1、第九章 人力资源培训与开发系统人力资源培训与开发系统 课堂作业： 1、写下你需要得到培训的内容（除培养计划安排 的课程以外），科目数量不限。 希望得到挖掘的潜能是什么？ 2、列出你所参加过的培训或学习中效果（印象） 最好的经历，并说明理由。 3、阅读P533页的案例，并写下你的想法。 提问二位同学，全部提交。 【本章提要本章提要】 本章重点阐明了人力资源培训与开发的概 念及其内涵，论述企业构建人力资源培训 与开发系统对于组织发展和人力资源管理 实践的重要意义，研究和探讨人力资源培 训开发体系建立的理论基础、流程、技术 与方法，特别介绍了基于管理者胜任能力 的管理者培训模式及企业高层培养接班人
2、的继任计划。 课程目标 通过对本章的学习应该掌握和了解以下要点： 1.培训与开发的概念及其内涵 2.了解培训与开发在企业人力资源管理中的地位和 作用 3.培训开发系统运作模型 4.如何构建有效的培训开发体系 5.如何确保培训成果的转化与应用 6.如何对培训效果进行评估 7.培训开发流程与技术方法 8.管理人员的培训、开发及继任计划 【开篇案例开篇案例】 事倍功半的培训开发事倍功半的培训开发 R集团公司是一家生产电动控制和通讯设备的大型企业，主要由电 动控制子公司和通讯设备子公司组成，集团公司总部设在北京。公司 共有12000多名员工，其中有大约一半人在总部工作，其他员工则服 务于公司设在深圳、
3、海口、烟台和丹东的大型工厂。此外，由于部分 设备销往国外，该公司在古巴和墨尔本还设有服务机构。 集团公司对员工培训和开发工作一直很重视。不过，公司过去的培 训形式较单一，2002年集团公司对员工的培训都以课堂教学的方式进 行，主讲人员是公司内部的12名培训师。公司在培训方面遇到的一个 大问题是，不在总部工作的员工很难有机会参加这些培训。同年，还 有28%的人在报名参加培训后却又主要因为培训时间与业务工作任务 发生了冲突而取消了培训。 为了能使更多的人接受培训，集团公司主要负责员工学习和发展 的部门开始考虑增加与外界培训机构的合作，并且在培训方法上进行 改革。培训部门通过考察外企成熟的培训经验，
4、建立了自己的培训流 程，并借鉴了业界最流行的培训项目，课程和师资也开始正规化管理。 【开篇案例开篇案例】（续） 一段时间后，公司的培训投入太大，参训人员普遍感觉现场培训效 果较好，但是实际能力却不见提高；也有的员工反应培训学到的东西 和业务联系不大，很少有应用的机会甚至根本无处可用；另外，一些 员工总是对公司提供的培训提不起兴趣，认为公司组织培训完全是出 于公司的利益考虑，对个人的能力提升和职业发展帮助不大。 那么，R公司的培训开发体系为什么没能够取得所期待的效果？问 题的根源究竟在哪里？企业的培训开发体系究竟应该建立在怎样的基 础之上，怎样与人力资源管理的其他模块相对接呢？ 分析：分析：从这
5、个案例我们可以看出，该公司培训开发体系失败的关 键在于其没能够将培训开发体系建立在对企业战略的正确理解和对能 力的发展提升基础之上，没能够将培训开发项目与日常业务和经营运 作有效地结合，造成了培训内容缺少针对性、培训效果不佳、培训流 于形式的后果。那么，培训开发体系是否能够真正成为企业培养和发 展人才的手段？培训开发对员工个人职业生涯发展有何帮助？企业究 竟应该如何建立有效的培训开发体系？将从何入手去增加员工接受培 训的机会并且改善培训效果？这就是本章所要解决的主要问题。 第一节第一节 人力资源培训与开发概述人力资源培训与开发概述 什么是人力资源培训和开发 1、定义： 培训（培训（traini
6、ng）：是企业向员工提供工作所必需的知识 与技能的过程； 开发开发(development)：是依据员工需求与组织发展要求， 对员工的潜能进行开发和对其职业发展进行系统设计与规 划的过程。 2、培训与开发的目的： 向员工传授其它更为广泛的技能，使员工的技能由单一技单一技 能转向多重技能能转向多重技能，以适应不断变化的客户需求与组织发展 的需要； 强化员工对组织的认同，提高员工的忠诚度，培养员工的 客户服务意识，提高员工的适应性和灵活性，使员工与组 织同步成长。 培训开发系统与其他人力资源管理子系统的关系 1.与与任职资格任职资格管理系统的关系：管理系统的关系： 任职资格管理体系一方面为确定培训
