1、2022年10月21日星期五第三章人力资源管理诊第三章人力资源管理诊断工具与方法断工具与方法主要内容主要内容人力资源管理诊断导论人力资源管理诊断导论 1人力资源管理诊断程序人力资源管理诊断程序 2人力资源管理诊断工具与方法人力资源管理诊断工具与方法 3人力资源管理诊断技术人力资源管理诊断技术 4人力资源管理诊断案例人力资源管理诊断案例 5人力资源管理诊断展望人力资源管理诊断展望 610/21/2022管理咨询的使命，角色以及解决的问题管理咨询的使命，角色以及解决的问题信息资料收集诊断与解决问题咨询服务与指导实施主要活动角色解决问题1、资料收集与研究：收集行业信息，研究行业标竿2、问题研究与讨论
2、明确成功要素，文化特点，核心价值与常见到困惑1、诊断与问题界定：界定与明确核心问题确定解决问题思路和方法2、咨询服务与报告撰写报告，专业研讨与讲演1、咨询与培训宣讲咨询报告，说服客户接受报告方案，客户培训与咨询评估2、后期服务在线支持，后期跟踪现场辅导研究员，商人，老师分析员，医生，专家监工，裁判，协调员战略，文化，制度机制，成功要素利润，价值链核心关键，问题角度思路，方法，体系制度，人际关系，认识认识，方法，技能、统一，系统，提高10/21/2022内容内容管理咨询的思想管理咨询的思想思考方法与过程思考方法与过程分析与解决问题方法分析与解决问题方法常用分析模型常用分析模型工具与方法在人力资源
3、管理诊断工具与方法在人力资源管理诊断中的应用中的应用 第三章第三章 HRM诊断工具与方诊断工具与方法法10/21/2022管理咨询的思想管理咨询的思想u四种效应四种效应u简单就是美简单就是美u牺牲决策牺牲决策u信任和怀疑的辩证信任和怀疑的辩证u效率专家效率专家u8020效率法则效率法则木桶效应木桶效应鸟笼效应鸟笼效应青蛙效应青蛙效应螃蟹效应螃蟹效应10/21/2022方法方法明晰关键问题是思考问题的核心明晰关键问题是思考问题的核心剖析问题结构分析问题思考的工具思考问题的要点问题树鱼骨图关键路径法价值树法多因素评分法相互独立，完全穷尽，同一层面20/80原则客户的真正需求以事实为依据事实是解决要
4、点以假设为导向假设是问题动力以逻辑为纽带逻辑是咨询生命力环境分析（两种）行业分析（五种）企业分析（七种）其他分析（五种）10/21/2022解决问题途径解决问题途径头脑风暴，但不是越多越头脑风暴，但不是越多越好好结构性思结构性思维维金字塔的金字塔的归纳与演绎归纳与演绎使用使用子子问题的是与否通子子问题的是与否通过验证的内容统筹过验证的内容统筹鱼骨图鱼骨图决策树决策树来分析，来分析，重要是洞重要是洞察关键问察关键问题题在问题研究结论提出在问题研究结论提出前后与关键人员沟通前后与关键人员沟通是基础是基础组织想法，产生假设制定研究计划与验证方法实施验证并分析 确定问题并呈文螺旋循环解决问题平台螺旋循
5、环解决问题平台10/21/2022思维工具与解决方法结合使用才是解决问题的根本思维工具与解决方法结合使用才是解决问题的根本人的观念和思维方法客观工具头脑风暴法基准法特尔斐法名义群体法问题树鱼骨图关键路径法价值树法多因素法理论1、设想最后结果2、逆向思维3、随时讨论想法4、反复揣摩5、广泛阅读6、兼听意见1、提问2、听3、辩论融和4、对别人的想法表现热情5、画里画外6、揣摩总结10/21/2022观念与思维的方法观念与思维的方法头脑风暴法头脑风暴法1/31/3人的观念和思维方法客观工具头脑风暴法基准法特尔斐法名义群体法问题树鱼骨图关键路径法价值树法多因素法原则类型操作步骤1、不对任何想法做批评鼓
