品,励精图治实现顾客梦想q品格的成熟铸就产品的成熟华为市场文化华为市场文化q 狼文化q 烧不死的鸟是凤凰华为市场部集体辞职q 胜则举杯相庆，败则拼死相救q “狭路相逢勇者胜”华为市场文化的改变华为市场文
46、化的改变q 环境在变；q 我们的客户在变；q 管理的对象在变。耗散结构理论耗散结构理论文化的改变文化的改变q 跨文化管理的挑战跨文化管理的挑战 同化与顺应的平衡 差异化管理 不同阶段的需求管理华为文化之所以现在看来还比较成功，主要原因是：华为文化之所以现在看来还比较成功，主要原因是：q 文化宣导与干部管理紧密相连q 精神激励与物质激励紧密结合q 利用关键事件/英雄人物强化对人的教育第三单元：华为人力资源规划与选拔第三单元：华为人力资源规划与选拔p华为的人才规划与选拔华为的人才规划与选拔华为营销人力资源规划华为营销人员素质模型华为面试资格人管理和培训华为校园招聘华为营销人才T招聘华为早期的招聘华
47、为早期的招聘q 智商测评及心理学量表评价q 零散的专业测评q 经验的面试华为的人才引进策略和人才管理政策华为的人才引进策略和人才管理政策q 人才掠夺(17所高校)q 看重内在素质q 重点是校园招聘q 尊重人才，但不迁就人才q 高层重德，中层重能，基础重干。人力资源规划按需招聘人力资源规划按需招聘是按照业务需要，还是领导需要？是按照业务需要，还是领导需要？预 测 需 求分 析 现 有 资 源平 衡 供 求 方 案评 审 规 划人力资源规划人力资源规划预测人力资源需求预测人力资源需求岗位定编销 售 额(万)总 人 数人 均 销 售(万)增 长%95年130000490265-96年24000073
48、332724%97年3500009913538%98年7470002194340-4%99年1050000238044130%行 业 最 佳XX公 司XX岗 位XX人行 业 一 般XX公 司XX岗 位XX人历 史 数 据历 史 数 据分 析分 析行 业 数 据 分 析行 业 数 据 分 析招聘需求确定举例招聘需求确定举例一、增人必须增效，保持人均销售额不断增长的趋势二、不断降低非销售人员所占的比例，与主业务关系较远的工作尽量社会化三、不同的岗位（产品、客户群）在公司发展的成熟度市场人员招聘的原则市场人员招聘的原则人力资源规划人力资源规划招聘工作评价指标体系招聘工作评价指标体系招聘者的评价指标推
49、荐的候选人中被录用的比例推荐的候选人中被录用且业绩突出的员工的比例部门满意度招聘管理的评价指标引发的申请的数量引发的合格申请的数量招聘员工的质量（业绩、出勤等）及时到位率招聘计划完成率部门满意度招聘成本控制率人才库中人才的数量人才库中人才资料的完整性招聘效果评估招聘效果评估 问题：过去我们招聘工作中感到最大困惑是什么？问题：过去我们招聘工作中感到最大困惑是什么？面试中的问题面试中的问题q 并不真的很清楚职位的要求q 以技术和经验来决定录用（而非能力）q 未能区分必需和理想的技术水平/经验 q 以个人好感/参照系为基础招聘员工q 未对面试人员进行培训q 没有形成统一的招聘标准q 对候选人和企业的
50、吻合度未做深入的思考招聘质量的控制因素 （不同）企业的人才标准是什么？候选人的哪些特点是排除性的因素？合适的招聘程序是什么？合适的招聘主渠道是什么？面试方法和技巧的职业培训社会习气很重，不求上进的人；社会道德很差的人；学习能力很差和不爱学习的人；现役军人或国防、军工企业（事业）员工；合作单位的骨干人员；频繁跳槽者而无明显业绩者。决定个人绩效成绩的关键所在决定个人绩效成绩的关键所在1 1、素质的冰山模型素质的冰山模型技能知识技能知识社会角色、价值观社会角色、价值观自我形象自我形象品质品质动机动机。素质的冰山模型素质的冰山模型技能知识技能知识社会角色、价值观社会角色、价值观自我形象自我形象品质品质