7、需求提供了依据，为企业建立分层 分类的培训课程体系提供了基础； 另一方面为企业设计员工的职业生涯规划提供了依据； 培训与开发为员工获得任职资格等级晋升与职业化行为能力的提高，以 及职业生涯的发展提供了外部条件。 2.与与人力资源规划人力资源规划的关系：的关系： 人力资源规划指导企业培训开发活动的实施； 人力资源规划的某些内容需要通过培训开发活动来执行。 3.与与绩效考核绩效考核管理体系的关系：管理体系的关系： 绩效考核结果以及绩效改进要点是确定培训开发需求的重要依据； 绩效考核是检验培训开发活动有效性的重要手段 ； 培训开发活动的根本目的就是为了改善绩效状况。 4.与与薪酬福利薪酬福利体系的关
8、系：体系的关系： 培训开发活动所导致的任职资格变化以及工作绩效改变，将间接作影响 薪酬与福利； 培训与开发本身是员工的一种福利形式，是整体薪酬包的一部分。 2021年8月13日星期五10 职职 前前 培培 训训 在在 职职 培培 训训 一一 般般 性性 培培 训训 特特 殊殊 性性 培培 训训 公司的历史、传统与基本方针公司的历史、传统与基本方针 公司风气、公司理念、价值观公司风气、公司理念、价值观 本行业的现状与公司的地位本行业的现状与公司的地位 企业制度与组织结构企业制度与组织结构 产品知识、制造与销售产品知识、制造与销售 公务礼仪行为规范公务礼仪行为规范 就业规则、薪酬与晋升制度就业规则
9、、薪酬与晋升制度 劳动合同劳动合同 安全、卫生、福利与社会保险安全、卫生、福利与社会保险 技术、业务、会计等各种管理方法训练技术、业务、会计等各种管理方法训练 2021年8月13日星期五11 在在 职职 培培 训训 管管 理理 人人 员员 培培 训训 专专 业业 性性 培培 训训 观察、知觉、分析、判断、反思、记忆、观察、知觉、分析、判断、反思、记忆、 推理、创新等能力推理、创新等能力 口头文字表达能力口头文字表达能力 管理基础知识（经济学、组织行为学、管理学）管理基础知识（经济学、组织行为学、管理学） 管理实务、案例分析管理实务、案例分析 情商情商 行政人事、财务会计、营销培训行政人事、财务
10、会计、营销培训 生产技术、生产管理、采购、质量管理培训生产技术、生产管理、采购、质量管理培训 安全、卫生、电脑培训安全、卫生、电脑培训 其他专业知识培训其他专业知识培训 2021年8月13日星期五12 人力资源开发培训的新趋势 培训的目的培训的目的：更注重团队精神、员工能力提升 培训的组织培训的组织：转向虚拟化和更多采用新技术 培训效果培训效果：注重对培训效果的评估和对培训 模式的再设计 培训模式培训模式：更倾向于联合办学 Human Resource Management 第十一章人力资本投资与开发培训 2021年8月13日星期五13 Human Resource Management 第十
11、一章人力资本投资与开发培训 培训的目的：团队精神 培训的目的比以往更加广泛，除了新员工上岗引导、素质培训、技能培训、晋培训的目的比以往更加广泛，除了新员工上岗引导、素质培训、技能培训、晋 升培训、轮岗培训之外，培训的目的更注重升培训、轮岗培训之外，培训的目的更注重企业文化、团队精神、协作能力、企业文化、团队精神、协作能力、 沟通技巧等沟通技巧等。 团队精神 团队目标 奉献精神 培训目的 协作能力 配合默契 参与管理 企业文化 经营理念 核心价值观 沟通技巧 倾听技巧 关怀他人 职业指导 职业生涯规划 职业发展 新技术能力 信息技术能力 外语能力 2021年8月13日星期五14 Human Re
12、source Management 第十一章人力资本投资与开发培训 培训模式：更倾向于联合办学 社会与政府 企业 联合办学 学校 专业培训 机构 中介机构 第二节第二节 企业培训开发系统的建立与管理企业培训开发系统的建立与管理 基于企业发展战略确定培训开发策略 人力资源管理战略 培训开发策略 培训需求分析 培训程序选择和设计 培训开发实施 组织战略 培训监督与效果评估 企业经营战略对培训开发策略的要求 战略要点战略要点战略要求战略要求关键事项关键事项培训重点培训重点 集集 中中 战战 略略 提高市场份额 减少运营成本 开拓并维持市场 定位 提高产品质量 提高生产率或革新技术流程 按需要制造产品
13、或提供服务 技术交流 现有劳动力 的开发 团队建设交叉培训 内内 部部 成成 长长 战战 略略 市场开发 产品开发 革新 合资 销售现有产品/增加分销渠道 拓展全球市场 调整现有产品 创造新的或不同的产品 通过合伙发展壮大 创造新的工 作任务 革新 特殊项目培训 人际交往技能培训 在职培训 外外 部部 成成 长长 战战 略略 兼并横向联合纵向联合整合 富余人员 重组 文化培训 培养创造性思维和分析能力 工作中的技术能力 对管理者进行的反馈与沟通方面的 培训 冲突调和技巧培训 紧紧 缩缩 投投 资资 战战 略略 节约开支 转产 剥离 债务清算 降低成本 减少资产 创造利润 重新制定目标 卖掉全部