6、励想法天马行空想法多多益善2、尽可能综合并发挥其他想法3、准备放弃自己想法心态4、问题围绕主题5、鼓励激进的想法1、企业远景规划与战略选择2、产品概念，未来发展，管理问题，改善方法，改善程序，流程与价值链分析3、规划与故障检修1、会议的准备：让参加会议的人对问题有足够的了解2、会议召开：510人为好，人员多方面，多专业，主持人主要工作就是记录3、方案整理与归纳：归类问题，精简问题细化、具体化想法10/21/2022观念与思维的方法观念与思维的方法基准法基准法2/32/3人的观念和思维方法客观工具头脑风暴法基准法特尔斐法名义群体法问题树鱼骨图关键路径法价值树法多因素法结构操作步骤经验1、客户服务
7、绩效2、产品服务绩效3、核心业务流程4、支持流程与绩效5、雇员绩效6、供应商绩效7、技术绩效8、新产品创新绩效9、成本与财务绩效1、设计一个系统，以使管理人员实现组织战略目标2、确立衡量绩效的共同标准3、制定计划收集处理分析改正绩效的措施1、每个企业都有自己的特点，不要简单模仿2、运用标杆基准法时候抓住主要表现要素进行对比3、根据对比后建立改进措施10/21/2022观念与思维的方法观念与思维的方法3/33/3特尔斐法和名义群体法特尔斐法和名义群体法人的观念和思维方法客观工具头脑风暴法基准法特尔斐法名义群体法问题树鱼骨图关键路径法价值树法多因素法背靠背解决问题10/21/2022分析问题的工具
8、分析问题的工具问题树问题树1/51/5举例举例是否进入矿泉水市场企业是否会获得利润该战略是否企业总体战略一致潜在销售额衍生的费用是否与形象一致是否保持竞争性是否与企业目标市场细分一致总市场规模多少企业可能的市场分额多少增加营销费用增加运营费用是否具备差异化经营能力是否使企业接近竞争对手问题问题子问题子问题子子问题子子问题确保考虑的问题没有遗漏把握问题的逻辑思路明确分析的重点确定要验证的论点相互独立，完全穷尽逻辑清晰深刻洞察与分析直到能证明为止问题同层次用分析问题代替对问题的分解10/21/2022分析问题的工具分析问题的工具鱼骨图鱼骨图2/52/5市场分额减少市场分额减少人员人员渠道渠道广告广
9、告竞争竞争缺少营销人才人员培训不足渠道不畅选购不方便经营网点少无形投入少品牌意识不足缺少营销策略进口产品快速进入地区支持企业进入举例举例对问题各侧面以及相对问题进行研究对侧面问题进行逻辑排序培养从整体审视局部的眼光鱼头为核心问题鱼刺为问题关键要素产用于质量类问题分析分析顺序先易后难具体细化子子问题可以假设，然后验证鱼骨图最为分析问题主要原因的基础平台10/21/2022分析问题的工具分析问题的工具关键路径法关键路径法3/53/5举例举例把一项工作的几个部分整合起来，对整个项目进行有效的统筹和调度确保资源最少，效果最大在各个路径中找出路径和精力最长的称为关键路径关键路径经过改变后就成为非关键路径
10、主要用于项目管理和流程分析（实际中的）找出流程可以有效控制的地方，但不是再造流程，不是本质变革10/21/2022分析问题的工具分析问题的工具价值树法价值树法4/54/5定位高层管理者财务分析绩效分析所有者权益净利率资产净利率权益系数销售净利率总资产周转率总资金所有者权益税后净利销售收入总资产所有者权益负债全面客观地揭露企业的财务状况和经营状况抓住主要矛盾更加有说服力评价企业经营将每个指标逐级分解成为其他指标组合，便于系统分析企业问题原因绩效分析重点在于各个部门团队业绩，影响负责人的业绩是站在股东视角看待问题，并从全局的角度分析和看待基层绩效问题是细化解释关键指标变动的原因举例举例10/21/
11、2022分析问题的工具分析问题的工具多因素评分法多因素评分法5/55/5评议指标权重潜在目标企业领导基本素质10企业1企业企业产品市场占有率18基础管理水平15员工素质12长期发展能力10行业影响10自身企业融和性15举例举例将客户企业定性的评价量化得出分析具体要素选择可以根据企业的实际情况考虑指标选取要慎重，避免遗漏权重选择要尽量客观多因素评分法主要用在投资前的部分评判10/21/2022管理咨询中常用分析模型管理咨询中常用分析模型企业PESTPEST分析，分析，SWOTSWOT分析分析五力分析五力分析行业矩阵分析行业矩阵分析行业生命周期行业生命周期分析分析行业价值链分行业价值链分析析供求曲
