1、第11讲项目团队管理目录o 管理项目与领导项目o 如何成为有效的项目经理o 管理项目利益相关者o 项目的界面管理o 项目团队管理11.1 管理项目与领导项目o 项目经理是“专才” 还是 “通才”o “管理项目” 与 “领导项目”领导者和管理者的区别 Manager Leader Planning by technique Controls and commands Follow strict chain of command Planning by vision and value Motivates and inspires Deals with anyone necessary to ge
2、t the job done项目经理应具备什么样的素质? 应担负怎样的责任?11.2 如何成为有效的项目经理项目经理所应具备的能力o 获得充分资源的能力o 组织及组建团队的能力o 权衡项目目标的能力o 应付危机及解决冲突的能力o 谈判及广泛沟通的能力o 领导才能及管理技能o 技术能力o 创业能力项目经理的责任（对企业）p保证项目的目标与企业的经营目标相一致p对企业分配给项目的资源进行适当的管理，有效地利用p与企业高层领导进行及时、有效的沟通项目经理的责任（对项目）p对项目实施计划、监督与控制，保证项目按时、在预算内达到预期结果p对项目进行冲突管理，保证项目在实施过程中自始至终以实现项目目标为最
3、终目的。项目经理的责任（对项目小组）p为项目组成员提供良好的工作环境与工作氛围 p对项目小组成员进行绩效考评 p激励项目成员，并为项目成员的将来考虑项目干系人：o 参与或可能受到项目活动影响的个人或组织o 项目干系人的角色和职责可能重叠11.3 管理项目利益相关者Project Stakeholders”are individuals and organisations who are actively involved in the project, or whose interests may be positively or negatively affected as a result
4、 of project execution or successful project completion”(PMI-BOK 2008)项目干系人p 业主(Owners)n 创造了对该项目的需要的人p 项目发起人(Sponsor)n 执行组织内部的个人或团体，以现金和实物的形式为项目提供财政资源n 制定项目章程，由此发起项目n 可能是内部客户，也可能是外部机构p 项目经理n 负责管理项目的个人项目干系人p 顾客n 使用项目产品的个人或组织p 承包商、供应商p 执行组织n 是一个企业，其大多数雇员直接实施项目的各项工作p 其他n 管理部门、政府机构、特殊利益团体项目干系人p 干系人在目标上存在
5、差异p 例：一个房地产开发项目n 业主：项目产品的及时营运n 地方政府：最大的税收n 环保组织：减少对环境的负面影响n 附近的居民：把该项目移走项目干系人o 解决项目干系人不同的期望应以对客户有利为原则，但这并不意味着不考虑其他项目干系人的需要和期望。对项目管理而言，找到合理的解决方案满足不同方面的需求是一种最大的挑战！Stakeholders Treatment (Jessen)They who do not have tooThey who have a big interestmuch interest in your projectof or in your projectThey w
6、ho have littleThese stakeholders normallyKeep these stakeholders verypossibility todemands limited follow-up,well informed!influence yourbut be aware of theirprojectexistence!They who haveKeep these stakeholdersTreat these stakeholders as yourgreat ability towell satisfied!closest buddies!affect you
7、rproject11.4 项目的边界管理 项目内部 项目外部 p项目经理p项目组成员p项目咨询委员会p项目监管委员会p企业高层领导p企业内项目协调人p职能部门管理人员p客户Project Steering Committee DutiesoSustain the strategic objective of the project, link project goal to project mission, and be the supportive agent for the project leader in this respectoEnsure a clear mandate exis
8、ts or is made for the project leader and key project people. A Mandate is here defined as the balanced combination of authority and responsibilityoApprove the project planoTake responsibility for commanding the proper resource allocation between line operations and project needsoEnsure adequate bene
9、fit-cost analyses are done prior to project start-up, and take the responsibility for the conclusions of such analyses are properly distributedoApprove major reports, substantial changes, and project qualityParticularly important for Steering Committees1.That the committee establishes itself as the