14、资产 效率 裁员与分流 判断被兼并公司的雇员的能力 整合培训系统 公司重组的方法和程序 团队建设 动态的职业发展机制 任职资格评价任职资格评价 绩效评价绩效评价 绩效评价绩效评价 任职资格评价任职资格评价 试用期考核试用期考核 新员工培训新员工培训 培训考试培训考试 培训考试培训考试 三级职员三级职员 工资上调工资上调 留岗工资下调工资下调 调岗 留岗 调岗 留岗 二级职员二级职员 一级职员一级职员 留岗 上岗 工资上调工资上调 工资下调工资下调 工资定级工资定级 待岗 中心 任任 职职 资资 格格 降降 级级 任职资格评价任职资格评价 注：实线为“是”；虚线为“否” 企业的核心能力与培训战略
15、 管理人员培训管理人员培训 计划与实施计划与实施 管理服务人员培训管理服务人员培训 计划与实施计划与实施 市场营销人员市场营销人员 培训管理与实施培训管理与实施 技术人员培训技术人员培训 计划与实施计划与实施 作业人员培训作业人员培训 计划与实施计划与实施 专项技术专项技术 研发研发 现场技术现场技术 质检质保质检质保 营销支持营销支持 商务商务 文化管理文化管理 财经财经 人力资源人力资源 计划统计计划统计 执行执行 经营经营 协助工协助工 技工技工 职类职类职种职种职位职位 分层分类的培训体系分层分类的培训体系 培训需求分析培训需求分析 为什么培训为什么培训 培训什么培训什么 培训谁培训谁
16、 培训准备培训准备 培训培训 根据培训根据培训 标准衡量标准衡量 和比较和比较 培训效果培训效果 确定培训目标确定培训目标 制定培训计划制定培训计划 在哪里培训在哪里培训 培训时间培训时间 如何培训如何培训 确定评估标准确定评估标准 过程控制过程控制 结果反馈结果反馈 培训需求分析与培训需求分析与 培训计划制定培训计划制定 培训组织培训组织 实施与管理实施与管理 培训效果培训效果 评估与反馈评估与反馈 培训开发系统构建的流程培训开发系统构建的流程 战略目标与战略目标与 环境变化环境变化 核心专长核心专长 与技能与技能 素素 质质 模模 型型 任职任职 资格资格 标准标准 绩效考核结果绩效考核结
17、果 个人个人 职业职业 发展发展 计划计划 需求评估结果需求评估结果 是否采用培训方式是否采用培训方式 培训什么（内容）培训什么（内容） 谁接受培训谁接受培训 （对象）（对象） 培训的目标培训的目标 （应用效果）？（应用效果）？ 员工对培训期望员工对培训期望 以及可能的问题？以及可能的问题？ 培训资源有哪些培训资源有哪些 （内部与外部）（内部与外部） 战略与环境战略与环境 分析分析 工作与任务工作与任务 分析分析 人员与绩效人员与绩效 分析分析 培训需求分析培训需求分析 培训需求分析举例 分析着眼点分析着眼点对于培训的意义对于培训的意义 战略战略 与环与环 境分境分 析析 员工知识技能水平及培
18、训现 状 对培训需求形成大致的判断，为培训经费的预算以 及培训重点确定提供依据 组织氛围（缺勤率、劳动生 产率、满意度）(内部环境) 帮助管理者针对存在的问题确定需要改进的方向与 环节 机制变革与新技术的 引 进 （人力资源、技术改进）(外) 新理念、新技术、新方法的宣传与推广是培训工作 的主要内容 工作工作 任务任务 分析分析 职位说明书职位说明书中对从事该工作/职位的人的任职资格条 件的描述是培训目标确定的依据 任职资格标准通过培训提升知识、技能水平，改变行为方式与思 维习惯，获得任职资格的晋升 业务运营分析（质量问题、 配送与交货问题） 除了各个工作之外，从流程的角度分析存在的问题 及节
19、点，通过培训进行修复或避免再次发生 人员人员 绩效绩效 分析分析 现场观察与实地访谈培训需求的来源真实、贴切，培训计划的制定更符 合实际工作的要求，易赢得学员的好感 满意度问卷调查了解员工关注的问题、动机与相关评价，为开发培 训课程，选择培训方法提供依据 关键/突发事件的处理了解并总结员工处理关键/突发事件的经验与教训， 通过培训的方式与全体员工共享 培训需求分析的技术与方法 技术技术优点优点缺点缺点 观察法观察法得到有关工作环境的数据 将评估活动对工作的干扰降至最低 需要水平高的观察者 雇员的行为方式有可能 因为被观察而受影响 调查问卷调查问卷费用低廉 可从大量人员那里收集到数据 易于对数据