12、线分析供求曲线分析流程分析流程分析平衡计分卡、平衡计分卡、博弈论模型博弈论模型线性规划、回归分析线性规划、回归分析BCGBCG矩阵矩阵竞争矩阵竞争矩阵7 7S S模型模型企业价值链模型企业价值链模型关键成功要素关键成功要素10/21/2022环境分析模型环境分析模型PESTPEST分析分析1/21/210/21/2022环境分析模型环境分析模型SWOTSWOT分析分析2/22/2机会与发展威胁与挑战内部劣势内部优势确认当前战略确定外部环境中关键因素的变化（不超过8个）确定企业资源组合能力中优势与劣势关键因素根据实际企业表现，进行逐项打分，根据加权设计得出代数和根据结果，对应左边图确定企业战略方
13、向和能力10/21/2022行业分析模型行业分析模型五种竞争力模型五种竞争力模型1/41/4确认竞争对手建立对手档案相互比较相互地位目标客户细分市场、客户承受价格、渠道结构，经销商，行业成熟度、产品成熟度供应商行业结构企业对供应商依赖程度产品转换成本争夺同价值产品与服务进入领域 的难易情况规模经济、资金要求转换成本产品特色以及渠道获得力10/21/2022行业分析模型行业分析模型行业结构矩阵行业结构矩阵2/42/4离散：数量多，没有突者每个企业都是低利润比如：小卖店专业：很多竞争者，最成功者垄断某个特别市场比如：化妆品对峙：数量少，没有企业占有明显优势行业周期性明显，一家投资增长，另一个很快跟
14、进规模：数量少，前一两家利润极高，而其他利润很低比如“半导体芯片10/21/2022行业分析模型行业分析模型行业生命周期分析行业生命周期分析3/43/4描述描述产品成熟度产品成熟度初始初始成长成长成熟成熟衰落衰落成长率成长率产业潜力产业潜力产品线产品线竞争对手数竞争对手数市场分额的市场分额的变动变动竞争模式竞争模式进入难易程进入难易程度度技术技术10/21/2022行业分析模型行业分析模型行业价值链分析行业价值链分析4/44/4原材料初级加工服务零部件制造零售商产成品生产商分销商10/21/2022企业分析模型企业分析模型波士顿矩阵波士顿矩阵1/51/5明星类业务问题类业务金牛类业务廋狗类业务
15、主要用于企业内部企业内部跨部门资金应与联系解决资源冲突问题不适合业务组合，适应产品组合10/21/2022企业分析模型企业分析模型竞争矩阵竞争矩阵2/52/510/21/2022企业分析模型企业分析模型投资回报率投资回报率/相对市场分额矩阵相对市场分额矩阵3/53/51410/21/2022企业分析模型企业分析模型7S7S模型模型4/54/510/21/2022企业分析模型企业分析模型关键成功因素关键成功因素5/55/5工业部门类别关键成功因素石油行业原材料资源船舶制造、钢铁生产设施航空、高保真设计能力纯碱、半导体生产技术百货商场、零部件产品范围，种类和花色大规模集成电路，微机工程设计，技术能
16、力电梯、汽车销售渠道，售后服务啤酒、家电，胶卷销售网络阶段关键成功要素投入期销售、消费者信赖，市场分额成长期对市场敏感，推销产品质量成熟期生产效率和产品功能，新产品创新衰退期回收资金，缩减生产能力10/21/2022其他常用分析模型其他常用分析模型流程分析流程分析1/31/310/21/2022其他常用分析模型其他常用分析模型平衡计分卡平衡计分卡2/32/3资本利用率现金流量利润预计可信性市场分额增长率存货周转率资本集中度机器设备利用率新产品销售率品牌知名度客户满意指数市场分额新产品开发时间改进指数率员工态度调查员工建议数员工收益10/21/2022经济学中很多变量之间都是随机关系，有关计算方