10、highest official body for the project, - for both start-up, execution, and conclusion2.That the committee is composed by all relevant project stakeholders, including line managers submitting personnel to the project. The committee should however not exceed 6-8 members. If a broader representation is
11、 necessary, spokesmen for groups of representatives should be appointed, or an Advisory Group or a Reference Board created3.That the committee ensures that the project leader is present at all its meetings. The project leader should however refrain from full membership. Instead the project leader sh
12、ould act as the ”Secretary General” for the Steering Committee11.5 项目团队管理p什么是团队？p项目小组的构成？p如何挑选项目组成员?p如何激励团队?The Simple Team DefinitionA TEAM IS TWO OR MORE PEOPLE WHO WORK TOGETHER TOWARDS AN AGREED GOALExtended Defintion of Teamo ”A team is a collection of individuals who exist within a larger soci
13、al system such as an organisation, who can be identified by themselves and others as a team, who are interdependent, and who perform tasks that affect other individuals and groups”(Guzzo & Dickens 1996)团队生命周期团队的管理 p通过理解p通过谈判p通过提供机会p通过沟通p寻求与有关团体的一致项目小组的构成以产品开发项目为例：o 项目经理(Project Manager)o 产品斗士(Produc
14、t Champion)o 发起人(sponsor)o 战略家(Strategist)o 发明者(Inventor)o 理性分析者(Rationalist)IBM公司的一个大型项目的组织结构举例Team member3Project ExecutiveIS ManagementUser VPSystem ArchitectProject Control OfficeProject ManagerUser PMTeam 1 LeaderTeam 2 LeaderTeam 3 LeaderTeam member1Team member2Team member3Project LibrarianTes
15、t CoordinatorSystem ArchitectProject ManagerUser PMTeam 1 LeaderTeam 2 LeaderTeam 3 LeaderTeam member1Team member2Project LibrarianTest CoordinatorSystem Architect挑选项目小组成员的原则p根据项目的活动构成挑选相应的技术人员p选择适当的人做适当的事(have the right people to do the right job)p由不同个性、不同专业技术背景、相同目标的人员构成Best Practice for Team Buil
16、ding (Watson Wyatt, 2001)1.Identify tasks that require interdependence2.Make a charter that explains expectations3.Nominate a visible champion4.Implement teamwork training if necessary5.Give people freedom to do things their own way6.Give everybody access to all needed information7.Conduct team-base
17、d measurements 8.Give team-based rewardsEffective Project Team Characteristics(Meredith & Mantel, p.46)1. Senior members must be politically sensitive2. The members must have a strong problem orientation3. The members must have a strong goal orientation 4. The members must be technically competent5.