20、进行归纳总结 时间长 回收率可能会很低，有 些答案不符合要求 不够具体 阅读技术阅读技术 手册和记手册和记 录录 有关工作程序的理想信息来源 目的性强 有关新的工作和在生产过程中新产生的工 作所包含任务的理想信息来源 专业术语太多 材料可能已经过时 访问专门访问专门 项目专家项目专家 利于发现培训需求的具体问题，及问题的 原因和解决问题 费时 分析难度大 需要水平高的访问者 绩效考察绩效考察有助于弄清楚导致绩效不佳的所有原因 针对性强，可以形成一个书面的绩效辅导 清单 方法有效性的前提条件 十分苛刻 课程与教材开发 课程设计:根据培训的目标确定培训课程大纲，为 教材开发做准备。 课程设计:形成
21、一份标准的、明晰的授课计划。 授课计划:授课者将要讲授什么内容，打算如何讲 授这些内容，。 教材是授课大纲的细化，是授课计划的具体展现。 授课计划示例 项目名称：如何进行有效的绩效考核与绩效管理 课程名称：绩效考核与绩效管理以战略为导向的企业KPI指标体系设计 课程时间：6小时 课程目的： 1. 能够明确阐述绩效考核和绩效管理的重要作用； 2. 掌握设定绩效考核指标的基本流程； 3. 能够准确表达自己在绩效考核与绩效管理中的基本职责。 课程对象：各级管理人员 准备情况： 受训者：整理、收集部门绩效考核与绩效管理中的问题 授训者：熟悉绩效考核指标设计流程，准备研讨案例 场地要求：座位安扇形摆放
22、所需资料和设备：电脑、投影仪、白板、纸币、话筒 课程内容 教师角色 学员角色 时间安排 KPI指标建设流程与方法介绍 宣讲 聆听 9：0010：30 休息 10：3010：45 研讨：如何确定CSFs 辅导 练习 10：4511：45 点评 讲解 聆听、修正 11：4512：00 午餐、休息 12：0013：00 绩效考核与绩效管理及其结果运用 宣讲 聆听 13：0014：00 研讨：二者的区别，结果如何运用 辅导 分组讨论 14：0014：30 休息 14：3014：45 管理人员在绩效管理中的职责 宣讲 聆听 14：4515：30 研讨：如何成为一名合格的绩效管理者？ 辅导、点评回答问题
23、讨论提问 15：3016：00 结束 培训师资开发与管理 企业培训活动的讲师的来源： 内部讲师：从企业内部挑选出来并经过相应的培训； 外部讲师：直接从外部聘请，包括大学老师，企业经理 人员，专职培训讲师等； 内部讲师是企业培训师资的主体，其优点： 内部讲师能够以企业欢迎的语言和熟悉的案例故事诠释 培训的内容； 能够总结、提炼并升华自身和周围同事有益的经验和成 果； 能够有效地传播和扩散企业真正需要的知识与技能，从 而有效实现经验和成果的共享与复制； 内部讲师制度也是对某些有着个人成就需求的员工进行 激励的一种有效方式，为其职业生涯发展开辟了更广阔 的道路。 培训管理的职责层次与职责分担 战略管
24、理20% 资源与建设管理30% 日常营运管理30% 基础行政管理20% 企业家培养； 中高层管理队伍培养； 组织变革推动； 企业文化推动； 核心能力培养； 培训政策制定等； 技能体系建立与管理； 课程体系建立与管理； 讲师培养与管理； 培训信息体系建设与管理； 培训经费管理等； 需求调查； 计划制定； 培训实施； 培训评估； 培训管理制度的监 督与执行等； 会务组织； 文档管理； 日常行政工作等； 企业高层 人力资源部门 业务部门培训师 员工 制定或批准人力资源 开发战略； 制定或批准培训政策； 审定、批准培训计划 和培训预算； 制定或批准重点项目； 拟订培训战略， 执行培训战略； 拟订培训制
25、度、 工作流程； 培训资源建设与 管理； 日常培训营运管 理 基础行政工作； 配 合 支 持 人力资源部 门的活动； 课程调研与课程开 发； 进行培训； 培训辅导与跟踪 学习研究 ； 提供个人培训需 求； 按要求参加培训； 在工作中不断应 用，养成良好工作 习惯； 做辅导员，实施 在岗培训； 培训成果的转化 培训成果的转化：培训成果的转化：是指将在培训中所学到的知识、技能和 行为应用到实际工作当中去的过程。 培训成果的转化在很大程度上受到工作环境的影响，包括： 转化的气氛 管理者的支持 同事的支持 运用所学能力的机会 信息技术支持系统 受训者自我管理能力等。 影响培训成果转化的工作环境 有利于