17、法和理论成为回归分析回归方程式：根据样本观察值对模型参数的估计对回归方程参数进行能够显著测试利用回归方程进行预测其他常用分析模型其他常用分析模型回归分析，博弈论回归分析，博弈论3/33/3回归分析博弈方法的引入，对企业导致的产量与定价战略的研究发展到比较完整的水平，在大多数企业中，各公司都是相互依存的，对与每次竞争，其他竞争者都会采取反击，最后所有人的收益状况都会变差博弈论分析10/21/2022工具与方法在人力资源管理诊断中的应用工具与方法在人力资源管理诊断中的应用u人力资源规划工具和方法人力资源规划工具和方法 人力资源战略制定必须以企业的内、外部环境为依人力资源战略制定必须以企业的内、外部
18、环境为依据，不同的企业环境要求有不同的人力资源管理战据，不同的企业环境要求有不同的人力资源管理战略。略。分析影响人力资源管理的外部环境的工具分析影响人力资源管理的外部环境的工具PEST分析分析 分析影响人力资源管理的内部环境的工具分析影响人力资源管理的内部环境的工具SWOT分析分析10/21/2022企业企业经济环境经济环境政治环境政治环境技术环境技术环境社会环境社会环境经济增长经济增长货币政策货币政策利率利率投资、就业投资、就业政府政策政府政策法律法律法规法规技术变革速度技术变革速度产品生命周期产品生命周期新技术新技术人口、地理人口、地理教育教育生活方式生活方式社会价值社会价值生态保护生态保
19、护人力资源战略制定工具人力资源战略制定工具PESTPEST分析分析10/21/2022人力资源战略制定工具人力资源战略制定工具PESTPEST分析分析 PEST分析是战略外部环境分析的基本工具，用于分析是战略外部环境分析的基本工具，用于分析企业所处的宏观环境对于战略的影响。分析企业所处的宏观环境对于战略的影响。PEST分析同样也可用于分析影响人力资源战略的分析同样也可用于分析影响人力资源战略的外部环境。外部环境。政治法律环境政治法律环境 经济环境经济环境 社会文化环境、自然环境社会文化环境、自然环境 技术环境技术环境10/21/2022 政治法律环境政治法律环境 政治体制政治体制 经济管理体制
20、经济管理体制 政府与企业关系政府与企业关系 人力流动活动的法令法规、人力流动活动的法令法规、方针政策方针政策 如政府有关人员招聘、如政府有关人员招聘、工时制、最低工资的工时制、最低工资的强制性规定，现行的强制性规定，现行的户籍制度、住房制度、户籍制度、住房制度、人事制度和社会保障人事制度和社会保障制度制度 经济环境经济环境 经济方面的各种变化会经济方面的各种变化会影响企业用工的数量和影响企业用工的数量和质量质量 处于萧条时期，人处于萧条时期，人力资源的获得及人力资源的获得及人工成本低，但企业工成本低，但企业对人力资源的需求对人力资源的需求会减少；会减少；处于通货膨胀阶段，处于通货膨胀阶段，劳动
21、力成本高，但劳动力成本高，但企业对人力资源的企业对人力资源的需求将增加。需求将增加。人力资源战略制定工具人力资源战略制定工具PESTPEST分析分析10/21/2022人力资源战略制定工具人力资源战略制定工具PESTPEST分析分析 人口环境（尤其是企业所人口环境（尤其是企业所在地的人口环境）在地的人口环境）人口规模：社会总人口人口规模：社会总人口的多少直接影响社会人的多少直接影响社会人力资源的供给力资源的供给 年龄：年龄的差异决定年龄：年龄的差异决定企业企业获取人力资源企业企业获取人力资源时必须因人而异时必须因人而异 企业在选择企业地址的企业在选择企业地址的时候，对企业所在地区时候，对企业所