18、 The members must have high self-esteem团队有效工作的障碍o 目标不明确o 角色和职责不明确o 项目的规章不健全o 缺乏工作投入o 缺乏沟通o 领导工作不力o 项目团队成员的流动o 不良行为项目组的激励方式短期激励p使项目组成员尝试新的事物p实现里程碑p避免失败p培养项目组成员的自信心项目组的激励方式长期激励p使项目组成员拥有成就感p使项目组成员感到被信任 p提高项目组成员解决问题的能力p避免重复工作项目组成员感到不被激励的原因p高层管理人员对已经授权的事情进行干涉p对员工的需要缺乏明辩及理解p对项目组成员缺乏心理上的支持p对重要信息持保留态度，使项目组成
19、员感到被排斥p缺乏建设性的批评p高层管理人员提出不合理的建议，阻碍了项目的成功He was found, Self-but returnedrealizationPrestigeHe got power,needsFriday became his slave SocialHe found company,needsFriday came alongSafetyHe found shelter,needshe build a hutPhysicalHe found the island,The Robinson Crusoneedshe found food, and he could sle
20、epstoryMotivationsSeven Typical Motivating Factors (Ros Jay)1. Money2. Status3. Recognition4. Responsibility5. Job satisfaction6. Challenge7. Appreciation情景案例：项目领导力情景案例：项目领导力案例背景o 一家中等规模的通讯公司。“你”是公司信息系统部门的负责人，曾经负责过公司的信息系统开发项目o 下文分别设置了“你”所面临的四个情景，这些情景随项目的进展依次出现。每个部分对应了5个解决方案o 试根据项目管理的原理，针对每个情景选择一个“你”
21、认为最合理的解决方案，并解释原因情景1o公司决定要搬迁，要在新址建立新的计算机网络系统。你作为项目经理负责这项工作，目前，这个名为“新建计算机网络”的项目已在进行之中。几个星期以后，你注意到项目的进度对照计划已经延迟。可能是因为网络编程工作中缺少人手，此外，派到你项目组中的一些人看上去太年轻、缺乏经验，碰到小问题就不知所措。在这个项目中，编程负责人是仅次于你的“二把手”，具体负责项目编程工作，他看上去似乎对计算机方面更精通，而不擅长处理“社会关系”。o解决方案一：解决方案一：你决定雇一位顾问。你将这个决定通知编程负责人，但并不向他说明隐含的原因。o解决方案二：解决方案二：你就这件事同编程负责人
22、进行讨论，他允诺“尽可能早”地做出改正。你接受了他的允诺，认为没有必要将这些延迟向公司上级报告，你想看看事情会怎样进展。o解决方案三：解决方案三：你就这件事同编程负责人进行讨论，他允诺“尽可能早”地做出改正。可是，你决定雇一位同事来临时帮忙（在项目预算范围内）。你将这个决定通知项目编程负责人，并告诉他其中隐含的原因。o解决方案四：解决方案四：你将项目的延迟情况及其原因上报给项目监管委员会，并提交了一份变更了的新项目计划。o解决方案五：解决方案五：你召集项目相关人员开会，向大家通报项目目前的处境，你记录下所有能追赶上进度的提议，并在会上询问编程负责人他有什么好的建议。情景2o项目（“新建计算机网
23、络”）又恢复正轨了。突然有一天，公司管理层问你是否愿意去负责一个名为“项目管理网络”的项目。这个项目将覆盖你所在公司的所有项目的运作情况，而且从公司的网络系统能够进入到这些项目运营系统。公司对这个项目已经酝酿了很久，你也等待了很久。但是，目前这个项目还缺少财务及其它重要的计划信息。你应该怎么办？o解决方案一：解决方案一：接受这个挑战，然后自己立刻去搜集更多的财务信息和重要的计划数据。o解决方案二：解决方案二：接受这个挑战，但是要求要尽快地提供令人满意的计划和财务数据。o解决方案三：解决方案三：告诉公司管理层你愿意接受这个项目并担任项目经理，但是要等到有了更完备的财务和计划数据之后你才会做出最后
24、的决定。o解决方案四：解决方案四：不接受这个项目经理的职位。o解决方案五：解决方案五： 探寻是否有可能把你现在正在做的项目和这个新项目合并成一个更大的新项目，以便使全公司范围内的项目管理完全合理化。 情景3o突然间，你发现“新建计算机网络”项目的财务状况完全失控。很显然，除非你采取极端的措施，否则这个项目，特别是作为项目经理的你将会处于非常严重的麻烦之中。你该怎么办？o解决方案一：解决方案一：立刻引进优秀的能人来找出问题所在。o解决方案二：解决方案二：改变项目组的人员分配。让最优秀的能手即刻开始一项财务更新计划，把那些不能完全胜任项目工作的人员派去参加一个项目管理培训班，为的是能让他们在项目的
25、最后几个阶段全力以赴地工作。项目的编程负责人也被归入后者。o解决方案三：解决方案三：你立刻亲自着手解决这个问题，并让项目组成员通宵达旦地工作来弥补失误以便赶上进度。o解决方案四：解决方案四：对项目的变化以及项目费用超出预算的可能性之大表示接受，并立刻将项目当前的状况上报给项目监管委员会。o解决方案五：解决方案五：暂时选择“质量换时间”的解决方式，当问题解决之后，在项目的后期再力求获得适当的质量。情景4o突然有一天，你被叫去与公司总经理碰面，他通知你为了在“五一”之前完成项目，项目时间进度表必须彻底地缩减。这就意味着要比原先订好的完工日期提前4个月。你该怎么办？o解决方案一：解决方案一：立刻引进
26、优秀的能人来找出处理这一新情况的方法。o解决方案二：解决方案二：改变项目组的人员安排。让最能干的人员立即着手重新制定计划，而把那些能力次之的人员派去参加一个“项目应急计划”速成班，为的是能让他们在项目的结束阶段全力以赴地工作。o解决方案三：解决方案三：你立刻着手亲自解决这个问题，并让项目组成员通宵达旦地工作来补救目前的处境。o解决方案四：解决方案四：你立即召开一次有项目监管委员会参加的会议，通知他们现在项目的预算和进度计划都将有重大的改变。你等待项目监管委员会的建议，并把你的行动上报总经理。o解决方案五：解决方案五：你立刻采取“质量换时间”的解决方式来应付时间的缩短，假设目前对质量的要求已经降低了，而且也许在以后的某个阶段能够对质量再进行弥补。