26、培训有利于培训 成果转化的成果转化的 工作环境特工作环境特 征征 直接主管和同事鼓励：受训者使用培训中获得的新技能和行为方 式。 工作任务安排：工作特点会提醒受训者应用在培训中获得的新技 能。因此工作可以依照使用新技能的方式重新设计 反馈结果：主管应关注那些应用培训内容的受过培训的管理者。 不轻易惩罚：对使用从培训获得的新技能和行为方式的受训者不 公开责难。 外部强化：受训者会因应用从培训中获得的技能和行为方式而受 到物质等方面的奖励。 内部强化：受训者会因应用在培训中获得的新技能和行为方式而 受到精神方面的奖励。 阻碍培训成阻碍培训成 果转化的主果转化的主 要因素要因素 与工作有关的因素（缺
27、乏时间、资金，设备不合适，很少有机会 使用新技能）。 缺乏同事支持。 缺乏管理者支持。 第三节第三节 培训效果评估培训效果评估 什么是培训效果评估 培训效果评估：培训效果评估： 是培训流程的最后环节，它既是对整个培训活动实施 成效的评价与总结，又是以后培训活动的重要输入， 为下一个培训活动提供了重要信息。 培训效果评估的作用：培训效果评估的作用： 建设性作用：建设性作用：有助于完善培训的规划，提高培训的管 理水平和实际效果，提高培训工作的效率； 总结性作用：总结性作用：通过对其实际培训效果和成本受益的测 定和分析，能帮助人们对特定培训项目的必要性做出 科学的评价，从而决定这一特定的培训项目是继
28、续下 去还是中止。 2021年8月13日星期五32 Human Resource Management 第十一章人力资本投资与开发培训 培训效果：注重对培训效果的评估和对培训模式的 再设计 培训效果培训效果 反应反应 个人的兴趣 工作的需要 课程设计的合理性 知识知识 应知应会的知识 技能的提高 成效成效 行为改变的直接效果 行为改变的间接效果 业绩的可比性 行为行为 培训前的行为 培训后的行为 公认的行为改变 企业培训效果评估的四层次模型 评估层次评估层次评估标准评估标准评估重点评估重点评估方法评估方法评估主体评估主体评估时间评估时间 第一层次第一层次反应层面 学员对培训活动 的整体性主观感
29、 受 问卷调查 访谈法 观察法 培训主管机构培训进行中 或培训刚刚 结束后 第二层次第二层次知识层面 了解学员真正理 解、吸收的基本 原理、事实与技 能 测试 问卷调查 现场模拟 座谈会 同上培训结束后 第三层次第三层次行为层面 了解学员接受培 训后行为习性是 否有所改变，并 分析这些改变与 培训活动的相关 性 绩效考核 观察法 访谈法 培训主管机构 学员上级主管 同事及下属 直接客户 培训结束后 三个月或下 一个绩效考 核期 第四层次第四层次结果层面 学员个体及组织 的绩效改进情况， 并分析绩效变化 与企业培训的相 关性 投资回报率 绩效考核结果 企业运营情况 分析 培训主管机构 学员上级主
30、管 企业企管部门 下一个绩效 考核期或一 年后 培训效果评估的实施流程 培训培训 战略战略 1、制定培训计划，、制定培训计划， 确立评估标准确立评估标准 2、监控与评估培训、监控与评估培训 计划的执行计划的执行 3、对培训效果进行、对培训效果进行 评估，并反馈评估结果评估，并反馈评估结果 制定年度培训 计划；确立评 估标准与评估 实施计划 以中心为 单位汇总 培训需求 提出培训 需求申请 准备培训评估 工具，实施与评 估20%关键人 才的培训 组织执行80% 员工的培训计 划并实施评估 分阶段、 分步骤实 施培训效 果评估 （a/b/c） 实施培训 效果评估 提供效果评 估的信息与 数据 反馈
31、 评估 结果 评估结 果汇总 并反馈 培训前培训中培训结束后 管理层 各中心 人力资 源专 干 员工及其直 接主管 培训效果评估的效度问题 1 1、培训效度：、培训效度：指培训项目的效度，起始于培训需求的评 估，接下来是建立标准，然后进行评价，最后是提供修正 培训的反馈。（关注的是评估程序） 2 2、迁移效度：、迁移效度：指培训项目在不同工作情境下测量表现的 效度，要求注意培训效度的各个层面，但强调受训者在工 作情境中的表现。（从不同层面来考察培训的效果） 3 3、组织内效度：、组织内效度：指组织内部新的一群受训者实行原培训 项目的效度。在此情形下，要根据前面一组被试的表现来 预测新一组被试的