22、在地区的劳动力质量和结构很的劳动力质量和结构很重视重视 社会文化因素社会文化因素 社会文化反映个人的基社会文化反映个人的基本信念、价值观和规范本信念、价值观和规范的变动。的变动。人们崇尚职业的新奇性人们崇尚职业的新奇性和变换性，那么人力资和变换性，那么人力资源在各企业之间的流动源在各企业之间的流动频率就高频率就高 人们追求工作的安全感人们追求工作的安全感和稳定性，那么人力资和稳定性，那么人力资源在各企业之间的流动源在各企业之间的流动就相对较少就相对较少社会文化环境、自然环境社会文化环境、自然环境10/21/2022人力资源战略制定工具人力资源战略制定工具PESTPEST分析分析 技术环境技术环
23、境 科技对企业人力资源战略的影响是全方位的科技对企业人力资源战略的影响是全方位的 例如，互联网技术的飞速发展，使招聘计划发生例如，互联网技术的飞速发展，使招聘计划发生变化。网络招聘不但可以节约招聘成本，同时也变化。网络招聘不但可以节约招聘成本，同时也扩大招聘对象范围扩大招聘对象范围 再如，新机器再如，新机器 的采用减少企业对低技能人力资源的采用减少企业对低技能人力资源的需求，而新技术的引进创造新的工作岗位，对的需求，而新技术的引进创造新的工作岗位，对高级技术工人的需求会增加高级技术工人的需求会增加10/21/2022人力资源战略制定工具人力资源战略制定工具SWOTSWOT分析分析SWOT分析法
24、是将企业外分析法是将企业外部环境的机会（部环境的机会（O）与威）与威胁（胁（T），内部环境的优），内部环境的优势（势（S）与劣势（）与劣势（W）同）同列在一张十字形图表中加列在一张十字形图表中加以对照，可以一目了然地以对照，可以一目了然地看出企业的环境情况，又看出企业的环境情况，又可以从内部环境条件的相可以从内部环境条件的相互联系中作出更深入的分互联系中作出更深入的分析评价。析评价。优势（优势（S）劣势（劣势（W）与其他企业相比具与其他企业相比具有优势的领域，如有优势的领域，如企业发展前景好、企业发展前景好、员工的预期收入高员工的预期收入高等等与其他企业相比，企与其他企业相比，企业处于落后地位
25、的方业处于落后地位的方面，如对劳动力市场面，如对劳动力市场了解不够或企业员工了解不够或企业员工的工作环境较差等的工作环境较差等机会（机会（O）威胁（威胁（T）有利于企业发展或有利于企业发展或为其开辟新的生存为其开辟新的生存空间的各种趋势及空间的各种趋势及环境，例如产品市环境，例如产品市场需求增长、企业场需求增长、企业急需人才供给的增急需人才供给的增加等加等存在潜在危险的领域，存在潜在危险的领域，例如竞争对手给员工例如竞争对手给员工加工资，并为员工提加工资，并为员工提供更好的发展机会以供更好的发展机会以及新竞争者的加入等及新竞争者的加入等10/21/2022人力资源战略制定工具人力资源战略制定工
26、具SWOTSWOT分析分析 SWOTSWOT分析步骤分析步骤列出列出SFASSFAS表格表格 结合外部因素表（EFAS）和内部因素表（IFAS），分别列出影响组织战略制定的外部和内部因素，并将各个最重要的因素压缩到10个左右，列出战略因素分析总结表（SFAS）。分析分析SWOTSWOT 在每个因素后面指出它的属性，是优势（S）、劣势（W）、机会（O）还是威胁（T）。赋以权重赋以权重 分别对各个因素赋以权重，权重之和为1.0。进行评分进行评分 根据组织管理层对这些因素进行评分。算出加权分算出加权分 分别根据权重和评分之积，计算出各个因素的加权分。进行战略分析进行战略分析 根据结果进行战略分析。从
27、利用机会、发挥优势、扭转劣势、回避威胁四个不同的角度发现战略课题和思路。10/21/2022人力资源战略制定工具人力资源战略制定工具TOWSTOWS矩阵矩阵 SWOTSWOT分析可生成多个可能的战略方案，分析可生成多个可能的战略方案，TOWSTOWS矩阵（将矩阵（将SWOTSWOT倒过来）能把面临的外部机会和威胁与公司内部优势和劣倒过来）能把面临的外部机会和威胁与公司内部优势和劣势相匹配。势相匹配。结合人力资源管理流程策略，可得到结合人力资源管理流程策略，可得到4 4类可能的战略选择类可能的战略选择p SOSO战略战略 （通过思考利用公司优势、抓住机会的途径产生）p WOWO战略战略 （通过思
28、考力图克服劣势、利用机会的途径产生）p STST战略战略 （通过思考利用公司优势、躲避威胁的途径产生）p WTWT战略战略 （通过思考使劣势最小化、躲避威胁的途径产生）10/21/2022 优势（S）员工专业素质高员工专业素质高员工工作士气高昂员工工作士气高昂 劣势（W）绩效考评制度不合理绩效考评制度不合理缺乏具有某些关键技能的人才缺乏具有某些关键技能的人才直线经理仍崇尚以行政管理为导向的管理风格直线经理仍崇尚以行政管理为导向的管理风格 威胁（T）新竞争对手加入新竞争对手加入市场竞争压力大市场竞争压力大 机会（O）劳动力市场专劳动力市场专业人士供给充分业人士供给充分可利用员工对可利用员工对培训
29、的兴趣进行培训的兴趣进行教育投资教育投资 人力资源的人力资源的SOSO战略战略组织设计与发展组织设计与发展招聘：招聘最好人才，适当储备，招聘：招聘最好人才，适当储备，特别是核心职位特别是核心职位人员配置：不要让有潜力的员工人员配置：不要让有潜力的员工在同一职位待得太久在同一职位待得太久能力发展能力发展绩效与激励绩效与激励 人力资源的人力资源的WOWO战略战略组织设计与发展组织设计与发展招聘招聘人员配置人员配置能力发展：争取更多的培训投资与岗位轮换机会；能力发展：争取更多的培训投资与岗位轮换机会；加大对直线的人力资源管理与管理技能培训加大对直线的人力资源管理与管理技能培训绩效与激励：将个人目标与
30、公司目标结合，评估能绩效与激励：将个人目标与公司目标结合，评估能力，发挥绩效管理的监测诊断功能，为培训提供依力，发挥绩效管理的监测诊断功能，为培训提供依据据 人力资源的人力资源的STST战略战略组织设计与发展：责任下放，扩组织设计与发展：责任下放，扩展职责，自由做出判断展职责，自由做出判断招聘招聘人员配置人员配置能力发展能力发展绩效与激励：找出业绩拙劣的员绩效与激励：找出业绩拙劣的员工，快速淘汰工，快速淘汰 人力资源的人力资源的SOSO战略战略组织设计与发展组织设计与发展招聘：改变员工价值定位以吸引、招聘：改变员工价值定位以吸引、保留更多人才保留更多人才人员配置人员配置能力发展能力发展绩效与激
31、励绩效与激励举例举例10/21/2022财务要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么？要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么？目标目标 评估评估 指标指标 计划计划学习与成长要实现设想，我们将如何保持改变和提高能力？要实现设想，我们将如何保持改变和提高能力？目标目标 评估评估 指标指标 计划计划客户要实现我们的设想，我们应该要实现我们的设想，我们应该向客户展示什么？向客户展示什么？目标目标 评估评估 指标指标 计划计划流程要股东和客户满意，哪些业务要股东和客户满意，哪些业务过程我们应有所长？过程我们应有所长？目标目标 评估评估 指标指标 计划计划公司经营战略公司经营战略|平衡计分卡是