32、表现。 4 4、组织间效度：、组织间效度：指确定在一个组织中证实有效的培训项 目是否在另外的组织环境下仍然有效。 培训效果评估采集数据的方法 方法方法 具体过程具体过程优点优点缺点缺点 访谈访谈 和一个或多个人进行 交谈，以了解他们的 信念、观点和观察到 的东西 灵活 可以进行解释和澄清 能深入了解某些信息 私人性质的接触 引发的反应在很大程度上是回应性的 成本很高 面对面的交流障碍 需要花费很多人力 需要对观察者进行培训 问卷调查问卷调查 用一系列标准化的问 题去了解人们的观点 和观察到的东西 成本低 匿名的情况下可提高可信度 可以在匿名的情况下完成 填写问卷的人可以自己掌握速度 有多种答案
33、选项 数据的准确性可能不高 如果是在工作中完成问卷填写的，那么对这个过 程很难进行控制 不同的人填写问卷的速度不同 无法保证问卷回收率 直接观察直接观察 对一项任务或多项任 务的完成过程进行观 察和记录 不会给人带来危胁感 是用于测量行为改变的极好的途径 可能会打扰当事人 可能会造成回应性的反应 可能不可靠 需要受过训练的观察者 测验和模拟测验和模拟 在结构化的情景下分 析个人的知识水平或 完成某项任务的熟练 程度 买价低 容易记分 可迅速批改 容易施测 可大面积采样 可能会带来危胁感 也许与工作绩效不相关 对常模的依赖可能会歪曲个人的绩效 可能有文化带来的偏差 档案记录分析档案记录分析 使用
34、现有的信息，比 如档案或报告 可靠 客观 与工作绩效关系密切 要花费大量的时间 对现实进行模拟往往很困难 开发成本很高 培训效果评估的指标体系培训效果评估的指标体系 硬数据硬数据 产量 生产的数量、制造的吨数、装配的件数、售出件数、销售额、窗体加工数量、 贷款批准数量、存货的流动量、探视病人的数量、对申请的处理数量、毕业 的学员数量、任务的完成数量、工作的订货量、奖金、发货量、新建的帐目 数量 质量 废品、次品、退货、出错比率、返工、缺货、与标准的差距、产品瑕疵、生 产故障、存货的调整、工作顺利完成的比例、事故数量、客户投诉 成本 预算的变化、单位成本、财务成本、流动成本、固定成本、营业间接成
35、本、 运营成本、延期成本、罚款、项目成本节约、事故成本、规划成本、销售费 用、管理成本、平均成本节约 时间 运转周期、对投诉的应答时间/次数、设备的停工时间/次数、加班时间、每日平均时间、 完成所需时间、贷款的处理时间、管理时间、培训时间、开会时间、修理时间、效率(以 时间为基础)、工作的中断时间、对定货的回应时间、晚报告时间、损失的时间天数 软数据软数据 工作习惯 旷工、消极怠工、看病次数、违反安全规定、沟通破裂的次数、过多的休息 新技能 决策、问题的解决、冲突的避免、提供咨询的成功机会、倾听理解能力、阅读速度、对 新技能的运用、对新技能的运用意图、对新技能的运用频率、新技能的重要性 氛围
36、不满的数量、歧视次数、员工的投诉、工作满意度、组织的承诺、员工的离 职比率 发展 升迁的数量、工资的增加数量、参加的培训项目数量、岗位轮调的请求次数、 业绩评估的打分情况、工作效率的提高程度 满意度 赞成性反应、工作满意度、态度的变化、对工作职责的理解、可观察到的业 绩变化、员工的忠诚程度、信心的增加、顾客/客户的满意度 主动性新想法的实施、项目的成功完成、对建议的实施量、设定目标 第四节第四节 培训开发技术与方法培训开发技术与方法 传统的培训方法 课堂培训 讲座和讨论： 案例研究 角色扮演 自我指导学习法 专家传授法 在职培训（OJT） 情景模拟 商业游戏 行为塑造 课堂培训 讲座和讨论：讲
37、座和讨论： 讲座和讨论的方法一直以来都是培训项目中的主要实施方法，一般指培训者 向一群受训者进行课堂讲授，并辅以问答、讨论、自由发言等形式。 优点：这种方法成本最低、时间耗费最少；信息量大。受训者在培训中学会 并能够运用到工作中的信息量与受训者参与培训的积极程度与练习程度有关。 缺点：只能同等程度地传授材料，不能恰到好处地根据学习者个体在能力、 态度和兴趣上的不同而采取合适的方式。 案例研究：案例研究： 在案例研究中，受训者接到严格书面报告向他们描述组织面对的困境或难题。 这个报告可能是实际的或虚拟的组织。受训者可以根据诸如人、环境、规则 等因素来分析问题，提供解决方法。 优点：可以帮助受训者
38、建立起分析和解决问题的技能。案例研究过程中的自 我思考和自我发现可以导致受训者对原理更好的理解和更长时间的记忆，受 训者也更加愿意投入。 角色扮演：角色扮演： 受训者在特定的场景中或情境下扮演分派给他们的角色。角色扮演主要运用 在人际问题的分析、态度的改变以及人际关系技能的发展方面。角色扮演的 学习效果取决于参与者是否愿意实际地采用角色，并好像在真实的工作环境 中一样来表现。 优点：这个技术使受训者有许多机会经历许多实际工作中的问题。 自我指导学习法自我指导学习法 定义：定义：指由雇员自己全权负责的学习什么时候学习以 及让谁来帮助自己学习等等。培训者不控制或指导学习过 程，而完全由受训者自己掌