32、很好的战略执行工具，同时也是很好的战略实施的思路与方法。平衡计分卡是很好的战略执行工具，同时也是很好的战略实施的思路与方法。|平衡计分卡既可以应用于公司经营战略的执行工具，也同样可以应用于其它战平衡计分卡既可以应用于公司经营战略的执行工具，也同样可以应用于其它战略，略，如人力资源战略的执行工具如人力资源战略的执行工具。人力资源战略执行工具人力资源战略执行工具平衡计分卡平衡计分卡10/21/2022人力资源战略执行工具人力资源战略执行工具平衡计分卡平衡计分卡 财务财务组织核心能力与职组织核心能力与职业化人才队伍维度业化人才队伍维度要在组织核心能力培育与职业化人才队伍建设方面取得成功，我们应向公司
33、展示什么 人力资源管理的使命与产出维度 客户客户员工维度员工维度要实现我们的设想，我们应该向员工展示什么？流程流程人力资源管理流程人力资源管理流程维度维度 要公司和员工满意，我们应该在哪些人力资源管理流程上有所专长？学习与成长维度学习与成长维度 要实现设想，我们将如何保持、改变和提高自身能力？包括人力资源从业人员与相关人员的核心能力、信息技术与组织气氛。参照平衡计分卡的参照平衡计分卡的4 4个维度的逻辑关系，可将人力资源个维度的逻辑关系，可将人力资源战略的平衡计分卡战略的平衡计分卡4 4个维度定义为：个维度定义为：10/21/2022人力资源战略执行工具人力资源战略执行工具平衡计分卡平衡计分卡
34、公司战略分析公司战略分析方向战略经营战略职能战略定义、建立平衡计分卡的经营单位建立平衡计分卡建立平衡计分卡绘制可视化战略地图找出战略的关键成功因素开发4个维度的关键测评指标确定指标值（35年）制定人力资源战略实施方案制定人力资源战略实施方案制定战略行动计划制定预算制定具体行动规程人力资源战略评估、反馈与修正人力资源战略评估、反馈与修正战略评估与控制战略反馈战略修正10/21/2022人力资源计划人力资源计划招聘招聘绩效管理绩效管理薪酬激励薪酬激励职业发展职业发展培训培训领导能力领导能力领导胜任力模型领导胜任力模型专业序列胜任力模型专业序列胜任力模型全员核心胜任力模型全员核心胜任力模型胜任能力与
35、绩效胜任能力与绩效 目标结合目标结合以胜任能力为基础以胜任能力为基础以胜任能力为基础的以胜任能力为基础的 职业发展阶段职业发展阶段以胜任能力为基础以胜任能力为基础 的培训发展的培训发展组织差距分析组织差距分析职位的胜任能力职位的胜任能力以胜任能力为基础以胜任能力为基础领导胜任能力领导胜任能力 模型模型人力资源战略执行工具人力资源战略执行工具“弥补差距弥补差距”人力资源战略实施模型人力资源战略实施模型10/21/2022人力资源战略执行工具人力资源战略执行工具“弥补差距弥补差距”人力资源战略实施模型人力资源战略实施模型 在公司层面战略指导下的对人力资源的整体要在公司层面战略指导下的对人力资源的整
36、体要求，使建立求，使建立“弥补差距弥补差距”人力资源战略实施模型人力资源战略实施模型的基础。的基础。将公司层面战略逐步分解可以形成对人力资源要求的核心竞争能力体系。根据这些能力要求的具体内容对公司现有的人力资源进行比较和评估，找出人员现有能力与所要求的能力之间的差距。进行有针对性的规划、发展、招聘和激励留用，最终使既定人力资源战略得到具体的贯彻实施。10/21/2022人力资源战略执行工具人力资源战略执行工具“弥补差距弥补差距”人力资源战略实施模型人力资源战略实施模型了解公司层面了解公司层面战略战略确定人力资源确定人力资源战略战略寻找寻找“差距差距”弥补弥补“差距差距”了解公司层面的战略了解公司层面的战略了解公司的愿景、经营目标了解公司的使命公司人力资源战略分析公司人力资源战略分析SWOT分析PEST分析理想与现实之间的差距理想与现实之间的差距公司现有人力资源有哪些缺点或者不足制定行动计划制定行动计划改进现有人力资源管理哪些环节？招聘？绩效？建立哪些？加强哪些？10/21/2022