39、握。 步骤：步骤： 1、进行工作分析以确认工作包括的主要任务。 2、列出与任务直接相关的以受训者为中心的学习目标。 3、开发学习内容计划。 4、将内容份若干板块。 5、开发一份评估计划。 优点：优点：使得受训者可以按照自己的节奏进行学习并能够得 到关于学习绩效的反馈；不需要太多的培训者，降低了培 训成本，并且使得在多种场合进行培训变得更为现实 缺点：缺点：受训者必须是愿意学习并且喜欢自学这种学习方式 的人，而且这种培训方法的开发时间也比其它类型的培训 项目更长。 在职培训 英文简称OJT，其基本假设基本假设是：雇员在组织内可以通过观察 自己的榜样管理者是如何完成工作的，然后再来模仿它们的 行为
40、得到学习。 在职培训的应用领域应用领域：新员工培训；在引进新技术时提高有 经验员工的技能水平；对同一个部门或单位内的员工进行跨 职能培训；使调动工作或者的得到晋升的员工适应新的岗位。 有效的在职培训都必须具备下述特征特征： 有一份解释在职培训目的的公司政策说明，并且强调公司的支 持。 清楚地说明谁有资格成为能够对其它雇员进行在职培训的人。 对同行业中其它公司的在职培训实践进行尽可能详细的调查。 由管理人员或同事根据结构性在职培训的原则进行培训。 制定出在职培训时员工所使用的课程计划、程序手册、培训手 册、学习协议书及培训进度报告表等。 在进行在职培训之前对员工的基本技能水平进行评价。 情景模拟
41、 定义：定义：是一种模仿现实生活中的场景的培训方法， 在这种场景下，受训者的决定所产生的结果就是 其在工作中做出同类决策所可能产生的后果。 优点：优点：使得受训者可以看到他们的决策在一种人 工的、没有风险的环境中所可能产生的影响，从 而可以被用来向受训者传授生产和加工技能以及 管理和沟通方面的技能。 缺点：缺点：开发成本高，需要对这种模拟环境进行不 断的改进。 商业游戏和行为塑造 商业游戏：商业游戏：要求受训者收集信息并对其进行分析，然后做 出决策。主要用于管理技能的开发。游戏可以刺激学习， 因为参与者会积极参与游戏并仿照商业的竞争规则进行。 参与者在游戏中所做的决策可以涉及各个方面的管理活动
42、。 游戏多采用团队方式进行，参与者从游戏中学到的内容将 以备忘录的形式记录下来。 行为塑造：行为塑造：是传授人际关系技能的最有效方法之一，适于 学习某一种技能或行为，而不太适合于事实信息的学习。 培训项目的开发包括明确关键行为（完成一项任务所必需 的一组行为）、设计示范演示、提供实践机会及促使培训 成果的转化。 新培训技术新培训技术 远程学习：远程学习：允许使不同地点的人同时进行学习的培训形式叫做远程学习。 适应培训需求的快速变化，成本更小、时间更灵活以及更加客户化的培 训形式。 多媒体培训：多媒体培训：多媒体是由计算机驱动，使各种类型的课文、图表、图像 和声音信息交互性交流的系统。各种形式的
43、多媒体相互结合可以使各种 不同的内容被使用者以多种不同的方式获得，学习进度也可以由使用者 自由掌握。 网络培训：网络培训：网络培训可以轻易地得到内容更新并可以提高广大听众对培 训的接收性、及时性、灵活性和深入性。 智能化辅导系统：智能化辅导系统：以计算机为基础的培训项目，强调培训的完全个体化。 能够诊断出受训者现有的理解和行动水平，并且选择适当的干预方法使 受训者向更加专业化的表现方向进步。培训经历更加客户化，能够更好 地满足个体的特殊需要。 虚拟现实培训（虚拟现实培训（VR）：）：通过虚拟现实培训受训者能够看到他们在工作 中可能遇到的各种情境的3D世界，在这个模拟世界中受训者能够接触、 观看
44、、参与设置。能够高程度地激励和吸引员工，可以把学习经历迁移 到模拟情境中去，并且不受环境和时间的限制。 通过培训建立团队有效性 有效的团队应该具有下列特征特征： 第一，有效团队成员必须具有高度的技能，能够有效完成团 队必须完成的各种任务。 第二，有效团队必须具有良好的团队工作技能，个体成员需 要理解他们怎样协作才能够使团队整体运行起来。 第三，有效团队能够建立起提高技能的过程，允许成员创造 性地解决限制团队绩效的有关问题，成为组织变革的推动力。 从培训的观点来看，把一群个体转变为一个有效的工作团 队要求建立大量的团队胜任能力。团队胜任能力指的是有 效完成团队任务所需要的知识、技能和态度（KSA
45、s）。 团队建设和团队培训的基本技术 冒险性学习：冒险性学习：又叫做野外培训或户外培训，注重利用有组织的户外活动来开 发团队协作和领导技能。 交叉培训：交叉培训：指让团队成员熟悉并实践多种工作，以便在有人暂时或永远离开 团队后其他成员可以介入并取代他的位置。 协作培训：协作培训：指对团队进行的旨在确保信息共享和决策责任承担的培训。 团队领导技能培训：团队领导技能培训：支团队管理者或辅导人员接受的培训。包括培训管理者 如何解决团队内部冲突，帮互团队协调各项活动或其它技能等。 行动学习：行动学习：指给团队或工作群体一个实际工作中面临的问题，让他们合作解 决并制定出一个行动计划，然后由他们负责实施这
46、一计划的培训方式。允许 参与者反应、实验和从经历中学习，这对提高组织的有效性非常重要。 团队的自我管理：团队的自我管理：强调能够管理团队的内部过程，如把人员分配在工作项目 中，评价团队的成功性，采取行动提高团队的效力和监控自我学习。 培训方法的选择 讲座案例 研究 角色 扮演 自我指导学习在职 培训 情境 模拟 商 业 游戏 行 为 塑造 冒 险 性 学习 行 动 学习 学 习 成 果 语言信息是是否是是否是否否否 智力技能是是否是否是是否否否 认知策略是是是是是是是是是是 态度是否是否否否否否是是 运动技能否否否否是是否是否否 学 习 环 境 明确的目 标 中中中高高高高高中高 实践机会低中
47、中高高高中高中中 有意义的 内容 中中中中高高中中低高 反馈低中中中高高高高中高 观察并与 别人交流 低高高中高高高高高高 培训成本低中中中高高中高低高 成 本 开发成本中中中高中高高中中低 管理成本低低中中低低中中中中 效 果 对语言信 息来讲效 果好 一般一般一般对 有 组 织 的 OJT效果好 好一般好差好 第五节第五节 管理人员的培训与开发管理人员的培训与开发 管理者的类别 一线经理：一线经理：帮助个体适应岗位、监督控制、对短期绩 效负责 项目经理：项目经理：产品的研发与推广、直接面向客户、项目 团队的沟通与协调、对外联络 职能经理：职能经理：制定职能战略、咨询专家、变革推动者、 为业
48、务部门提供职能服务与参谋 业务经理：业务经理：创造短期利润、参与带来长期成功的战略 制定、关注收益和成本并对其负责 企业领导：企业领导：战略制定、重要人员的任免、企业文化倡 导者、变革领导者、企业首脑 2021年8月13日星期五51 方法： 实地训练实地训练 案例研究案例研究 管理竞赛管理竞赛 行为模仿行为模仿 内部开发中心内部开发中心 领导者匹配培训领导者匹配培训 Human Resource Management 第十一章人力资本投资与开发培训 2021年8月13日星期五52 Human Resource Management 第十一章人力资本投资与开发培训 实地训练 工作轮换 辅导与实习
49、 初级董事会 让受训者组成“初级董事会“，对公司 发展和政策进行分析并提出建议。 受训者直接与“师傅”一起工作，师傅负 责对“徒弟”进行辅导。 让受训者到各部门去实践、学习、锻炼 和丰富工作经验。 2021年8月13日星期五53 案例研究 流程要点 Human Resource Management 第十一章人力资本投资与开发培训 形成共识 集体讨论 学员各自分析案例 提供案例 ?运用企业自身的实际问题作为研究案例； ?尽量让受训者陈述他们的看法，正视不同 看法并做出决策； ?将受训者对导师的依赖程度降到最低限 度； ?导师尽量少说“对”或“不对”，那些不 完善的研究才是真实的； ?尽量创造适
50、当的戏剧场面来推进案例研 究。导师应是一种催化剂和教练。 2021年8月13日星期五54 管理竞赛 Human Resource Management 第十一章人力资本投资与开发培训 管理竞赛是几组管理人员通过用计算机模拟真实的公司经营，以做出决策并互 相竞争的一种开发与培训方法。 在管理竞赛中，受训者被分为若干个不同的“公司”，每个公司都在模拟的市 场中与其他公司竞争每个公司设立一个目标，并授予相应的决策权。管理竞赛 通常是将两三年间发生的事压缩为几天、几周或几个月。与真实社会一样，每 个公司一般看不到其它公司做出了什么决策，尽管这些决策确实影响他们的销 售状况。 2021年8月13日星期五
